Conspecte.com

Conspecte | Referate | Cursuri

Share

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de management indeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.

Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune. Managerul prezintă cateva trăsături şi anume:

  • are o dublă profesionalizare;

  • dispune de autoritate şi răspundere;

  • influenţează comportamentul salariaţilor;

  • dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;

  • suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.

Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.

Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.

Structura organizatiei cu un manager

In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca firma are success, managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri.

Structura cu manageri specializati

Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de manageri

Piramida manageriala

  • Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori, contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa a organizatiei.

  • In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de manageri de department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica, organizeaza, comanda si controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei.

  • La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in probleme mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate, penetrarea de noi piete, etc.

Aceasta desemnare in managementul de varf, de mijloc şi operativ clasifica managerii pe verticala, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, insa, se grupeaza dupa acelaşi profil, astfel ca managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii). In cazul specializarii orizontale, managerul funcţional raspunde de o anumita activitate cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.

Funcţia arata, astfel, de ce fel de activitaţi raspunde un manager, ca rezultat al specializarii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel in producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in finanţe.

Functiile managerului

Funcţiile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial şi anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Planificarea

Este funcţia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcţii deriva din aceasta şi conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de catre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta firma sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care işi desfaşoara activitatea.

Organizarea

Odata stabilite obiectivele şi caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa proiecteze sau sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse şi sa cuprinda relaţiile ierarhice necesare.

In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii şi le repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectiva care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionarii organizaţiei şi asigura aplicarea lui. Sintetizand, se poate spuna ca, in cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaza:

  • determinarea activitaţilor ce reclama indeplinirea obiectivelor;

  • gruparea acestor activitaţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

  • delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;

  • pregatirea coordonarii activitaţilor, autoritaţii şi informarea orizontala şi verticala in structura organizaţionala.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de catre personalul firmei a cat mai multor performanţe. Structura trebuie sa defineasca şi sa acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sa proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc uşoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de activitaţi ce trebuie sa se desfaşoare precum şi personalul care sa le poata face cat mai bine.

Comanda

Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica şi s-a definitivat personalul, organizaţia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funcţiei de comanda ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cat mai performanţi in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toţi managerii trebuie sa fie conştienţi ca cele mai mari probleme le ridica personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumaţi şi ajutaţi sa execute cat mai bine sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de comunicare in organizaţie.

Coordonarea

Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comerciala, financiara etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcţie intervine in ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcţia atingerii obiectivelor de baza ale organizaţiei.

Controlul

In final, managerul trebuie sa verifice daca performanţa actuala a firmei este conforma cu cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului, ce reclama trei elemente:

  • stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

  • informaţia care indica diferenţele dintre nivelul de performanţa atins şi cel planificat;

  • acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sa menţina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie facuta precizarea ca procesul de management nu inseamna patru-cinci funcţii separate ca activitaţi izolate. In realitate ele nu se desfaşoara decat cel mult la infiinţarea unei organizaţii. De regula, exista o multitudine de combinaţii in desfaşurarea lor.Cu ani in urma, unii autori adaugau managementului functia de personal (staffing).

Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pastrarea in continuare a structurii proiectate de catre funcţia organizatorica. Ea precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcţie manageriala contribuie intr-o anumita masura la conducere.

Abilitaţile managerului

Managerul işi indeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitaţile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.

Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele disponibile in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaţile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticala, de locul transformarilor tehnice.

Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor ştiinţifice şi tehnice in rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie şi sa inţeleaga relaţiile de interdependenţa dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie inţelese problemele şi gasite soluţiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante pe aceea care sa duca la o eficienţa maxima. Aceasta insuşire este influenţata direct de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare şi capacitate de risc.

Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au inţeles şi ştiu sa foloseasca computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfaşoara.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca 70% din ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, esenţiala pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitaţii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta, devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sa-şi micşoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i inţelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al managementului, o relaţie onesta şi bazata pe inţelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariaţi şi conducatori.

Calitatea de comunicare .Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune cai de comunicare cu alţii, astfel incat sa fie inţeles şi ascultat.

Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizaţia in toata complexitatea ei, in a sesiza care parţi din organizaţie sunt in stransa legatura şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administraţie combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe termen lung pe care o fac.

Rolurile managerului

Se ştie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitaţi, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura unele cu altele:

  • roluri interpersonale;

  • roluri informaţionale;

  • roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezulta din autoritatea formala a managerului şi vizeaza relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executa o acţiune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).

Rolul de conducator presupune direcţionarea şi coordonarea activitaţii subordonaţilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legatura presupune relaţii cu alţii in interiorul şi in afara organizaţiei. De exemplu, managerul de producţie trebuie sa aiba relaţii bune cu managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informaţionale

Plaseaza managerul in punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o reţea de relaţii interumane, care il ajuta in culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atat ca un diseminator cat şi ca un ,,purtator de cuvant".

Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaţiilor, schimburilor, oportunitaţilor şi problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale şi informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.

Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:

  • din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faţa nivelului ierarhic superior;

  • in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o anumita preblema.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a informaţiilor servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.

Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce in organizaţie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performanţa.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţa de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacţie" şi gasirea optimului in influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cat mai rapida a stabilitaţii.

Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziţia de a decide cine primeşte şi cat din aceste resurse, care pot fi: bani, forţa de munca, timp şi echipamente. Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse şi managerul trebuie sa imparta acest puţin in mai multe direcţii.

Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaţia de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performanţa, obiective clare şi orice altceva poate influenţa in bine rezultatul final.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.

Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de executare al acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:

CATEGORIA

ROLURI

DESCRIERE

1. Interpersonale

a. reprezentare

Managementul participa la ceremonii, are obligatii juridice de legalizare a documentelor oficiale.

Este un simbol al organizatiei

b. lider

Este responsabil de motivarea si activitatea subalternilor, de selectarea, aprecierea si remunerarea lor

c. agent de legatura

Asigura legatura informationala in interiorul si exteriorul organizatiei, prelucreaza informatia, participa la consfatuire, sedinte, consilii

2. Informationale

a. observator

Culegerea informatiei externe si interne

b. desimenator

Transmiterea informatiilor subdiviziunilor

c. purtator de cuvant

Informarea subiectilor din afara organizatiei, declaratii, rapoarte

3. Decizorii

a. intreprinzator

Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si strategii

b. pompier

Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelor si conflictelor

c. repartizator al resurselor

Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea graficelor, schemelor si algoritmilor de activitate

d. negociator

Participa la tratative, negocieri, incheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental sau.

Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:

  • Adaptabilitea – spiritual organizatoric

  • De conducere

  • De a fixa prioritatile

  • De a comunica

  • Inteligenta

  • Autoincrederea

Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt:

  • Responsabilitatea

  • Bunavointa

  • Sinceritatea

  • Toleranta

  • Amabilitatea

Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de deprinderi.

Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu:

  • viziunea asupra afacerii

  • orientarea spre client

  • luarea deciziilor

  • gestiunea resurselor

Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere dintre aceştia:

  • comunicare

  • lucru în echipă şi conducerea acesteia

  • coaching

  • negociere

  • organizare

  • relaţionare

Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:

  • autocunoaştere

  • iniţiativă

  • motivaţiei

  • învăţare

  • autocontrol

  • autocritică

  • gestiunea timpului

  • optimism

  • creativitate

  • integritate

  • gestiunea stresului

  • gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

Managerul perfect

Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele:

Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi;

Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial;

Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie, acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea performanţelor şi ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni.

Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.

Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.

Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun

manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ştacheta, stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi în domeniul îmbunătăţirii performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea pe acea poziţie.

Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu lucruri de bun-simţ. Sunt chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în practică. Şi tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

Tehnologii Informationale

google +