Mediul de acţiune al societăţilor transnaţionale este un mediu intern, unul domestic, unul străin şi unul internaţional.Mediul, in general, presupune acele forţe care influenţează dezvoltarea şi activitatea unei firme. Forţele ce definesc mediul unei firme sunt, cel mai adesea, forţe necontrolabile. Acestea dau dimensiunea riscului in activitatea oricărei intreprinderi şi sunt externe acesteia, cum ar fi competiţia, variabilele economice, socioeconomice, financiare, legale, culturale, tehnologice, etc. Printre forţele asupra cărora o firmă are controlul se numără, de regulă, factorii interni ai corporaţiei, cum ar fi factorii de producţie (capital, resurse umane) sau elemente ce ţin de organizarea firmei (ca producţia sau marketingul). Elementele ce pot fi controlate de către firmă alcătuiesc mediul intern al firmei. Celelalte formează mediul extern.

Mediul extern este extrem de complex. In cazul unei corporaţii transnaţionale, mediul extern este unul domestic, autohton, respectiv acele elemente necontrolabile ce acţionează in ţara de origine a firmei, mediul străin, determinat de acei factori ce ţin de ţările in care firma acţionează prin intermediul filialelor şi mediul internaţional, care reprezintă interacţiunea dintre mediul străin şi cel domestic, precum şi relaţiile dintre filiale, atunci cand filiala dintr-o ţară are relaţii cu o altă filială situată intr-o a treia ţară. Mediul internaţional este, in ultimă instanţă, „spaţiul” de manevră al societăţilor transnaţionale.

Atunci cand ne referim la mediul internaţional, il privim cel mai adesea prin prisma internaţionalizării firmei. Motivaţiile internaţionalizării sunt extrem de complexe. O primă motivaţie ar constitui-o căutarea de noi pieţe. Se poate spune că firma atinge un asemenea grad de dezvoltare, incat piaţa internă devine insuficientă şi extinderea pe terţe pieţe se arată a fi soluţia cea mai bună. Un alt motiv, specific corporaţiilor ce acţionează in special in sectorul primar, il reprezintă căutarea de noi surse de aprovizionare cu materii prime sau surse mai ieftine de aprovizionare.

Forţa de muncă mai ieftină este un al motiv pentru care o firmă işi extinde activitatea dincolo de graniţele ţării de origine, iar această motivaţie nu este deloc de neglijat, avand in vedere că foarte multe dintre marile companii ce acţionează in domeniul fabricării bunurilor electrocasnice, de exemplu, şi-au delocalizat, practic, industria, in ţări precum China sau Taiwan. Nici acţiunile statelor gazdă, de a atrage şi a incuraja investiţiile străine, nu sunt de neglijat. Căderea comunismului a adus, poate, cea mai mare ofertă, concentrată in timp şi spaţiu, pentru investiţii.

Multe dintre societăţile transnaţionale care işi au sediul in ţări dezvoltate işi extind activitatea dincolo de graniţele naţionale, ca urmare a existenţei unei puternice concurenţe pe piaţa locală. Exigenţele mai reduse pe anumite pieţe pot constitui o motivaţie pentru internaţionalizare.

Ocolirea de bariere vamale, exploatarea diferenţelor existente in nivelurile de impozitare din diferite ţări, prelungirea duratei de viaţă a produsului, exploatarea avantajului tehnologic pe care il deţine firma la un moment dat, oportunităţile oferite de o infrastructură performantă, toate acestea şi incă multe altele pot constitui motive de internaţionalizare a firmelor.

Care sunt pieţele spre care se indreaptă investitorii străini? Cea mai mare parte a investiţiilor străine directe se indreaptă către ţările dezvoltate, dar ţările in dezvoltare au un potenţial şi o atractivitate din ce in ce mai ridicată. Tradiţional, piaţa corporaţiilor transnaţionale este dominată de triada America de Nord (SUA şi Canada), al cărei lider de necontestat este SUA, UE şi Japonia. SUA este, incă, cea mai competitivă economie a lumii, chiar dacă in ultimii ani evenimentele petrecute in economia mondială ii determină pe unii analişti să fie mai sceptici in ceea ce priveşte supremaţia americană in viitor. SUA este o ţară ce a devenit mit datorită libertăţilor individului, sistemului bazat pe piaţă, optimismului, spiritului de aventură, asumării riscului, egalităţilor de şansă şi democraţiei. Visul american este, poate, cel mai de succes „produs” vandut de America; atunci cand ai cu adevărat ceva de spus, in orice domeniul, nu poţi obţine consacrarea decat in SUA!

Avantajele pe care le oferă piaţa americană nu sunt deloc de neglijat. Dimensiunea pieţei, privită atat din perspectiva numărului de consumatori, cat şi din cea a puterii lor de cumpărare, tendinţa societăţii americane spre consum, infrastructură modernă, acces la un sistem eficient şi performant de telecomunicaţii, patria tehnologiei ultraavansate, apropierea de pieţele de capital, bogăţia in resurse naturale şi umane, coroborate cu ceea ce numeam spirit de aventură şi dorinţă de consacrare, fac din piaţa americană dezideratul oricărei companii. Nu trebuie să uităm că cele mai multe dintre marile corporaţii işi au sediul in SUA.

Cu toate acestea, piaţa americană ascunde o multitudine de reglementări „paralele”, rezultate din modelul administrativ al ţării. Fiecare stat are propriile legi, care se suprapun peste cele federale şi uneori sunt extrem de birocratice. La impozitele federale se adaugă impozite locale, care nu de puţine ori au un nivel destul de ridicat. In anumite domenii, capitalul ce poate fi deţinut de o firmă străină este limitat, iar accesul la resurse de finanţare poate deveni extrem de greoi pentru companii care nu sunt americane. Multe dintre firmele străine se asociază cu parteneri locali pentru a surmonta, astfel, dificultăţile.

Uniunea Europeană este acum, din perspectiva extinderii, una dintre cele mai largi pieţe ale lumii. Ca şi in cazul SUA, consumatorii de pe această piaţă au o mare putere de cumpărare, iar investiţiile străine reprezintă un mijloc de a ocoli barierele tarifare, dar mai ales netarifare, ce funcţionează la graniţele Uniunii. Capitalul străin nu intampină dificultăţi administrative, iar garantarea repatrierii capitalurilor şi a profiturilor este oferită de fiecare ţară.

Politica in domeniul concurenţei constituie cel mai important element de mediu din perspectiva corporaţiilor străine ce acţionează pe piaţa europeană. Principalele domenii de acţiune ale politicii concurenţiale in UE sunt:

  • eliminarea acordurilor restrictive privind concurenţa şi a abuzurilor de poziţie dominantă. Inţelegerile intre firme ce stabilesc preţurile pe piaţă sunt interzise, iar Comisia Europeană a luat atitudine impotriva Microsoft, pentru incălcarea regulilor concurenţei, respectiv „abuz de poziţie dominantă”;

  • controlul fuziunilor firmelor, ceea ce inseamnă că orice concentrare ce depăşeşte un anumit nivel trebuie supusă aprobării Comisiei (dacă intreprinderile derulează o cifră de afaceri mai mare de 250 milioane de euro in interiorul UE şi peste 5 milioane de euro in plan global trebuie să supună atenţiei Comisiei orice fuziune sau achiziţie),

  • liberalizarea sectoarelor economice cu statut de monopol şi deschiderea lor către concurenţă, ca cel al telecomunicaţiilor, gaze, electricitate, transport feroviar, monitorizarea subvenţiilor acordate de către stat.

Japonia este, ca şi celelalte pieţe, extrem de competitivă, cu o dimensiune importantă şi exigenţe ridicate din partea consumatorilor.

Sub aspect cultural, diferenţele faţă de celelalte pieţe sunt mult mai mari. Dacă inclinaţia pentru consum este specifică pentru consumatorii americani, economisirea este caracteristică celor japonezi. Spiritul de sacrificiu, loialitatea faţă de companie, mobilitatea redusă a angajaţilor şi structura paternalistă a firmelor japoneze constituie tot atatea diferenţe faţă de celelalte pieţe ale ţărilor dezvoltate. Piaţa japoneză este dominată de companiile japoneze, iar pătrunderea pe această piaţă nu este deloc uşoară. Majoritatea firmelor ce aleg ca destinaţie Japonia, aleg un parteneriat cu o firmă locală pentru a face faţă mai uşor problemelor de mediu cu care se confruntă.

In ceea ce priveşte ţările in dezvoltare, acestea continuă să crească din punct de vedere al atragerii de fluxuri de investiţii străine. Mult mai eterogene decat ţările dezvoltate, atat din punct de vedere al nivelului de dezvoltare, cat şi cultural, majoritatea acestora se inscrie in sfera de influenţă a celor dezvoltate. Astfel, America Latină este preponderent in sfera SUA, Asia se află la conflnţa intereselor Japoniei, dar şi a SUA, Africa in cea a Uniunii Europene. Faţă de ţările Triadei, ţările in dezvoltare se deosebesc prin faptul că sunt intr-o măsură mult mai mare ţări gazdă şi nu ţări de origine. Acest fapt influenţează in primul rand politicile privind investiţiile străine directe, facilităţile de care se bucură investitorii străini fiind direct proporţionale cu „nevoia de investiţii” a ţării respective.

O altă diferenţă derivă tocmai din eterogenitatea deosebit de mare a ţărilor ce formează acest grup. Se detaşează ca importanţă China, care la nivelul anului 2002 a fost cel mai mare receptor de Investiţii străine directe , urmată de celelalte economii din Asia de sud est, India şi ţările latino americane. O situaţie aparte au ţările din fostul bloc comunist, dat fiind faptul că din mai 2004, 8 dintre ele au devenit membre ale UE, iar celelalte se află puternic legate de Uniunea Europeană, ca urmare a perspectivei valului doi de extindere, aşteptat in 2007.

Rusia se află undeva la graniţa dintre ţările dezvoltate şi cele in dezvoltare. Din punct de vedere politic, Rusia incearcă să rămană unul dintre cei mai importanţi actori, iar moştenirea arsenalului armatei sovietice o ajută in acest demers; din punct de vedere economic, deşi confruntată cu foarte multe probleme, Rusia se impune in special datorită resurselor sale naturale extraordinare (in special gaze şi petrol), dar şi a unei pieţe importante, din perspectiva numărului de locuitori şi mai ales a creşterii exigenţelor consumatorilor ruşi. Ţările cele mai sărace, ceea ce inseamnă majoritatea statelor africane şi a celor in Asia centrală beneficiază mult prea puţin de efectele pozitive ale investiţiilor marilor firme. Către aceste ţări se indreaptă cele mai mici fluxuri de investiţii străine, motivele ţinand, in ultimă instanţă, de sărăcia acestor ţări. Cele care au resurse naturale sunt printre puţinele care prezintă interes pentru marile corporaţii ce acţionează in domeniu respectiv. Restul ţărilor se pare că au pierdut pentru moment posibilitatea de a capta din acele efecte de antrenare pe care le produce asupra unei economii internaţionalizarea firmelor dincolo de graniţele ţării de origine. Situaţia gravă in care acestea se află va fi analizată mai pe larg intr-un alt capitol.

Alternative strategice de piaţă ale corporaţiilor transnaţionale

Găsirea proporţiilor corecte intre local şi global in activitatea unei societăţi transnaţionale constituie in prezent cheia competitivităţii acestor firme. Premisele organizării producţiei in străinătate includ transferul unui complex pachet de resurse financiare, tehnologice, manageriale, care dau substanţă investiţiilor străine directe. O firmă transnaţională acţionează practic in trei spaţii: naţional, internaţional şi global. Din punct de vedere al spaţiului naţional, acesta reprezintă rădăcinile avantajelor de competitivitate ale acestor firme. Anumite spaţii naţionale sau regionale generează avantaje competitive in anumite domenii. Firmele care provin dintr-un mediu puternic concurenţial pornesc cu un avantaj suplimentar faţă de firmele care in spaţiul naţional au o concurenţă mai scăzută. Michael Porter considera că piaţa internă constituie pivotul central al competitivităţii, cel mai important atribut ce defineşte abilitatea unei firme de a concura la nivel global, am putea spune, amprenta genetică a competitivităţii companiei respective.

Dimensiunea internaţională, cea care face ca active generatoare de valoare adăugată de pe un teritoriu naţional să fie controlate din afara acestuia, este cea care tinde să devină una din principalele surse ale competitivităţii unei firme. Cele mai indrăzneţe corporaţii se transformă in adevăraţi brokeri de know-how, adunand laolaltă specialişti din toate colţurile lumii. Funcţionarea complexelor transnaţionale permite ca informaţiile şi cunoştinţele acumulate intr-o zonă a lumii să fie valorificate pentru obţinerea de avantaje in alte spaţii geografice.

Acţiunea la scară globală a firmelor permite realizarea unei eficienţe sporite in utilizarea resurselor şi a unui spor de competitivitate. Un alt avantaj al globalizării constă in disiparea riscului. Ceea ce nu poate pătrunde pe o piaţă, pătrunde pe o alta, eşecul fiind mai uşor absorbit.

Extinderea pe o piaţă sau alta depinde de o serie de factori, ce ţin atat de produsul oferit de firma transnaţională, cat şi de piaţa in sine. Printre factorii pieţei, pot fi amintiţi:

ritmul de dezvoltare al pieţei. Dacă dezvoltarea pieţei inregistrează un ritm scăzut, firma poate obţine rezultate foarte bune prin intermediul diversificării produsului, deoarece fiind prezentă pe mai multe pieţe, aceasta ii permite să beneficieze de o cerere mai amplă;

  • stabilitatea pieţei. Dacă cererea este instabilă, firma poate reduce riscul prin intermediul diversificării, crescand numărul pieţelor pe care intră pentru o mai mare stabilitate a vanzărilor;

  • timpul de imitare a produsului din partea concurenţilor. Firmele care lansează produse noi pe o anumită piaţă ştiu că produsul este destinat imitaţiei intr-o anumită perioadă de timp. Durata acestui timp este foarte importantă pentru a alege strategia de expansiune externă. Dacă timpul de imitare este scurt, este preferabil să adopţi o strategie de diversificare, ca urmare a faptului că este necesară intrarea pe mai multe pieţe, pentru a ţine la distanţă concurenţa. Dacă timpul este mai lung, poate fi adoptată o strategie de concentrare;

  • cererea derivată. Firmele care vand pe o piaţă situată aproape din punct de vedere geografic de o altă piaţă sau care este legată prin tradiţie sau diverse acorduri de alte pieţe, se pot orienta către o strategie de diversificare;

  • necesitatea adaptării produsului. Este cunoscut faptul că firmele care reuşesc să crească producţia mai rapid decat concurenţa, pot reduce costurile unitare. Dacă aceste costuri sunt foarte ridicate, este mai dificil să adopţi o strategie de diversificare, ca urmare a vulnerabilităţii in faţa concurenţei;

  • adaptarea comunicaţiei. Dacă costurile pe care firma transnaţională le suportă pentru a modifica mesajele publicitare este foarte crescut, aceasta inseamnă că nu este justificată opţiunea către o strategie de diversificare;

  • economiile de scară obţinute in cadrul distribuţiei. Strategiilede concentrare permit realizarea unor economii de scară la nivelul distribuţiei. Cu cat sunt mai mari volumele de vanzare, cu atat sunt mai mici costurile de distribuţie pe unitatea de produs;

  • controlul pieţei. Produse de tehnologie inaltă, care necesită servicii post-vanzare, reclamă un control susţinut din parteacompaniei mamă;

  • experienţa. Acest lucru se referă mai ales la tinerele societăţi transnaţionale, aflate in plin proces de expansiune, care se află in faza de formare a experienţei, dar şi la “giganţii” pieţei mondiale, care-şi folosesc din plin experienţa pentru a cuceri noi şi noi pieţe;

  • barierele intalnite. Cu cat acestea sunt mai numeroase, cu atat o firmă este, pe de o parte, descurajată să pătrundă pe acea piaţă, iar dacă se decide, totuşi, să o abordeze, va opta mai degrabă pentru o strategie de concentrare;

  • raportul riscuri-beneficii. Atunci cand intreprinderile decid să dezvolte o strategie de export, dezvoltă şi criteriile care privesc distribuţia riscurilor şi raportul acestora cu beneficiile obţinute.

Alegerea strategiei competitive pe pieţele externe este o decizie pe care o firmă transnaţională o ia in două faze principale, şi anume: in prima fază stabileşte dacă există oportunitatea de piaţă, in a doua fază, se examinează strategiile posibile pe care intreprinderea le poate adopta. Astfel, pieţele mai multor ţări sunt considerate o singură piaţă. In consecinţă, firmele transnaţionale distribuie capacităţile de producţie in funcţie de exigenţele reţelei de distribuţie şi de diferenţele costurilor de producţie care există intre ţări, adoptă o politică de marketing orientată in funcţie de exigenţele unui consumator multinaţional şi strange mijloacele financiare de unde condiţiile pieţei sunt mai favorabile şi le distribuie pe diverse pieţe, in funcţie de necesităţi. Compania mamă transferă uneori capitalurile in străinătate pentru a infiinţa societăţi sau pentru a le finanţa, alteori transferă tehnologiile necesare pentru a realiza producţie, fie exportă şi produsele finite şi părţile componente.

Filialelor societăţilor transnaţionale le sunt “trasate” diferite sarcini: unele se ocupă de producţie in aceeaşi ţară sau o exportă, altele se ocupă numai de comercializare, cumpărand de la alte filiale, altele se ocupă fie de producţie, fie de distribuţie.

Dezvoltarea societăţilor transnaţionale este un proces extrem de complex, care are o multitudine de determinări. Teoria internaţionalizării consideră că investiţiile in străinătate sunt apanajul firmelor care au dovedit in spaţiul intern, domestic o superioritate faţă de celelalte companii in ceea ce priveşte cunoştinţele in domeniul producţiei sau marketingului. Această superioritate incearcă a fi exploatată şi pe piaţa internaţională in momentul in care costurile derulării afacerilor intre firme independente sunt mai ridicate decat cele legate de administrarea unei societăţi mixte sau chiar a unei filiale.

Unele companii transnaţionale se orientează in funcţie de costuri şi işi internaţionalizează operaţiile prin integrarea pe verticală. Ele sunt in căutarea de input-uri ieftine şi sigure pentru asigurarea procesului productiv. Companiile transnaţionale ce se dezvoltă pe verticală au ca specific filialele atelier, specializate pe un anumit segment al procesului de producţie, conducand la formarea pieţei interne a companiei şi la internalizarea schimburilor internaţional. Cele mai cunoscute exemple sunt cele ale marilor firme petroliere, care, pentru a putea intări controlul asupra materiilor prime strategice din domeniul petrochimiei din intreaga lume, s-au extins in domeniul extracţiei peste hotare incă de la inceputul secolului, cu scopul de a aduce pe pieţele ţărilor de origine petrolul brut, ce urma să fie rafinat şi apoi vandut. Altele urmează calea integrării prin conglomerare, respectiv cuprinderea in „obiectul de activitate” al corporaţiei a unor activităţi ce nu au legătură intre ele pe linie tehnologică, urmărind exploatarea costului redus al forţei de muncă din anumite regiuni sau ţări. Produsele finite astfel obţinute, mai ieftin, sunt exportate către ţările de origine.

Alte societăţi transnaţionale se orientează către piaţă. Ele sunt acele companii a căror internaţionalizare este motivată de găsirea de noi pieţe de desfacere, procesul de extindere avand loc, de regulă, pe orizontală. Companiile işi inlocuiesc treptat exporturile prin infiinţarea mai intai a unei filiere de vanzare şi apoi trec la producţie. Concentrarea pe orizontală generează „filialele – releu”, care reproduc la o scară mai mică activitatea companiei mamă.

Firmele se pot internaţionaliza pentru a prelungi ciclul de viaţă al produselor lor. In faza de introducere pe piaţă, produsul este mai greu acceptat. Unele dintre ele nici nu trec de acest stadiu. Urmează faza creşterii, cand produsul se impune pe piaţă, şi faza de maturitate, cand produsul este practic consacrat şi vanzările ating cota maximă. Ultima fază a ciclului de viaţă este declinul, cand vanzările scad. Avantajul internaţionalizării este acela că ea permite exploatarea diferenţelor dintre pieţe, astfel incat un produs se poate afla in diferite faze ale ciclului său de viaţă, pe diferite pieţe externe.

Accelerarea procesului de globalizare este strans legat de factorii care au redus costurile tranzacţiilor internaţionale. Unul dintre aceşti factori il constituie promovarea noilor tehnici organizaţionale, care permit conducerea marilor companii mult mai uşor. In opinia unor specialişti1, firmele se vor implica in investiţii externe, numai atunci cand sunt satisfăcute următoarele condiţii:

  • companiile posedă avantaje de proprietate specifice faţă de firmele din ţara gazdă;

  • existenţa unor condiţii politice şi economice, care să favorizeze producţia peste graniţă;

  • este mai profitabil să produci in străinătate, decat să cumperi de la alţii;

  • este mai profitabil să produci in străinătate, decat in propria ţară.

Alianţele strategice - nouă formă de expansiune a societăţilor transnaţionale

Extinderea la nivel internaţional a firmelor implică tranzacţii şi relaţii complexe, atat in interiorul firmei, cat şi in exteriorul acesteia. Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine in ceea ce priveşte atingerea scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. Alianţele strategice s-au dovedit a fi o formă viabilă de astfel de parteneriate, care furnizează accesul la tehnologii complementare, reduce costurile şi riscurile şi crează sinergii. Principalele caracteristici care disting alianţele strategice de tradiţionalele tipuri de acorduri inter-firme sunt:

  • sunt relaţii in dublu sens, bazate pe efort comun şi impărţirea cunoştinţelor pentru scopuri comune, cum ar fi dezvoltarea de noi tehnologii, procese de producţie sau tehnici de distribuţie,

  • au o natură contractuală, cu sau fără participare la capitalul social,

  • reprezintă o componentă a planurilor pe termen lung ale firmei.

Alianţele strategice sunt, totodată, modalităţi de penetrare pe o piaţă, forme de expansiune a corporaţiilor transnaţionale. Ele sunt, de asemenea, forme organizaţionale complementare, necesare a crea, a menţine şi a creşte valoarea avantajelor tehnologice. Alianţele strategice reprezintă, in fapt, acorduri intre firme pentru a obţine avantaje strategice pe diferite pieţe, in diferite medii de afaceri. Alianţele strategice se intalnesc in tot mai multe sectoare de activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporaţiilor. Evoluţia numerică a alianţelor strategice este greu de stabilit.

Majoritatea informaţiilor publicate pană acum sunt rezultatul unor cercetări laborioase efectuate de diverse instituţii. Se apreciază că cea mai mare parte a acestora se regăseşte in domeniul producţiei de mare tehnologie şi in sectoarele puternic informatizate. Cele mai multe dintre alianţele strategice sunt motivate de trei factori, şi anume: promovarea cooperării tehnologice, integrarea proceselor de producţie, acces mai bun la reţelele de distribuţie şi marketing.

O altă caracteristică a acestui tip de parteneriat o reprezintă faptul că el cuprinde cu predilecţie firme mari. In industria computerelor se apreciază că peste două treimi din alianţe sunt intre cei mai mari producători.

Aşa cum era de aşteptat, majoritatea acordurilor strategice au fost incheiate intre firme din ţările Triadei (S.U.A., Japonia, U.E.). Firmele europene au participat la 40% dintre ele, cele japoneze la 38%, iar cele americane la 80%. Prezenţa masivă a americanilor in aceste acorduri se datorează, in primul rand, faptului că americanii sunt incă lideri mondiali in tehnologia de varf, ceea ce le conferă o poziţie avantajoasă şi ii determină pe competitori acestora să folosească noi metode de reducere a acestui decalaj. De cealaltă parte, firmele americane sunt interesate de acces mai liber pe pieţe şi folosesc alianţele strategice pentru a-şi imbunătăţi metodele de conducere sau a-şi lărgi reţelele de distribuţie.

Numărul alianţelor strategice, mai puţin parteneriatele in domeniul cercetării-dezvoltării, a crescut de la 1760 in anul 1990, la 4600 in 1995. Această creştere rapidă reflectă faptul că aceste aranjamente au inceput să fie folosite in mod frecvent de către companiile transnaţionale, ca o substituire, dar şi ca o completare a investiţiilor străine directe.

Din alianţele strategice, 87% se află in cinci sectoare industriale de importanţă majoră: auto, aeronautic, telecomunicaţii, computere şi produse electronice, avand implicaţii profunde in tehnologia de varf. In ceea ce priveşte repartizarea regională, cele mai multe parteneriate se inregistrează intre firme din U.E. şi S.U.A., apoi intre U.E. şi alte ţări, in afara S.U.A. şi Japonia, apoi intre S.U.A. şi Japonia. Cele mai frecvente sunt acordurile dintre doi parteneri (81%) şi intre concurenţi pe aceeaşi piaţă (71%). Un mare număr de coaliţii sunt formate in domeniul dezvoltării produselor (38%), producţia efectivă şi strategiile de marketing, care, impreună cu primele, totalizează 66% din totalul tipurilor de alianţe. Trebuie remarcat că toate aceste sectoare sunt caracterizate de costuri mari de intrare pe piaţă, globalizare, economii de scară, tehnologie in schimbare rapidă, riscuri de operare ridicată.

Alianţele strategice sunt incadrate in mai multe categorii. Din multitudinea acestor categorii, două sunt considerate a fi mai importante, şi anume: alianţele strategice funcţionale, care implică un parteneriat intre firme private mari şi/sau mici extinse la nivel internaţional, ele neimplicand crearea unei entităţi legal separată, şi alianţele de tipul societăţilor mixte, care presupun crearea unei entităţi separate cu scop specific, fiecare partener deţinand o anumită cotă din capitalul social al noii societăţi formate.

Alianţele funcţionale au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur domeniu funcţional al afacerilor. In aceste cazuri, integrarea necesităţilor partenerilor este mai complexă. Aceste alianţe funcţionale sunt cel mai adesea de tipul alianţelor de producţie, de marketing, financiare sau de cercetare dezvoltare. Alianţele sub forma societăţilor mixte implică crearea unei firme care este independentă din punct de vedere juridic de firmele care au creat-o. Prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele participante sunt gata să obţină o sinergie mai mare prin totalizarea resurselor şi mărimii lor.

Firmele care se angajează in alianţe strategice se aşteaptă să beneficieze in unul sau mai multe moduri de pe urma acestora. Principalele avantaje care decurg din alianţele strategice sunt următoarele:

Acces mai uşor pe noile pieţe . Cand o firmă decide să pătrundă pe o piaţă poate intalni obstacole majore, cum ar fi concurenţă acerbă sau reglementări interne discriminatorii. Este foarte cunoscut exemplul pieţei japoneze, pe care accesul este foarte dificil, de aceea multe firme americane recurg la acest tip de aranjament. Cazul firmei Motorola, care, in tentativa ei de pătrundere pe piaţa niponă a telefoanelor celulare, s-a aliat cu Toshiba pentru a produce microprocesoare. In ceea ce priveşte concurenţa, pe multe pieţe, mai ales in cazul Triadei, pătrunderea pe o piaţă este extrem de dificilă, datorită cotelor ridicate de piaţă deţinute de anumite companii şi de numărul mare de concurenţi.

Impărţirea costurilor şi riscurilor . Riscul implicat de investiţiile ridicate reprezintă o motivaţie puternică pentru formarea de alianţe, unul din cele mai semnificative sectoare din această perspectivă fiind industria aeronautică. Costurile fabricării avioanelor sunt atat de ridicate, incat firmele din această industrie sunt forţate să-şi unească eforturile prin incheierea de contracte de coproducţie cu rivalii actuali sau potenţiali, chiar dacă ar prefera să investească pe cont propriu de teama de a nu fi nevoite să divulge secretele tehnologice partenerilor din alianţe. In plus de aceasta, industria aeronautică trece printr-o perioadă destul de grea, cu scăderi ale vanzărilor importante, iar conlucrarea chiar şi intre rivali devine singura soluţie viabilă. Boeing a creat o asemenea alianţă cu Fuji, Mitsubishi şi Kawasaki pentru a reuşi să suporte costul de 4 miliarde de dolari al fabricării avionului cu reacţie Boeing 777. Cele trei firme japoneze construiau 20% din corpul aparatului, iar Boeing, care controla alianţa, spera să contraatace concurenţa venită din partea europenilor cu Airbus. Impărţirea costurilor şi riscurilor in cercetare dezvoltare este un alt avantaj oferit de alianţe, cu precădere in biotehnologie şi in inalta tehnologie. Pentru a inţelege importanţa alianţelor strategice in acest sector trebuie accentuat faptul că inainte ca ele să se răspandească, companiile erau forţate să cheltuiască sume foarte mari pentru achiziţionarea tehnologiilor de varf de care aveau nevoie.

Impărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei . Un alt avantaj il constituie caştigarea cunoştinţelor şi a experienţei care lipseau pană in acel moment. Orice firmă doreşte să inveţe despre cum să producă ceva, cum să procure anumite resurse, cum să trateze cu guvernele locale, cum să reuşească in diferite medii, in general cum să deruleze mai bine, mai profitabil afacerile. Un astfel de exemplu este alianţa strategică dintre doi mari rivali, General Motors şi Toyota. Toyota dorea să inveţe de la americani cum să trateze cu forţa de muncă şi cu furnizorii americani, General Motors dorea să adopte practicile manageriale ale japonezilor.

Creşterea competitivităţii . Competitivitatea constituie un avantaj deosebit de important pentru realizarea de alianţe strategice, in acelaşi timp este şi unul din factorii care au contribuit la apariţia şi dezvoltarea acestor forme de expansiune a marilor firme. Un exemplu in acest sens il constituie alianţele formate de colosul american IBM cu partenerii europeni, mai slab situaţi pe piaţă, pentru a contraataca concurenţa deosebită a companiilor japoneze.

Efectul sinergic al punerii in comun a resurselor . Firmele din acelaşi sector se unesc de mai multe ori pentru a elimina multiplicarea inutilă a afacerilor sau pentru a impărţi anumite resurse şi capacităţi. Această strategie este foarte des practicată in industria aeronautică. De exemplu, United Airlines şi British Airways au o alianţă puternică, mai ales in privinţa zborurilor cheie de la Chicago spre Londra. In acest sector, una din barierele de intrare, uneori de netrecut, este disponibilitatea porţilor pe principalele aeroporturi din marile oraşe ale lumii. Nici o linie aeriană nu poate ateriza pe un aeroport, dacă nu dispune de o poartă. Prin urmare, companiile aeriene din diverse ţări au creat alianţe cu scopul de a impărţi utilizarea porţilor de pe aeroporturi.

In afara acestor avantaje de necontestat, care au şi contribuit la creşterea deosebită a acestei noi forme de colaborare inter-firme, alianţele strategice au şi o serie de dezavantaje. Dincolo de grija şi increderea pe care o firmă le investeşte intr-o alianţă strategică, pot interveni anumite capcane. Unii consideră că in acest fel se oferă concurenţilor un acces ieftin la noi tehnologii şi pieţe. Se apreciază că succesele japoneze in sectorul semiconductorilor şi al maşinilor unelte se datorează tehnologiei americane obţinută prin intermediul diverselor alianţe strategice. In plus, managerii americani ii ajută pe cei japonezi să-şi atingă scopurile, prin intrarea in alianţe care canalizează noile investiţii spre Japonia şi furnizează reţele de distribuţie americane pentru produsele obţinute prin cooperare. Deşi aceste aranjamente pot genera profituri pe termen scurt, se apreciază că pe termen lung rezultatul va fi nefavorabil firmelor americane, lăsandu-le fără avantaje competitive pe piaţa globală.

Inconvenientele pe care le induc alianţele strategice pot fi rezumate astfel:

Incompatibilitatea dintre parteneri . Aceasta este o primă cauză a eşecului unei alianţe strategice, cu timpul ea ducand inevitabil la conflict sau aducand performanţe negative alianţei. Această incompatibilitate rezidă in diferenţe in cultura corporatistă, cultura naţională, scopuri şi obiective sau orice altă dimensiune fundamentală care leagă doi parteneri. Spre exemplu, luand in considerare alianţa dintre AT&T şi Olivetti, aceasta s-a destrămat pe ntru că cele două firme nu au putut să cadă de acord asupra strategiei de marketing. Managerii celor două companii nu au negociat un acord in care să stipuleze strategia inaintea inceperii alianţei, iar apoi nu au căzut de acord asupra a ceea ce doreau să obţină şi asupra modului in care să lucreze impreună. Pană la urmă au realizat că această alianţă nu merge şi au renunţat la cooperare.

Accesul la informaţii . Pentru ca o colaborare să fie eficientă, partenerii trebuie să fie de acord să-şi furnizeze reciproc informaţii pe care ar prefera să le păstreze secrete in alte situaţii. De exemplu, alianţa dintre Ford şi Mazda in vederea designului noului Ford Escort era pe punctul de a se perfecta, cand oficialii de la Mazda nu au permis celor de la Ford să viziteze laboratorul lor de cercetare. După cateva săptămani de impotriviri, a fost adoptat un compromis prin care inginerii de la Ford putea pătrunde in laborator, dar numai pentru o perioadă limitată de timp.

Repartizarea profiturilor . Intrucat partenerii impart riscurile şi cheltuielile, ei impart şi profiturile. Există, insă, consideraţii financiare care pot cauza neinţelegeri. Partenerii trebuie să cadă de acord asupra cotei de venit din activitatea comună care li se distribuie, nefiind reinvestită in afacere, asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile şi profiturile, sau cum va fi manevrat preţul de transfer.

Riscul pierderii autonomiei . Impărţirea controlului limitează puterea de acţiune a fiecăruia dintre parteneri. De exemplu, ca parte a contractului cu General Mills, Nestle a fost nevoită să fie de acord cu faptul că, dacă societatea mixtă se va incheia vreodată, ea nu poate intra pe piaţa nord americană cel puţin 10 ani. In mod similar, Fuji - Xerox, longeviva societate mixtă plină de succes, a fost la inceput limitată la a vinde copiatoare numai in Indonezia, Japonia, Coreea de Sud, Filipine, Taiwan şi Thailanda, abia ulterior această restricţie fiind eliminată.

Schimbarea datelor iniţiale . Condiţiile economice care au motivat cooperarea se intamplă să nu mai existe sau avansul tehnologic au făcut ca alianţa să fie desuetă. De exemplu, GM şi Daewoo au iniţiat o societate mixtă, Daewoo Motors, pentru a construi automobile in Coreea de Sud, destinate exportului spre S.U.A., controlul operaţional asupra exportului avandu-l Daewoo. GM spera să obţină avantaj datorită costurilor scăzute cu forţa de muncă din Coreea, iar coreenii să beneficieze de pe urme sistemului GM de promovare a vanzărilor. Dar creşterea salariilor in Coreea de Sud şi declinul dolarului american au erodat economiile realizate la costuri pe care firma americană spera să le obţină. Pe de altă parte, confruntat deja cu probleme de calitate pe piaţa S.U.A., nu dorea defecte suplimentare „importate” de la coreeni. Cu toate acestea, Daewoo insista asupra cooperării, ca urmare a dorinţei sale de a asimila tehnologia americană. Au apărut apoi divergenţe in stilurile de conducere şi ca urmare a faptului că la americani birocraţia era mult mai mare decat la sud-coreeni. Ulterior, criza din Asia de Sud Est şi problemele cu care s-a confruntat Daewoo au determinat achiziţionarea unei părţi din firma sud coreeană de către concernul american.

Raporturi intre structurile unei societăţi transnaţionale

Din perspectiva structurii societăţilor transnaţionale se poate identifica structura introvertită, cand activitatea este orientată prioritar spre interior, investiţiile in ţara de origine depăşind pe cele din străinătate şi structura extravertită, cand accentul este pus pe activitatea externă. In general, firmele din ţările cu o piaţă internă mare şi care reuşesc să se impună pe propria piaţă au o structură introvertită. Cele care au ca ţară de origine ţări mici, se orientează către piaţa internaţională, iar ponderea activităţii derulată in străinătate este preponderentă.

Evoluţia ascendentă pe care o parcurge o societate in dezvoltarea sa economică implică o schimbare de concepţie in ceea ce priveşte organizarea şi strategia de afaceri. Rezultatele financiare bune determină o reorganizare şi o reevaluare a direcţiilor de acţiune ale firmei in cauză. Atingerea unui anumit nivel de prosperitate economică şi depăşirea spaţiului de activitate naţional imping firma pe calea transformărilor structurale, acestea parcurgand in funcţie de nivelul de dezvoltare mai multe etape de organizare.

Strategia comercială şi faza filialei releu . Compania transnaţională renunţă in acest prim stadiu de dezvoltare la exporturi şi preferă să le inlocuiască cu delocalizarea producţiei in ţara de destinaţie a acestora. Filialele nou create sunt o copie fidelă a companiei mamă şi reproduc in totalitate sau parţial produsele realizate la sediul central. Aceasta reprezintă, practic, o prelungire a activităţii firmei centrale, activităţi care se modifică intr-o oarecare măsură datorită mediului local şi preferinţelor consumatorilor.

Acest tip de organizare este definit cel al filialelor releu, datorită dependenţei aproape absolute faţă de politica comercială a companiei mamă. Relaţia filială-firmă mamă se manifestă atat la nivelul producţiei cat şi la nivel administrativ. Strategia productivă şi tipurile de produse sunt realizate la nivel central şi apoi introduse la nivelul filialei pe baza unui plan strict. Din punct de vedere administrativ, filiala se află sub puterea de decizie a direcţiei de conducere generală a companiei. Dacă firma inregistrează performanţe economice bune, iar filialele se multiplică, acest tip de organizare devine inadecvată. Conducere generală este obligată de noile constrangeri ale mediului extern să realizeze o imbunătăţire in plan administrativ.

Strategia productivă şi filiala atelier . In expansiunea economică ce depăşeşte graniţele ţării, firmele se orientează de la strategia comercială la o strategie productivă. Reevaluarea strategiei productive şi dezvoltarea unei noi concepţii in acest tip de activitate se bazează pe avantajele oferite de spaţiul de implementare. Descoperirea surselor de rentabilitate şi eficienţă economică in ţara gazdă constituie premisa realizării unor produse performante. Materiile prime ieftine şi uşor de procurat, precum şi mana de lucru ieftină devin atracţii pentru marile firme, care işi stabilesc planurile de producţie in funcţie de aceste surse de profit. Etapa de dezvoltare pe care o parcurge firma duce la un nou tip de structură organizaţională. Numărul mare de filiale şi gradul de specializare diferit pe produse sau pe părţi componente, face necesară o abordare administrativă in două direcţii, şi anume:

  • organizarea pe grupe de produse, care este foarte des intalnită, atunci cand intreprinderea are o producţie foarte diversificată. Se creează divizii pe produse, care sunt subordonate direcţiei de conducere generală şi care au ca responsabilitate gestionarea producţiei şi distribuţiei produselor respective in intreaga lume. Subdiviziile geografice sunt subordonate diviziilor pe produse, fiecare subdivizie geografică are răspunderea distribuţiei produsului creat la nivel de filială pe o anumită zonă sau ţară,

  • organizarea pe zone geografice, care este mai des intalnită atunci cand nomenclatorul de produse nu este aşa de dezvoltat,

  • trategia de dezvoltare a activelor intangibile, ceea ce corespunde unei abordări preponderente a sectorului terţiar de către marile firme.

Pornind de la această prezentare, relaţiile dintre societatea mamă şi filialele sale gravitează in jurul a două mari tipuri de conducere, şi anume conducerea centralizată şi conducerea descentralizată. Conducerea centralizată exprimă relaţii de inegalitate intre firma mamă şi filiale, prin care firma mamă dirijează in mod autoritar intregul, planificand intreaga gamă de activităţi. Acest tip etnocentric de organizare este explicabil in parte datorită dificultăţilor şi problemelor complexe pe care le ridică problemele de externalitate. Provocărilor mediului extern li se poate răspunde prin autoritate şi spirit de sinteză, folosindu-se tehnica planului imperativ. Deciziile privind organizarea la nivel global a activităţii filialelor se iau de către direcţia de conducere centrală a companiei, care vizează maximizarea rezultatelor economice in ansamblu. Filialele nu au libertatea de decizie asupra utilizării veniturilor lor şi, mai mult decat atat, firma mamă ia hotărarile in ceea ce priveşte existenţa filialelor, respectiv dacă o filială care nu are rezultate satisfăcătoare rămane sau nu in activitate. Strategia de conducere descentralizată se află in partea opusă centralizării, acordand mai multă libertate de acţiune companiilor afiliate. In acest model de organizare firma mamă va acorda din ce in ce mai multă autonomie filialelor.

In legătură cu conducerea unei firme de dimensiuni foarte mari care desfăşoară activităţi complexe pe mai multe pieţe, se cunosc trei tipuri de atitudine, care se grefează pe tipurile de conducere descrise anterior, şi anume: etnocentrică, policentrică şi geocentrică. Acestea sunt reflectate de produsul cheie al firmei şi de deciziile funcţionale şi geografice luate. Atitudinea de tip etnocentric sau orientarea către ţara de origine se intalneşte la orice tip de companie, dar mai ales la cele cu filiale de dimensiuni foarte mari. In tabelul nr. 3.1. este prezentată oglindirea etnocentrismului in procesul managerial din ţara de origine şi filiale. Intr-o firmă condusă in forma etnocentrică, cerinţele şi nivelurile de performanţă atat in ceea ce priveşte produsele cat şi angajaţii sunt cele din ţara firmei mamă. De asemenea, in ceea ce priveşte fluxurile de comunicare, sfaturile, propunerile, directivele pleacă de la centru. Directorii de filiale exprimă identitatea firmei, asociind-o cu naţionalitatea centrului. Caracteristic etnocentrismului este faptul că pentru posturile de conducere importante din toată lumea sunt angajate numai persoane din ţara de origine.

Orientarea spre ţara gazdă sau policentrismul este aceea care pleacă de la premisa că există diferenţe foarte mari intre cultura ţării gazdă şi ţara de origine, de aceea sunt preferaţi localnicii, care inţeleg mai bine specificul ţării lor. Centrul consideră că un control financiar susţinut este suficient pentru a menţine controlul asupra filialei. Cu toate că independenţa filialelor este mai ridicată, in ceea ce priveşte politica de personal, este cunoscut faptul că un director din ţara gazdă nu poate, totuşi, aspira la o poziţie similară in ţara de origine a firmei mamă.

Ce-a de-a treia orientare este orientarea spre piaţa mondială, respectiv geocentrismul. In cadrul acestui tip de conducere, se caută cei mai buni oameni, indiferent de naţionalitate, pentru a rezolva problemele companiei, oriunde in lume. Directorii generali incearcă să construiască o organizaţie in care filialele nu numai că au un personal de cea mai bună calitate, dar filiala respectivă trebuie să devină un lider in exportul produselor pe care le realizează, aducand in acest fel noi beneficii firmei, noi metode, cunoştinţe şi tehnologii avansate. Scopul geocentrismului este o abordare mondială atat la centru, cat şi in filiale. Filialele nu sunt nici sateliţi, nici firme independente, ci părţi ale unui intreg, care se concentrează atat asupra unor obiective internaţionale, cat şi locale, fiecare aducanduşi contribuţia la creşterea competitivităţii generale. Geocentrismul implică un efort de colaborare intre filiale şi centru pentru a stabili standardele universale ale producţiei, pentru a dezvolta iniţiativa locală, pentru a lua decizii cheie cu privire la noi produse, noi fabrici, noi investiţii. Echipa managerială este formată din şefii filialelor.

Tabelul 6.1. Caracteristicile conducerii etnocentrice, policentrice şi geocentric

Caracteristicile conducerii etnocentrice, policentrice şi geocentric

In cazul fiecărui tip de conducere se exercită o serie de presiuni, care determină mutaţii ce transferă autoritatea decizională dintr-o sferă in alta. In cazul tipului de conducere centralizat, filiala este lipsită total de autonomie. Presiunea administrativă duce la lipsa de motivare a personalului, drept pentru care performanţele la nivel local nu sunt satisfăcătoare, iar capacităţile manageriale preferă să migreze la alte companii. Lipsa motivaţiei locale şi neincurajarea imaginaţiei lucrătorilor duce implicit la o risipă de resurse. Dacă aceste inconveniente grefează in mod substanţial asupra dezvoltării companiei, firma mamă va acorda din ce in ce mai multă autonomie filialelor, ajungandu-se in condiţii teoretice la deplasarea raportului centru-filială in zona conducerii descentralizate. In cazul geocentrismului filiala se bucură de o autonomie deplină. Cu toate acestea, şi in acest caz există o serie de probleme: se neglijează planul global, supraevaluand capacităţile manageriale locale, apar unele dublări de funcţii, se obţin rezultate financiare slabe, neexploatand oportunităţile la nivel mondial. Astfel, sediul central va fi nevoit să reducă treptat din autonomia filialei in cauză.

Raportul dintre conducerea centralizată şi cea descentralizată apare ca un cerc vicios. In realitate, insă, nu se ating aceşti poli opuşi. Managerii incearcă să găsească soluţia optimă, mergand deseori pe o linie de conducere mediană, care doreşte să armonizeze obiectivele de interes local cu cele de interes global. In acest sens, unii teoreticieni1 consideră că se poate alcătui o grilă care să evidenţieze presiunile şi factorii care acţionează impotriva unei linii normale de conducere şi care fac munca managerului mult mai dificilă.

Tabelul 6.2. Factori ce exercitată presiuni in favoarea unei linii normale de conducere

Factori ce exercitată presiuni in favoarea unei linii normale de conducere

Tabelul anterior prezintă sintetic factorii ce influenţează un tip de conducere sau altul. In practică, managerii se confruntă cu situaţii specifice care pot simplifica sau dimpotrivă pot creşte dificultatea procesului decizional. De exemplu, o tehnică de ultimă oră necesită o exploatare la nivel global, implică o strategie internaţională in care firma mamă să controleze punctual orice activitate in care sunt implicate aceste cunoştinţe de ultimă oră. Dacă compania deţine filiale cu o activitate autonomă de succes, este foarte greu de impus acestor filiale o strategie centralizată şi un plan imperativ. Rezolvarea acestor conflicte intre nivelul local de conducere şi cel global de conducere a fost soluţionat in parte de managementul matricial, pus la punct de firma ABB. In virtutea acestui sistem, managerul local raportează acţiunile sale la doi şefi, respectiv unui conducător regional (global), care este responsabil pentru un produs sau pentru o funcţie anume, şi unui conducător pe o anumită zonă geografică. Practic, acest tip de conducere este unul in care se combină organizarea pe responsabil de produse cu cea pe responsabil pe arie geografică. Matricea este destinată spargerii diviziilor regionale şi funcţionale, face ca oamenii să se gandească la mai mult decat la o direcţie şi să coopereze, dispunand de un flux mai bogat de informaţii. Dar nici managementul matricial nu inlătură orice problemă. Inconvenientele acestuia ţin de intarzieri in luarea deciziilor, pierdere de timp şi birocraţie, concurenţa nestimulativă dintre manageri, greutatea de a satisface doi şefi. Abordarea regională a pieţelor prezintă numeroase avantaje, dar poate genera şi pierderi. Neacordandu-se o mai mare independenţă filialelor, nu se pot valorifica avantajele unei companii la nivel global. Se crează paralelisme, generatoare de costuri, care ingreunează aparatul administrativ. Această experienţă a determinat marile companii să redescopere abordarea globală. Dar şi strategia globală prezintă neajunsuri, cum ar fi neabordarea eficientă a pieţelor locale. Se pune problema care ar fi soluţia acestor dificultăţi şi cum se poate realiza o mixtură ideală intre strategia globală şi cea locală. Avand in vedere că multe companii au optat din nou pentru o abordare globală a pieţelor internaţionale, rămane de soluţionat satisfacerea in condiţii performante a pieţelor locale. In acest context, o politică performantă de comunicare şi de personal reprezintă cheia succesului. Prin promovarea comunicării la toate nivelurile manageriale, precum şi prin stimularea feed-back-ului, se poate accesa o piaţă locală printr-o strategie globală. Politica de personal are ca principală tendinţă inlocuirea cantităţii prin calitate. Reducerile de personal sunt completate de preocuparea pentru imbunătăţirea nivelului calitativ ale performanţelor manageriale. In acest scop, multe companii promovează programe de educaţie in cadrul firmei, iar cele care au resurse financiare mai importante işi permit să trimită salariaţii la reputate scoli de afaceri. Educarea la locul de muncă şi in centre externe de pregătire vizează dezvoltarea multidimensională a capacităţii manageriale. După ce au parcurs această perioadă de pregătire şi odată angajaţi pe post, managerii beneficiază şi de alte avantaje. Remuneraţiile materiale considerabile sunt dublate de aşa numitele “business trips”. Globalizarea strategiilor a caştigat din nou teren printre marile firme, dar cu alte mijloace. Un aparat administrativ suplu, flexibil, in care este stimulată comunicarea şi un management pregătit să facă faţă oricăror situaţii, sunt scopurile de ultimă oră ale marilor firme transnaţionale.

In concluzie, se poate aprecia că managerii companiilor transnaţionale se confruntă cu probleme extrem de complexe, ale căror soluţii nu sunt date de reţete teoretice, ci de intuiţia conducătorilor şi de cultura organizaţională a intreprinderii.

Back to Top