Servirea clienţilor

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului clienţilor potenţiali, deoarece el nu are nici o valoare dacă nu ajunge în posesia acestora. Această operaţiune constă într-un proces complex, influenţat de mai mulţi factori, ca, de exemplu, frecvenţa livrării, siguranţa acesteia, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii, el fiind determinat de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire al produsului sau serviciului către cumpărători.

Servirea logistică a clienţilor este rezultatul execuţiei mai multor activităţi care fac parte din logistica mixului. Deşi nu există o definiţie unanimă a servirii clienţilor din punct de vedere logistic, cercetările au arătat că ciclul de viaţă al produsului precum şi elementele componente sunt cele mai importante în acest domeniu. Servirea clienţilor în linii mari include disponibilitatea de inventar ,viteza de livrare ,precum si costul asociat livrării produselor. Costurile asociate acestor factori, cresc o data cu creşterea nivelului de servire a clienţilor. Prin urmare costurile de distribuţie sunt mai mari cu cât nivelul de servire este mai ridicat. Deoarece servirea clienţilor are un efect pozitiv asupra vânzărilor, cea mai apropiată cale de planul logistic este maximizarea profitului şi nu minimizarea costurilor. Determinarea modului în care vânzările sunt influenţate de servirea clienţilor este foarte greu de dedus. Acest lucru a făcut ca managerii să utilizeze cel mai economic plan pentru aş-i satisface clienţii. Cu toate acestea , în cele mai multe cazuri se pare ca cererea este influenţată de servicii . Reformularea strategiei logistice este utilizată în special atunci când nivelul e servire este schimbat datorită forţelor concurenţiale, revizuirii politice sau datorită anumitor obiective bine stabilite. Cu toate acestea modificările minore ale nivelului de servire ,în cazul în care acestea deja sunt mici pot să treacă neobservate.

De multe ori se consideră faptul că strategia de servire a clienţilor este un element esenţial din cadrul strategiilor firmei. Ea se bazează pe valoarea relativă a cifrei de afaceri şi a rentabilităţii pe care şi le doreşte întreprinderea şi pe cunoaşterea aşteptărilor reale ale clienţilor. De cele mai multe ori se realizează o ierarhizare a clienţilor funcţie de importanţa lor. Celor mai importanţi,li se asigură,cu prioritate ,serviciile dorite ,în timp ce pentru deservirea celorlalţi clienţi se poate apela la prestatori de servicii. Este necesar să se adapteze strategia serviciilor pentru clienţi cu scopul de a obţine un raport cost/servicii pe segmente de clienţi poate contribui decisiv mai ales dacă lanţul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic.

Cele mai importante aspecte legate de servirea clienţilor se referă la: durata de îndeplinire a comenzii, regularitatea şi siguranţa livrării, disponibilitatea stocurilor, restricţii legate de mărimea comenzii, uşurinţa comandării, timpul de livrare şi flexibilitatea, procedurile de facturare şi corectitudinea acesteia, procedurile de reclamare, vizitele întreprinse de agenţii de vânzări, informaţii legate de comenzi.

Desigur, în funcţie de particularităţile fiecărui produs o parte din elementele de mai sus vor avea un rol mai important decât altele.

Elementele componente ale procesului de servire a clienţilor se desfăşoară în trei etape: elemente anterioare tranzacţiei, elemente ale tranzacţiei propriu-zise, elemente post tranzacţie. Elementele din prima categorie se referă la strategiile şi programele firmelor în ceea ce priveşte procesul de servire a clienţilor, în vederea constituirii unor structuri organizatorice adecvate şi flexibile. Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile implicate direct în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei (de exemplu siguranţa livrării, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii etc.). Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului, respectiv, garanţia acestuia, organizarea activităţii de service pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare.

O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor pune accentul pe importanţa acesteia, pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi serviciile firmei, până la o nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al acestuia.

Studiile efectuate de specialişti relevă faptul că un client mulţumit va lăuda firma numai altor trei cunoştinţe, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima neplăcerea către cel puţin 11 persoane. Din cele menţionate mai sus se trage o concluzie concludenta ,servirea clienţilor este foarte importanta pentru a menţine o relaţie strânsă cu clienţii pe o perioadă mai mare de timp. Pentru a menţine această relaţie firma trebuie in principal sa aibă in vizor următorul lucru: ,,Ea va fi judecată de client după ceea ce face si nu după ceea ce spune".Pentru clienţi nu sunt importante lucrurile care li se promit,sunt importante lucrurile care li se dau. De aceea strategia de servire a clientului pe care firma o adopta are un efect miraculos in evoluţia sa. S-a arătat faptul că dacă îţi doreşti cu adevărat sa ai o servire a clienţilor eficientă trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: clientului trebuie să i se răspundă la telefon de fiecare dată, nu se fac promisiuni clienţilor dacă se ştie faptul ca acestea nu pot fi rezolvate, trebuie soluţionate toate plângerile,clienţii trebuie ascultaţi cu atenţie si respect, personalul ce serveşte clienţilor trebuie să fie mereu de ajutor clienţilor chiar dacă acest lucru nu aduce un profit imediat şi este foarte necesar să se adauge valoare(un anumit serviciu în plus)la aceiaşi bani.

Servirea clienţilor şi calitatea totală

În ultimii ani s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut, fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor, recunoscut fiind faptul ca aceasta poate constitui o sursă esenţială a avantajului competitiv. Deşi aceasta reprezintă doar un element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care compania italiană Benetton, specializată în producerea de articole de îmbrăcăminte a reuşit să-şi reducă costurile paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Pornind de la o mică afacere de familie, Benetton a ajuns în prezent o firmă bine recunoscută pe plan mondial.

Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de Benetton se bazează pe producţia „just in time”, ceea ce presupune ca activitatea de producţie nu începe decât în momentul în care se primesc comenzile. Un alt element cheie îl constituie vopsirea articolelor de îmbrăcăminte doar după derularea procesului de producţie. Alegerea culorilor se face astfel la sfârşitul ciclului de producţie, când piaţa a hotărât deja care sunt culorile sezonului. La începutul fiecărui sezon calendaristic, firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă, iar amânarea vopsirii articolelor va permite firmei Benetton să răspundă direct cererii de pe piaţă. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la clienţi. Pe baza acestora vor fi stabilite culorile şi designul dorit pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important deoarece culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei să obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi care au o reacţie mai lentă. Firma utilizează, în vederea onorării cererilor în cel mai scurt timp, proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor. Toate aceste acţiuni ale firmei Benetton sunt susţinute printr-o campanie publicitară intensă.

Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate superioară. Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea este doar o parte a strategiei firmei. Un produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un produs bun, de calitate dar care este însoţit de o servire slabă, va supravieţui dar nu va avea niciodată o cotă de piaţă asemănătoare firmei Benetton. Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate în disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea, ci oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales din punctul de vedere al modei, preţului, designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei.

FIRMA American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în filosofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţiune se întreprinde anual pentru mai mult de 1.5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari).Acest serviciu este costisitor ,dar dacă clientul nu are cartea de credit ,el nu o poate utiliza deci firma are interes să i-o reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii ,în loc de 25 de zile cum se proceda anterior ,permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. Clienţii sunt permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest moment,firma American Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia spre noi pieţe ,iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firma şi de serviciile oferite de aceasta. Din nou ,exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a servirii clienţilor in sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează operaţiunile de afaceri.

Satisfacţia clientului şi profitabilitatea firmei sunt legate de calitatea produsului sau serviciului. Un nivel ridicat de calitate va da o satisfacţie mai mare clientului, permiţând totodată firmei să practice preţuri mai înalte şi adesea chiar să-şi reducă costurile. Prin urmare, programele de îmbunătăţire a calităţii duc în mod normal la creşterea profitabilităţii. Sarcina îmbunătăţirii calităţii produselor şi a serviciilor trebuie să fie o prioritate deoarece clienţii sunt din ce în ce mai exigenţi în ceea ce priveşte calitatea produselor pe care le cumpără. Rezultă deci că firmele nu au altă şansă decât adoptarea sistemului calităţii totale, aceasta fiind cheia valorii şi satisfacţiei clientului.

Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie

Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de distribuţie. În mod tradiţional distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca o sursă de cheltuieli ,chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi accentul pus pe reducerea costurilor. Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor ,putem aduce obiecţia că o astfel de preocupare pentru eficienţă poate duce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a distribuţiei ,adică eficienţa strategiei de distribuţie. Adesea accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi firmele care şi-au constituit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj competitiv de care se bucură,s-a datorat în primul rând strategiei adaptate şi de abia după aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Deşi o combinaţie între cele două s-ar dovedi a fi cea mai eficientă. Avantajul competitiv nu este întotdeauna obţinut de producătorul cu cele mai mici costuri, în industria automobilelor, de exemplu, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea de valoare. Interesant este modul în care Jaguar abordează problema calităţii şi efectele pe care această abordare o are asupra produsului final, totuşi la fel de importantă s-a dovedit a fi şi servirea clienţilor, în special în SUA unde a fost revizuită radical reţeaua de dealeri şi a fost pus accentul pe asigurarea pieselor de schimb, ceea ce i-a modificat semnificativ poziţia pe care o deţinea pe piaţă. Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii superioare ar fi următoarele :DEC si IMB ,de exemplu ,domină segmentele de piaţă pe care concurează ,atât datorită pachetului de servicii cât şi tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două opţiuni dacă vrem să fim competitivi şi să reuşim:putem fie să urmărim reducerea costurilor ,fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori.

Pentru a deveni competitiv pe piaţă se impune în prezent adoptarea unei abordări care trebuie să aibă drept punct de plecare identificarea cerinţelor consumatorilor pe diversele segmente de piaţă. Această abordare este în mod imperativ cerută de schimbările actuale intervenite în mediul economic:

  • tranziţia către pieţele de tip marfă, pe aceste pieţe tendinţa este de a se diminua puterea pe care o exercită marca pe măsură ce tehnologiile de producţie converg, diferenţele dintre mărfuri devenind din ce în ce mai nesemnificative. În această situaţie, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar o influenţă hotărâtoare o poate avea şi disponibilitatea produsului;

  • creşterea exigenţelor cumpărătorilor care folosesc un sistem complex de evaluare a furnizorilor;

  • tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor, datorită progresului tehnic şi cererii clienţilor.

Strategia de servire logistică a clienţilor

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a firmei .Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activităţi logistice. Prin operaţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică ,firma urmăreşte satisfacerea cerinţelor clienţilor în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu.

Etapele strategiei logistice

Elaborarea strategii de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente .Există câteva etape a căror desfăşurare este absolut necesară .Acestea sunt:

  • Stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor;

  • Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii;

  • Evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi;

  • Proiectarea strategiei de servire logistică;

În spiritul viziunii de marketing ,strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi şi /sau potenţiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii firmei. Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare ,este recomandat sondajul. Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obţinerea de informaţii despre:

  • Importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine importanţa pe care clienţii o acordă servirii logistice,în raport cu alte elemente ale ofertei firmei – produsul, preţul,promovarea. Se constată existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi ,în privinţa importanţei servirii logistice în ansamblul ofertei furnizorului.

De foarte multe ori se ştie faptul că oamenii apreciază foarte mult firmele care fac eforturi pentru a le sta la dispoziţie 24 de ore din 24. Dr.Kevin Nunley a scris despre importanţa utilizării unei strategii de servire a clientului ,în care cel mai important aspect este realizarea unui program prelungit ,în care clienţii pot lua legătura cu diverse persoane din firmă. El ne prezintă povestea unei firme de consultanţă care şi-a triplat veniturile într-o singură lună ,alocând un serviciu în plus clienţilor la aceeaşi sumă de bani. Cei din interiorul firmei şi-au dat seama cât de important este contactul cu clienţii,de aceea ei au făcut un studiu din care au observat că majoritatea clienţilor nu aveau timp să ia legătura cu furnizorii de servicii decât după ce îşi terminau treaba la serviciu. De aceea firma a hotărât să se lucreze şi pe timp de noapte , astfel venind în ajutorul clienţilor. Un studiu efectuat a arătat faptul că, clienţii au fost foarte mulţumiţi de această metodă. Această gândire strategică a firmei , a dus la încasări semnificative ale firmei.

  • Serviciile logice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi ,se poate crea o listă corespunzătoare ,din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare . În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienţi ,poate obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică ,pe care nu le include în prezent oferta sa ,dar care sunt solicitate de clienţi.

  • Importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu restul componentelor solicitate .Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei ,,compromisului”(,,trade-off”).Metoda ,,compromisului” permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire.

  • Nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii logistice,care prezintă importanţa pentru client este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. De exemplu clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore ,3 zile ,o săptămână etc. Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi ,în privinţa nivelului necesar al fiecărei componente a servirii poate justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.

Dacă clientului nu i-au fost îndeplinite cerinţele aşa cu el a dorit ,firma are un rol foarte important pentru a remedia conflictul care va izbucni între ea şi consumator. Dacă clientului îi este promis un anumit nivel de servire(necesar clientului) ,iar acesta nu este respectat din anumite motive ,personalul care se ocupa cu problemele legate de servirea clienţilor, trebuie să asculte în deaproape plângerile clientului, să îi arate acestuia că îi înţelege nemulţumirea, să îi menţioneze faptul că încearcă să rezolve problema, încercând să îi explice ceea ce va încerca să facă, şi implicit acesta trebuie să ia măsuri imediate.

A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii . Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie . Modalităţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o parte firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate ,în domeniul servirii logistice. Pe de alta parte prin intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. În situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o bază de clienţi ,sondajul poate oferii informaţii despre percepţiile acestora ,referitoare la performanţa actuală a furnizorului. Sunt desprinse astfel punctele forte şi limitele servirii logice a clienţilor. În continuare ,în procesul de elaborare a strategiei se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea deficientelor componentelor majore.

Atunci când îţi evaluezi propriile performanţe trebuie să observi dacă clienţii sunt mulţumiţi cu ceea ce le oferi,sau nu,iar dacă nu sunt mulţumiţi să observi ce îi nemulţumeşte. Trebuie de reţinut faptul că ,clienţii au păreri diferite în ceea ce priveşte priorităţile lor. Pentru unii este important ca firma furnizoare să îi răspundă rapid la telefon şi să îi rezolve în timp real problema pe care o are, pentru alţii este necesar ca firma să îi livreze în cel mai scurt timp marfa etc. Dacă în urma evaluării performanţelor firmei se dovedeşte că aceasta are şi anumite lipsuri,trebuie adoptată o strategie ,care să le acopere. De multe ori s-au realizat cercetări şi s-a observat faptul că oamenii nu percep foarte repede trecerea de la un serviciu ineficient la unul mai bun. De aceea de multe ori este necesar ca atunci când se fac evaluări cu privire la performanţele firmei ,să se realizeze un catalog în care să se facă un scurt rezumat al plângerilor clienţilor , iar mai apoi să se constituie o strategie de servire a clienţilor capabilă în mare parte să satisfacă aceste cerinţe. După ce strategia a fost concepută şi introdusă în activitatea firmei, este foarte important ca serviciile nou implementate în să le fie prezentate clienţilor ,pentru ca aceştia să conştientizeze avantajele pe care le percep.

Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concurenţi. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor .Se recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării concurenţilor ,cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective. Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi ,prin prisma componentelor relevante ,solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi,există numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii ,la nivelul membrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren în contractul cu clienţii. Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă aplicarea metodei denumită ,,benchmarketing”, care constă în compararea ,bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi ,pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate.

Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare ,se realizează proiectarea strategiei de servire logică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienţilor, măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea statutului de furnizor preferat ,politica de servire logistică a concurenţilor ,capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi.

Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii logistice. Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire a clienţilor ,pentru a dobândi un avantaj competitiv .Pe o piaţă în care firma deţine o poziţie de monopol nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea pe parcursul ciclului sau de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire.

În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie ,fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează .Este necesară stabilirea eficienţei investigaţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie de segmentele de clienţi ,care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logică ,managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei .Pot fi abordate toate segmentele existente ,fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment. Strategia diferenţiată poate consta ,de exemplu, in oferirea unui nivel de servire de baza tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată ,suplimentare, numai clienţilor cheie ai firmei. Nu toate firmele au investit în asigurarea unui serviciu superior – cel puţin pentru toţi clienţii lor.

În vremurile de altă dată ,firmele de servicii le întindeau o mână de bun venit tuturor clienţilor, dar acum dispun de atâtea date despre fiecare individ în parte ,încât au posibilitatea să-şi împartă clientela în categorii diferenţiate după potenţialul de profit. Aşadar,serviciul nu este la fel de prost-bun pentru toţi clienţii. Liniile aeriene, hotelurile, băncile,îşi răsfaţă clienţii foarte buni. Cei care cheltuiesc mai mult beneficiază de reduceri speciale, de oferte promoţionale, şi, în multe cazuri ,de tratament preferenţial ,în timp ce restul clientelei are parte de taxe mai mari ,de un serviciu redus la minimum şi în cel mai bun caz ,de un mesaj vocal preînregistrat care să le răspundă la întrebări.

Giganţii serviciilor financiare şi-au instalat softuri telefonice speciale ,care le spun instantaneu –când apelantul este unul dintre clienţii profitabili. Sistemele de acest tip preiau imediat apelul ,înaintea zecilor de alţi apelanţi ,care trebuie să aştepte răbdători ,pentru ca clientul profitabil să se poate bucura de o atenţie specială. Celor mai buni clienţi ai casei de brokeraj Charles Schwab li se răspunde la telefon în maximum 15 secunde ,în timp ce celorlalţi li se poate răspunde şi în 10 minute. S-a arătat faptul că firma Sears care realizează reparaţii, trimite clienţilor fideli tehnicianul de reparaţii în maximum 2 ore ,în timp ce alţi clienţi aşteaptă ore întregi.

Serviciul de baza reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al firmei. Orice nou nivel va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de baza. Performanta superioara nivelului de baza este un angajament strategic al firmei fata de anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt ,pe care accepta sa îl plătească.

În cadrul strategiei de servire ,valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată cu variabila preţ.

La fel de multe organizaţii de management al serviciilor medicale ,Kaiser Permanente s-a străduit să ofere servicii cu valoare adăugată în limita fondurilor disponibile. Astfel el a avut cel mai mare plan de asigurări medicale nonprofit din ţară ,cu 8 milioane de membrii în 11 state ,Kaiser Permanente are un site Web premiat care le permite membrilor sa se înscrie pentru vizite medicale şi să trimită prin e-mail întrebări adresate cadrelor medicale medii şi farmaciştilor(şi să primească răspuns în termen de 24 de ore),să participe la discuţii moderate de profesionişti din domeniul îngrijirii sănătăţii şi să caute informaţii în enciclopedii medicale şi farmaceutice. Curând,membrii organizaţiei vor putea să-şi acceseze direct propriile fişe medicale.

Variantele strategie de servire în funcţie de valoarea adăugată percepută şi de preţ.

Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele:

  • ,,Orientarea spre nord” .Constă în creşterea valorii adăugate percepute şi menţinerea constantă a preţului .Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali .Menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale ,pentru a echilibra creşterea valorii adăugate percepute de clienţi.

  • ,,Orientarea spre est” .Se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială ,determină scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. Este o strategie nerecomandabilă ,deoarece clienţii se reorientează spre furnizori concurenţi ,care oferă aceeaşi valoare adăugată ,la preţuri mai mici.

  • ,,Orientarea spre ,,nord-est” .Se referă la creşterea simultană a valorii adăugate percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. O valoare suplimentară a acestui raport este preferabilă unei valori suplimentare. Oportunitatea,,orientării spre,,nord-est”depinde de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei ,faţă de concurenţi. Creşterea simultană a valorii adăugate şi a preţului poate fi justificată de penetrarea pe segmente de piaţă mai exigente ,care acceptă să plătească pentru beneficii suplimentare.

  • ,,Orientarea spre sud” .Reprezintă varianta strategica bazata pe scăderea valorii adăugate percepute de client si menţinerea pretului.Ca strategie pe termen lung prezintă riscuri mari .Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu ,,orientarea spre est”.

  • ,,Orientarea spre sud-est” .Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea adăugată percepută şi se măreşte preţul .Pe termen lung nu este o strategie favorabilă firmei ,deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi.

  • ,,Orientarea spre vest” .Presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi scăderea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existentei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii ,prin reducerea costurilor ,fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs ,în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe o piaţă concurenţială,este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv.

  • ,,Orientarea spre sud-vest” .Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute şi a preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai scăzute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei.

  • ,,Orientarea spre nord-vest” .Se concretizează în creşterea valorii adăugate şi scăderea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea ,,orientării spre nord-vest”depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi /sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii profitului ,datorita impactului favorabil ale acestei orientări asupra volumului total al vânzărilor.

Caracteristicile celor 8 variante strategice,efectele pe care le generează şi condiţiile pe care le presupune aplicarea lor ,sunt prezente sinoptic în următorul tabel:

Varianta strategică

Caracteristici

Aplicare

,,ORIENTAREA SPRE NORD”

  • Creşterea valorii adăugate percepute

  • Menţinerea constantă a preţului

Efecte: pozitive;loializarea clienţilor actuali şi atragerea unor clienţi noi

Condiţie: reducerea costurilor operaţionale ale firmei

,,ORIENTAREA SPRE EST”

  • Menţinerea valorii adăugate percepute

  • Creşterea preţului

Efecte: Negative; scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor; reducerea competitivităţii firmei

Condiţie:situaţie de monopol sau evoluţii inflaţioniste ale pieţei

,,ORIENTAREA SPRE NORD-EST”

  • Creşterea valorii adăugate percepute

  • Creşterea preţului

Efecte:dependente de raportul dintre inicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului

Condiţie:concordanţa cu obiectivele de marketing ale firmei(repoziţionare)

,,ORIENTAREA SPRE SUD”

  • Scăderea valorii adăugate percepute

  • Menţinerea preţului

Efecte:negative;mult mai puternice decât cele ale ,,orientării spre est” ;riscuri mari.

Condiţie:situaţie de monopol

,,ORIENTAREA SPRE SUD-EST”

  • Scăderea valorii adăugate percepute

  • Creşterea preţului

Efecte:negative;erodarea poziţiei faţă de concurenţi

Condiţie:situaţie de monopol

,,ORIENTAREA SPRE VEST”

  • Menţinerea valorii adăugate percepute

  • Scăderea preţului

Efecte:pozitive;avantaj competitiv ,loializarea clienţilor ,atragerea de noi clienţi

Condiţie: fie valorificarea unor rezerve de creştere a eficienţei ,fie reducerea marjei de profit pe produs.

,,ORIENTAREA SPRE SUD-VEST”

  • Scăderea valorii adăugate percepute

  • Scăderea preţului

Efecte:dependenţe de segmentele de piaţă vizate ;posibila deteriorare a imaginii firmei/produsului.

Condiţie:existenţa unui obiectiv de marketing de penetrare pe segmente de piaţă cu exigente mai scăzute

,,ORIENTAREA SPRE NORD-VEST”

  • Creşterea valorii adăugate percepute

  • Scăderea preţului

Efecte: pozitive;loializarea clienţilor ,atragerea de noi clienţi ,creşterea vânzărilor şi a valorii profitului

Condiţie: existenţa unor rezerve nevalorificate de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit

În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică ,se vor efectua ajustările necesare .Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat ,comparativ cu schimbările de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor.

Strategia de servire logistică trebuie sa fie adaptată periodic ,în funcţie de mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv si creşterea loialităţii clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.

Un exemplu de strategie foarte interesantă este şi cel al casei de brokeraj bursier cu discount din Statele Unite Charles Schwab.Aceasta utilizează Web-ul pentru a crea o combinaţie inovatoare de servicii cu notă personală şi notă profesională –ambele la cel mai înalt nivel. Fiind una dintre marele case de brokeraj care să ofere operaţiuni cu clienţii în sistem online ,Schwab are astăzi 8 milioane de conturi de investiţii în reţeaua sa de operaţiuni online .Această firmă a avut o strategie bine implementată, evitând să concureze la capitolul preţuri cu firme care oferă tarife scăzute(Ameritrade.com),preferând să alcătuiască baza cea mai completă de informaţii financiare şi corporatiste la care se poate apela în sistem online. Resursele cuprind informaţii de cont şi date de analiză contra cost din partea brokerilor individuali;cotaţii bursiere în timp real;un program de tranzacţionare după închiderea bursei ;centrul de instruire Schwab;evenimente în direct;discuţii online cu reprezentanţi ai serviciului de relaţii cu clienţii ;servicul de investiţii globale;şi actualizări ale datelor de piaţă transmise prin e-mail. Schwab continuă să rămână înaintea concurenţilor ,având o strategie de servire a clienţilor bine implementată bazându-se pe trei principii fundamentale: serviciu superior(online,prin telefon, si la sediile sucursalelor sale locale), produse inovatoare şi preţuri cu discount.

Dezvoltarea strategiilor de servire a clienţilor

În cadrul procesului de dezvoltare a strategiilor de servire a clienţilor avem două etape:identificarea nevoilor de servire a clienţilor şi alcătuirea unui pachet de servicii competitiv.

Mai întâi în cadrul identificării nevoilor de servire a clienţilor,este o greşeală obişnuită a departamentelor de marketing să nu-şi dea seama că ,de multe ori clienţii nu au aceeaşi percepţie ca firma asupra atributelor produselor şi serviciilor. De aceea campania publicitară pentru unele produse şi servicii poate insista pe aspectele pe care clientul nu le consideră foarte importante. De exemplu un aspirator promovat cu uşurinţă cu care se poate manevra ,de exemplu nu se va vinde decât dacă clientul percepe această caracteristică a aspiratorului drept un avantaj esenţial pentru el. Însă dacă clientul va căuta un aspirator care să cureţe casa lună sau care să-i permită ,datorită eficacităţii sale ,să aspira la intervale mai lungi de timp,atunci producătorul va trebui să pună accentul pe aceste elemente în cadrul campaniei sale promoţionale. Acelaşi principiu se aplică şi în cazul servirii clientului. Dacă o firmă pune accentul pe disponibilitatea produsului în stoc ,dar clientul apreciază mai mult siguranţă livrării ,atunci firma nu-şi va aloca resursele într-un mod care să-i maximizeze vânzările. În schimb,o firmă care îşi dă seama ca respectivii clienţi acordă o atenţie mai mare livrării integrale a comenzilor decât recepţionării la timp a livrărilor ,va trebui să întreprindă acţiuni în consecinţă.

Cunoaşterea factorului care influenţează comportamentul de cumpărare şi ,în cazul servirii clienţilor a elementelor care sunt considerate de cumpărători a fi cele mai importante va permite obţinerea unor câştiguri suplimentare. Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieţei ,în cazul servirii clienţilor ,a rămas în urmă faţă de testarea produselor sau publicitate,însă ele nu trebuie neglijate ,întrucât cunoaşterea nevoilor de servire a clienţilor este tot atât de importantă ca şi, nevoia de a cunoaşte reacţia pieţei faţă de preţuri.

Folosirea tehnicilor de testare a pieţei ne pot ajuta să determinăm nevoile clienţilor în privinţa serviciilor şi pot contribui la îndeplinirea obiectivelor asumate de firmă. Drumul pe care-l parcurge firma de la colectarea datelor şi până la conceperea unui pachet competitiv de servire a clienţilor cuprinde patru etape:

  • identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor;

  • stabilirea importanţei relative a elementelor de servire a clienţilor;

  • măsurarea modului în care clienţii percep performanţa servirii;

  • segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire.

În ceea ce priveşte identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor (priorităţile clienţilor) prima întrebare care se pune este pe cine trebuie sa întrebăm?care sunt factorii care iau decizia de aprovizionare?.Acestea nu sunt întrebări uşoare şi vor exista situaţii în care răspunsul va fi oferit de mai multe persoane. După ce au fost identificate persoanele ce trebuie chestionate ,se impune întreprinderea unui program de cercetare pe scară restrânsă , care să se bazeze pe interviuri personale luate unui eşantion reprezentativi de cumpărători. Scopul este de a afla importanţa pe care aceştia o acordă serviciilor oferite în raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing, limbajul clienţilor si în al doilea rând de a descoperi importanta care este acordată elementelor individuale ale servirii clienţilor. După realizarea interviurilor ,se va putea obţine un model de răspunsuri la aceste întrebări.

Un studiu realizat in interiorul unei firme de pe piaţa produselor alimentare a identificat cumpărătorii importanţi ca fiind cei ce aveau responsabilitatea deciziilor de aprovizionare. În urma interviurilor realizate cu aceşti cumpărători, s-au identificat 23 de elemente de servire a clienţilor ,dintre care 6 aveau cea mai mare frecventa de apariţie.

Stabilirea importanţei relative a elementelor de servire a clienţilor - Clienţii au prioritate atunci când vine vorba de servirea lor. Anumite elemente de servire vor fi percepute ca având o importanţă mai mare decât altele. Astfel,în elaborarea unei strategii de servire a clienţilor, cunoaşterea importanţei relative a fiecărui element al mixului de servire reprezintă o condiţie absolut necesară. Pentru a aprecia importanţa acordată de clienţi problemelor de servire ,se pot utiliza diverse instrumente printre care cea mai importantă este ,,metoda compromisului”

Masurarea modului în care clienţii percep performanţa servirii – Cele două etape anterioare ne dau posibilitatea elaborării unui chestionar care să măsoare percepţia clienţilor fata de serviciile oferite. Aceasta reprezintă baza pentru o comparaţie eficienta a ofertei firmei cu oferta celorlalţi concurenţi de pe piaţă .Folosind o scala de evaluare a fiecărui element cheie al activităţii de servire ,clienţii vor încerca să facă o clasificare a firmelor în funcţie de elementele avute în vedere. Va rezulta un profil al activităţii de servire care poate reprezenta o însemnată bază obiectivă pentru concentrarea unei strategii competitive de servire a clienţilor.

Segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire - majoritatea firmelor au învăţat să trateze clienţii în mod distinct ,prin adoptarea unor strategii care să permită diferenţierea produsului –prin ajustarea lui astfel încât acesta să corespundă nevoilor specifice ale respectivului segment.

Concluzia care se desprinde din analiza de mai sus constă în faptul că nu este nici suficient şi nici recomandabil să oferim un nivel identic de servire pentru toate segmentele de piaţă. .Pentru un anumit segment de piaţă nivelul de servire, s-ar putea dovedi mai ridicat decât e nevoie pentru vânzarea produsului ,în timp ce pe alt segment acest nivel ar putea fi mai scăzut. În mod asemănător ,o serie de segmente pot fi interesate mai mult de un anumit aspect al activităţii de servire decât de altele ,deşi nu este recomandabil ca fiecare nevoie a unui client sa fie tratată în mod personalizat,este deosebit de important pentru o firmă să încerce să diferenţieze principalele grupuri de clienţi de pe o piaţă şi să aprecieze care sunt factorii de servire care au cel mai mare impact asupra acestor grupuri.

Un exemplu elocvent cu privire la strategiile de servire ale clienţilor îl reprezintă şi cel al Fermelor Wayne care au adoptat soluţii inovatoare cu privire la lanţul de aprovizionare pentru a îmbunătăţii nivelul de servire al clienţilor. Fermele Wayne se ocupă cu creşterea pasărilor de curte, şi au adoptat ca strategie, implementarea unui software pentru aş-i creşte rentabilitatea şi pentru a îmbunătăţii nivelul de servire al clienţilor în concordanţă cu cererea fluctuantă a consumatorilor. Prin această strategie Fermel Wayne îşi doresc să optimizeze oferta de păsări de curte(prin furnizarea de păsări consumatorilor de o înaltă calitate) faţă de cererea variabilă. Tot cu ajutorul acestui sistem , întreprinderea îşi doreşte să automatizeze procesele de afaceri, sa răspundă nevoilor existente pe piaţă şi să atragă cât mai mulţi clienţi. Strategie Wayne este de a oferi cel mai înalt nivel de servicii pentru clienţi şi cea mai bună calitate, la cel mai accesibil preţ de pe piaţă. Soluţia va permite Fermelor Wayne să sporească satisfacţia clientului oferind în acelaşi timp valoare acţionarilor firmei. Fermele Wayne speră să depăşească toate impedimentele care apar pe această piaţă, cum ar fi surplusul de carne, durata limită de menţinere a cărnii etc. Fermele Wayne se aşteaptă să reducă din costuri şi să îmbunătăţească marja de profit, prin a corela mai bine cererea cu oferta şi prin urmare să aducă venituri mai mari prin optimizarea folosirii materiilor prime.

Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv

Pentru a putea concura eficient pe orice piaţă, firma trebuie să aibă capacitatea de a obţine un avantaj în raport cu firmele concurente şi cu produsele şi serviciile lor. Uneori, acest avantaj de diferenţiere se poate obţine prin accentul pus pe anumite atribute ale produsului şi pe avantajele percepute de client. Tot astfel, servirea clienţilor poate fi şi ea utilizată pentru obţinerea unui avantaj suplimentar. De exemplu, pe pieţele cu concurenţă mare, unde diferenţierea fizică a produselor este greu de înfăptuit şi unde concurenţa in domeniul preţului va conduce numai la erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienţilor capătă o deosebită importanţă.

Am discutat anterior despre importanţa stabilirii acelor elemente ale mixului de servire a clienţilor, care au cel mai mare impact asupra modului în care cumpărătorii percep firma furnizoare. Acest mod de abordare a problemei trebuie aplicat şi proiectării ofertei de servire a clientului. Oferta poate fi cel mai bine descrisă prin utilizarea noţiunii de „pachet" de servire a clienţilor. În elaborarea pachetului, trebuie să luăm în considerare nevoile diferitelor segmente de piaţă şi să punem accentul cât mai mult pe eficienţa costurilor. Următoarele etape au fost propuse pentru atingerea acestui obiectiv şi constau din:

  • Cunoaşterea planurilor şi a politicilor de servire a clienţilor adoptate de concurenţi pentru fiecare produs şi canal de distribuţie .

  • Identificarea şi măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma într-un furnizor preferat.

  • Măsurarea impactului fiecărui aspect al activităţii de servire asupra cotei de piaţă şi a rentabilităţii firmei.

  • Aprecierea performanţei firmei în cazul fiecăruia dintre elementele de servire.

  • Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca fonduri pentru cheltuielile eficiente de servire şi pentru a se renunţa la cheltuielile ineficiente.

Elaborarea unui pachet corespunzător de servicii pentru fiecare segment de piaţă va depinde de rezultatele analizei ale cărei etape au fost prezentate mai sus, ca şi de restricţiile bugetare şi de costuri. Dacă pot fi găsite pachete alternative de servicii care să fie acceptate de cumpărător, atunci va fi cel mai eficient să se aleagă alternativa cu costul cel mai mic.

Organizarea managementului activităţii de servire

Pentru ca strategia adoptată să aibă succes, este esenţial ca obiectivele servirii clienţilor să se bazeze pe obiectivele strategice globale ale firmei. Politica de servire a clienţilor nu poate fi percepută în mod izolat, ci ca o parte integrantă a strategiei de marketing a firmei. Dar, în timp ce multe aspecte ale politicii de marketing sunt controlate de persoane cu atribuţii precise, după cum am văzut anterior, servirea clienţilor influenţează multe componente ale firmei, implicând acţiunea a numeroase persoane. Angajaţii din unele posturi, cum ar fi cazul reprezentantului de vânzări sau al inginerului specializat pe activitatea de service, se ocupă în exclusivitate de servirea clienţilor. Alţi specialişti sunt implicaţi mai mult indirect în această activitate, cum este cazul directorilor de producţie, care nu au un contact direct cu clienţii, dar a căror activitate influenţează disponibilitatea produselor.

O condiţie necesară a gestionării activităţii de distribuţie bazate pe servirea clienţilor este reprezentată de existenţa unei structuri organizatorice adecvate. În mod frecvent, aşa cum am arătat deja, responsabilitatea este împărţită în interiorul firmei, fără existenţa de coordonări corespunzătoare. Gestionarea eficientă a servirii clienţilor impune ca toate activităţile derulate din momentul primirii comenzii şi până ce mărfurile sunt livrate, să fie gestionate în mod unitar. Astfel, procesarea comenzii, situaţia ei la un moment dat, centralizarea comenzii, managementul stocului, managementul transportului şi chiar facturarea trebuie percepute ca părţi vitale ale lanţului de servire a clienţilor.

Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor

STIG EHNBOM

Stig Ehnbom ne dezvăluie faptul că scopul oricărei strategii elaborate de firme este acela de a adăuga valoare pentru client. De-a lungul timpului s-a dovedit faptul ca profitul şi dezvoltarea economica a firmei sunt obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează sunt satisfăcuţi de produsele si serviciile oferite.

Un program de cercetare a firmei americane pe termen lung,intitulat,, Impactul profitului asupra strategiei de piaţă „, a scos în evidenţă factori care au un rol esenţial în succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a clasamentului întocmit în urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii de trei ori mai mari. Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, firmele vor reuşi să satisfacă şi aşteptările acţionarilor. Concluzia din acest studiu este ca :atunci când îţi mulţumeşti clienţii ,vei reuşii să-ţi mulţumeşti şi acţionării.

Servirea înseamnă contacte umane

Este important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct cu oamenii. Oricât de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul strategiei.

Cât de mulţi lucrători sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mulţi salariaţi sunt conştienţi de faptul că exista o asemenea strategie?

O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi în aplicarea ei o cunosc, se raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tânăr proaspăt angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa. Dacă el nu va putea răspunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie.

Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile compartimentelor de marketing şi vânzări, care într-adevăr derulează 90 % din aceste contacte. Totuşi, în firmele care îşi bazează activitatea pe componenta serviciilor, marea majoritate a angajaţilor vor avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la controlul pasagerilor şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea contacte cu clienţii companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă.

Implementarea strategiei

Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să ofere regularitate servirii. Putem împărţi sistemul şi procesele care-l însoţesc în patru domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calităţii serviciilor. Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul clientului - şi, prin urmare, în cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite atât cu pasiune, cât şi cu stăruinţă. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac.

Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct de convergenţă care să-i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, faptul că pentru servirea sa clientul plăteşte. Toţi salariaţii trebuie să fie conştienţi de acest fapt.

Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe firme, dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem pentru a vinde mai mult, el va răspunde: „să facem mai multa publicitate, să sprijinim mai mult produsul, să poziţionăm mai bine produsul pe piaţă". Cei din compartimentul de cercetare şi dezvoltare vor răspunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor produse". Oamenii din compartimentul financiar vor răspunde inevitabil: „să reducem costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat". Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru modernizarea echipamentului şi a fabricii în general". Cei implicaţi în sistemele de gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi programe", în timp ce sindicatele vor cere: „plătiţi-ne salarii mai mari. Răsplătiţi-ne cum se cuvine pentru creşterile de productivitate". Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se preocupe şi pe care din păcate l-au omis este „Ce oferim clientului?".

Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să definească valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transforme această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare a strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o importantă forţă motivaţională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabilă să construiască un fundament solid prin care să se obţină cooperarea salariaţilor în vederea transpunerii în practică a acestei strategii.

În timp ce alte linii aeriene au pierdut milioane de dolari şi chiar s-au declarat falite ,JetBlue a reuşit să se îndrepte într-o direcţie diferită ,încercând să creeze o alternativă mai actuală la Southwest Airlines.Cei de la JetBlue nu exploatează decât un singur tip de avion ,evită oraşele ,,nod de trafic" ca sa poată zbura direct la destinaţie şi menţine la un nivel minimal timpul de rămânere la sol. Pentru a se deosebi de celelalte linii aeriene, cei de la JetBlue au hotărât să folosească numai avioane de tip Airbus A320 mai mari, ceea ce le permitea zboruri pe trasee mai lungi. Au hotărât să le creeze clienţilor tot confortul , dotând aceste avioane cu fotolii moi,tapiţate în piele şi cu televizoare încastrate în spătar. Pentru a veni în sprijinul clientului, cei de la JetBlue au luat iniţiativa de a primi si rezervări de locuri. Reclamele şic,însoţitorii de bord puşi la patru ace şi site-ul web proiectat cu cele mai recente inovaţii tehnologice au contribuit la întreţinerea unei imagini elegante şi de extremă solicitudine în tratarea clientelei. Această strategie de servire a clientului(de îmbunătăţire a serviciilor oferite-la acelaşi preţ) pusă la punct în anul 2002 au adus un profit considerabil acestei firme.

Accentul pus pe factorul uman

Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este important. Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie să facă. Pentru a şti ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice amănunţit în ce constă strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului şi, de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei.

Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System - SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit profitabilă, firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului şi de amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând pierderi in valoare de 30 milioane de dolari in 1979 si 1980. Preşedintele nou numit - Jan Carlzon - a fost obligat să se concentreze asupra dificultăţilor întâmpinate pe piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţă al oamenilor de afaceri care călătoresc des cu avionul. Pentru a obţine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firmă şi oamenii care prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute in vedere. El a mutat accentul de pe avioane şi operaţiunile tehnice, pe oamenii şi serviciile prestate de firma. Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau in mod obişnuit serviciile companiei, ce aşteaptă de la firmă; după ce-a aflat doleanţele clienţilor săi, el a căutat să le transpună in practică. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea, servirea corespunzătoare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a bagajelor („când schimbăm avionul, bagajele trebuie să călătorească cu noi"). În schimb, preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă in preferinţa clienţilor.

Având o strategie clară, Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă. Pentru a-şi atinge scopul, el a răsturnat piramida managementului companiei, încurajând personalul situat pe nivelurile inferioare să-şi asume responsabilitatea şi să-şi folosească iniţiativa,în timp ce a redirecţionat conducerea, acordându-i un important rol în motivarea personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile.

Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie. Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este chemat să-şi desfăşoare activitatea in funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc frecvent cu avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă care va beneficia de un tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se aştepte, iar aşteptările le vor fi satisfăcute.

Cum recunoaştem calitatea serviciilor?

Când oamenii se gândesc la servicii, ei se gândesc la lucruri specifice - punctualitate, funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă, greutate, culoare etc. Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus.

Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de aşteptările acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. Ele se bazează pe etică, angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unui dintre ele neputând fi găsit in bilanţul contabil.

Un exemplu în cadrul acestei categorii îl constituie compania aeriană Singapore Airliness(SIA) care este considerată actualmente ,,cea mai bună companie aeriană din lume",în principal gratie extraordinarelor eforturi pe care le depun în planul satisfacerii cât mai bune a clienţilor. SIA se străduieşte să creeze un ,,efect de încântare" şi să-şi surprindă regulat clienţii ,lucru care reuşeşte să-l facă fiindcă îi ascultă cu maximă atenţie şi identifică tot timpul ocazii favorabile generate de opiniile lor. Astfel ei au hotărât să adopte o strategie care să-i fidelizeze pe clienţii mai vechi şi să atragă noi clienţi. Cei din conducerea SIA au luat hotărârea ca meniurile servite la bord să fie mai hrănitoare şi mai sănătoase. Totodată pentru a crea acel sentiment al servirii persoanale, ei au luat hotărârea ca serviciul de mesagerie e-mail să fie disponibil pe tot parcursul zborului. Tot pentru a se diferenţia şi pentru a satisface cât mai bine cerinţele clienţilor cei de la compania SIA au pus un accent deosebit pe instruirea profesională a personalului.- adoptând o nouă iniţiativă denumită ,,Transformarea serviciului pentru client"(TCS).Acest program îi implică pe angajaţii din cinci domenii de activitate esenţiale şi anume:echipajele de zbor,departamentul tehnic,serviciile de la sol,departamentul de organizare al zborului,si departamentul comercial. Cultura organizaţională promovată prin programul TCS este înglobată în toate cursurile de instruire managerială ,la nivelul întregii companii. Ca o concluzie la cele menţionate mai sus, putem spune faptul că succesul acestei mari companii aeriene, se datorează eforturilor enorme pe care aceasta le face pentru aş-i satisface cât mai bine clienţii pe care îi are. Acest câştig se datorează în principal şi eforturilor financiare pe care aceasta le realizează: SIA dedică 40% din resursele sale instruirii şi pregătirii psihologice a personalului,30% se dedică revizuirii proceselor şi procedurilor ;şi ultimii 30% îi dedică creării de noi produse şi materializării unor noi idei de servicii.

Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptările oamenilor, care se concretizează în perceperea diferită a calităţii unui produs în raport cu alt produs. Pe pieţele cu o concurenţă puternică, două produse pot fi identice din punct de vedere fizic; în acest caz, clientul va cumpăra de la persoana pe care o simte că este dispusă să ofere mai mult. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează afacerea şi de grija pe care această persoană i-o acordă. Aceasta este servirea personală.

Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană care merită orice. A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind pregătit să dai ce ai mai bun din tine. Când oamenii vor învăţa să se comporte în acest fel, ei vor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile.

Din cele menţionate mai sus putem trage următoarea concluzie: pentru a fi profitabil pe o piaţă cu o concurenta puternica ,trebuie sa ai în centrul întreprinderii tale clientul si grija de a-i satisface acestuia toate nevoile si de a-i oferii cele mai bune servicii.

„Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spirit a celor care îi servesc" (Karl Albrecht)

Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în transformarea servirii într-o activitate cât mai plăcută pentru cei care o prestează, prin oferirea de recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplată materială, ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei vor fi satisfăcuţi. Apoi, vor avea o seara plăcută. După cinci zile de muncă in care au făcut ceva care să-i mulţumească, vor petrece un sfârşit de săptămână reconfortant. Dacă se vor bucura de sfârşitul de săptămână, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci când muncesc şi vor manifesta mai multă implicare în muncă. Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi" dacă nu se schimbă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos.

Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent de strategie, ea se va reduce în cele din urma la ceea ce Jan Carlzon numea „momentul adevărului" - contactul între cel care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o preocupare deplină din partea celui care oferă serviciul, faţă de sentimentele şi dorinţele clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu va fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă.

Schimbarea atitudinii conducerii sau „Vorba dulce mult aduce” (Eric Berne)

Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în mod personal), astfel încât salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să manifeste empatie faţă de ele. Când salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi atunci când vine vorba de clienţi extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit prompt, atât cel care oferă acest serviciu, cât şi clientul constituindu-se în părţi componente ale procesului. Servirea personală reprezintă abilitatea de a crea o relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi.

Este relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se adreseze unui director bine pregătit şi/sau experimentat, dar provocarea va consta în obţinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii.

Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activităţii de servire va da naştere şi la rezultate pozitive. Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este servit reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să găseşti doi clienţi identici. Oamenii din „prima linie" trebuie să-şi utilizeze întregul potenţial şi toate abilităţile pentru a transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică sa determine acele avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta este o sarcină extrem de dificilă. Fiecare zi de muncă este o zi diferită. Oamenii se confruntă cu probleme diferite, uneori se îmbolnăvesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii, întotdeauna va apărea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei serviri de calitate. Conducerea trebuie să fie conştientă de apariţia unor asemenea eforturi şi să aibă întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvânt de mulţumire sau de laudă, pentru o activitate bine prestată, este adesea un lucru mult mai valoros pentru mulţi dintre noi decât oferirea unei prime.

Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine strategia de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la adăugarea valorii pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să fie accesibilă. Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv constă în practicarea „conducerii prin contact direct cu oamenii" - cu alte cuvinte conducătorii nu trebuie să inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-i sprijine în mod direct pe aceştia pentru a-şi derula activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare fundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor ca pe nişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei australiene, ca pe nişte condamnaţi la muncă zilnică.

Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare salariat trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor. Oamenii trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în activităţi. Pentru a transpune în practică această tendinţă, salariaţii vor trebui să cunoască rezultatele muncii lor.

În ziua de azi, când se oferă un loc de muncă, nu li se mai spune oamenilor în primul rând ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină. O firmă care se bazează pe servirea clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul unor reguli si politici.

Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel încât să fie capabili să trateze la rândul lor clienţii în mod individualizat.

În 1999 echipa de asistenţă tehnică a firmei Rackspace nu făcea prea mari eforturi ca să presteze un serviciu ieşit din comun –de fapt , se poate spune că îi trata adeseori cu ostilitate pe clienţi. Transformarea totală a început odată cu noua concepţie îmbrăţişată de firmă : un efort fanatic de bună servire a clientului reprezintă un delict pedepsit cu concedierea. Respectaţi-vă întotdeauna clientul.,,Nici o veste"NU înseamnă ,,veşti bune"-sau, cu alte cuvinte ,trebuie să comunicaţi frecvent cu clienţii voştri. Îndepărtaţi toate obstacolele care le-ar putea îngreuna clienţilor dialogul cu voi. Totodată,Rackspace a eliminat ,,zidurile chinezeşti" dintre departamente,care împiedicau comunicarea eficace şi colaborarea promptă dintre diversele colective specializate, creându-şi opt echipe combinate ,alcătuite dintr-un lider de echipă,doi sau trei manageri de contacte cu clienţii ,personal,de facturare şi mai mulţi specialişti în asistenţă tehnică. Fiecare echipă combinată serveşte un grup de clienţi sortaţi după mărime şi complexitate .Cu acest tip de organizare ,fiecare client al firmei Rockspace îi telefonează aceleiaşi persoane ,de fiecare dată ,să-şi rezolve rapid problemele. O dată pe lună, Rackspace decernează ,,premiul cămăşii de forţă" angajatului care a demonstrat cel mai bine că tune în practică motto-ul firmei :,,susţinerea fanatică a clientului".Alte simboluri de recunoaştere publică a meritelor angajaţilor premiaţi sunt mesajele cu complimente din partea clienţilor afişaţi pe pereţi şi tăbliţa cu cuvântul ,,FANATIC"agăţată la vedere deasupra birourilor celor care au câştigat ,,premiul cămăşii de forţă".Când firma a primit primul cadou din partea unui client ,la câteva luni după ce ,,cioplise în piatră" aceste reguli şi proceduri ,a ştiut că se află pe calea cea bună.

„Cunoaşterea reprezintă putere" (Francis Bacon)

„O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilităţi" spune Jan Carlzon.

„O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilităţi".

Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât aceasta să acţioneze cu reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp extrem de limitat. Luând din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune că în acest domeniu momentele de adevăr pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre client şi salariaţii firmei, care au o durată medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii clienţilor.

Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregătiţi, ei se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. In acest fel, momentul adevărului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că, în plus, va recomanda firma prietenilor săi. Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să atragi un client nou decât să-l păstrezi pe cel vechi.

In concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi personalizată. In cele din urmă, ea trebuie sa se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea fi aplicată eficient.

O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung – şi cu toate acestea, câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi?

Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire a clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mulţi directori sunt buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe salariaţilor, dar strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv salariaţilor cum să acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la culcare, primii care se trezesc şi mănâncă abia după ce trupa este hrănită.

Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt, au adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea instructorilor de a insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o presteze şi de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregătire se derulează, de regulă, anual şi trebuie să facă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calităţii serviciilor.

Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit, întrucât lucrează cu date reale legate de clienţii firmei.

Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89% dintre acestea se referă la problemele interne firmei, 10% la problemele externe şi, dacă vom fi norocoşi, 1% la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii de servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente.

Impedimente care apar în realizarea unei strategii eficiente de servire a clienţilor

Multe companii au strategii ,politici sau programe de servire a clienţilor ineficiente sau inconsistente .Uneori chiar o parte din cele mai bune firme pot avea dificultăţi în depăşirea variatelor bariere sau impedimente care pot împiedica implementarea unor procese de servire a clienţilor de succes.

Eşuarea targhetării segmentelor de piaţă specifice bazate pe serviciile cerute poate fi o greşeală costisitoare. Managementul uneori ezită în a oferi diferite nivele de servire a clienţilor din cauza temerii de încălcare a legilor prin tratamente preferenţiale. Vânzătorii pot crea aşteptări nerealiste de servire a clienţilor prin promisiuni de livrare mai rapidă a comenzilor pentru a realiza vânzarea produselor. Dar pe majoritatea clienţilor îi interesează fiabilitatea şi consistenţa produselor decât rapiditatea livrării. Aşteptările privind standardele şi performanţa servirii clienţilor din cadrul unei firme sunt afectatate substanţial de mediul competitiv şi de practicile industriei tradiţionale percepute.

În consecinţă este vital ca managementul să înţeleagă normele industriale ,aşteptările şi costurile cerute pentru a genera nivele înalte de servire a clienţilor . Dovezile sugerează de fapt ca multe firme nu măsoară eficacitatea costului nivelului de servire şi nu au în mod exact de a determina nivelul de servire competitiv.

Considerând vastele sume de bani cheltuite de firme în cercetare, dezvoltare şi publicitate este inevitabil pentru o companie să nu conţină cercetări adecvate pentru nivelul de servire optim al clienţilor ,necesar pentru a avea o afacere profitabilă şi de lungă durată.

Probleme care apar cu privire la servirea clienţilor la nivel global

Perspectivele globale se bazează pe căutarea cerinţelor pieţelor comune la nivel global decât pe divizarea pieţelor din lume şi tratarea lor ca entităţi separate cu nevoi foarte diferite ale produselor. Pe de altă parte diferite părţi ale lumii au nevoi diferite de servicii in legătură cu disponibilitatea informaţiilor ,compltitudinea comenzilor ,timpul de conducere aşteptat ,etc. Congestia locală , infrastructura , comunicarea şi diferenţele de timp pot face imposibilă realizarea nivelelor înalte de servire a clienţilor . În plus stilurile de management în diferite pieţe globale sau internaţionale pot fi diferite decât cele răspândite în mediul familiar firmei . Serviciile oferite de piaţă trebuie să se potrivească nevoilor şi aşteptărilor clienţilor locali la cel mai înalt grad posibil. De exemplu Coca Cola oferă tipuri de servire foarte diferite în Japonia faţă de Europa . Şoferii japonezi ai companiei Coca Cola care livrează produsele se bazează pe realizarea merchandising-ului în supermarketuri şi răspund semnalelor din partea sistemelor de comunicare a maşinile distribuiitoare astefel încât timpul sa nu fie pierdut datorită încărcării celorlalte maşini. Aceasta crează cea mai eficientă şi eficace politică de servire a clienţilor faţă de simpla duplicare pe piaţa internă a tiparelor din lumea întreagă.

Alte Studii de caz

Banca Ţiriac

Banca Ţiriac este una din băncile ce utilizează cel mai frecvent strategiile de servire a clienţilor ,pentru as-i ajusta veniturile. Ea a implementat de curând o noua strategie prin care urmarea fluidizarea circuitului clienţilor în interiorul sucursalei şi facilitarea accesului rapid al acestora la produsele şi serviciile băncii. Noul serviciu este un sistem automatic de management al cozilor de aşteptare, prin care se asigura direcţionarea clienţilor către ghişeul cel mai puţin aglomerat. Programul, de concepţie românească, a fost implementat pentru început in sucursalele Băncii Tiriac din Bucureşti , Constanta si Timişoara.

Această strategie de servire a clienţilor are la bază un instrument care permite reducerea la minim a timpului de aşteptare al clienţilor în sucursală, asigură servirea promptă a acestora în funcţie de ordinea sosirii, permiţând monitorizarea în timp real.

Sistemul de management al cozilor de aşteptare funcţionează pe bază de numere de ordine, tip bonuri, pe care clientul şi le extrage dintr-un dispozitiv poziţionat la intrarea în sucursală. Existenţa unor panouri luminoase situate central şi local - la fiecare ghişeu -, care afişează numerele de ordine, permit optimizarea fluxurilor de operaţiuni cu clienţii. Ca avantaje ale acestui nou serviciu banca menţionează descongestionarea spaţiului şi dispariţia cozilor la ghişee şi casierii, măsurarea performantelor personalului în relaţia cu clientul, crearea unui climat de informare adiţională a clienţilor în zonele de aşteptare precum şi sporirea confidenţialităţii tranzacţiilor.

Salonul Ciufulici

În anul 1999 a fost deschis un salon de frizerie şi coafură pentru copii numit ,,Ciufulici".Patronii acestui salon dornici sa iasă în evidenţă pe această piaţă ,s-au gândit să implementeze o nouă strategie ,care să le aducă mai mulţi clienţi şi care să le crească veniturile. Astfel ei au investit aproximativ 100.000 $ pentru a reamenaja salonul si anume: pentru a crea locuri de joacă pentru copii, locuri special amenajate unde părinţii îşi pot bea cafeaua precum şi camere unde se poate realiza servicii de manichiură şi pedichiură. Prin această strategie , frizeria ,,Ciufulici" a încercat sa le creeze tot confortul persoanelor care le calcă pragul. În realizarea acestei strategii ei s-au gândit atât la nevoile copiilor, dar si ale părinţilor lor, încercând să le uşureze munca.

Back to Top