După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în etapele care urmează ( organizarea, motivarea şi controlul) managerul să-şi pună permanent întrebarea dacă a luat în considerare toate laturile realităţii din organizaţie (resurse materiale, tehnologii, informaţii, angajaţi) şi dacă mai poate schimba în bine unul sau altul dintre aspecte. În această fază a managementului scopul este ca din toţi aceşti factori (care în faza predecizională erau mai mult „variabile în ecuaţie”) să rezulte un întreg armonios şi funcţional. Mai mult, din observaţiile asupra mersului activităţii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel încît rezultatele afacerii să se îmbunătăţească.

Organizarea

Organizarea înseamnă (în sens larg) integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaţionale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în stabilirea mijloacelor ( instrumente şi strategii de acţiune ) pentru atingerea scopurilor propuse. În sens restrîns, organizarea semnifică procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei în acţiune, a comenzii în execuţie.

Organizarea implică :

  • precizarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

  • gruparea activităţilor într-o succesiune logică de operaţiuni;

  • distribuirea sarcinilor specifice angajaţilor, conform cu calificările şi competenţa fiecăruia;

  • stabilirea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre angajaţi;

  • stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.

Exemplu. Pentru o afacere din sfera serviciilor (un hotel de pe litoral) organizarea presupune:

  • stabilirea activităţilor (aprovizionarea, informarea clienţilor potenţiali, relaţia cu clienţii, servirea la restaurant, întreţinerea camerelor, informarea turistică eventual, alte activităţi de divertisment ş.a.);

  • activităţile se grupează pe categorii şi în ordine logică pentru fiecare secţiune a hotelului (pregătirea mesei – servirea - curăţenia pentru restaurant, primirea – informarea - cazarea pentru recepţie etc.);

  • sarcinile se împart angajaţilor în funcţie de competenţa fiecăruia (ospătar, bucătar, barman, cameristă ş.a);

  • se stabileşte în faţa cui răspunde fiecare angajat, cu cine colaborează şi cui comunică neajunsurile sau lipsa resurselor;

  • se stabileşte locul efectiv în care va lucra fiecare, orarul de lucru şi materialele pe care le foloseşte (împreună cu persoana care i le va furniza) precum şi sistemul de remuneraţie şi de sancţiuni.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării desfăşurării activităţii, ceea ce înseamnă că de primă importanţă sunt activităţile ce trebuie realizate şi apoi persoanele ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi total greşit. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca nou-veniţii să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.

Structura de autoritate, răspundere şi responsabilitate

O problemă esenţială a organizării constă în stabilirea relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate. Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a lua hotărîri şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţiei. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificînd măsura (variabilă) în care o persoană (un grup) acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate de către conducător. Puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţămîntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţămîntul subordonaţilor, impunîndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa este în descreştere, iar angajaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii de „sabotare” a conducătorului.

Exemplu: Un director general al unui mare cotidian are autoritate directă, însă este şi legitim doar în măsura în care grupul de ziarişti consimte să se supună deciziilor şi politicii promovate de directorul respectiv. Dacă recurge la argumente constrîngătoare spre a-şi impune voinţa, face apel la putere şi nu la autoritate.

Autoritatea este de mai multe feluri:

  • directă - specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau ordine subordonaţilor direcţi;

  • auxiliară (denumită sugestiv „staff authority”) - semnifică autoritatea echipei de experţi care asistă echipa de conducere;

  • funcţională este autoritatea unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai persoanelor competente.

Exemplu: Directorul unui concern care produce automobile are autoritate directă, în timp ce directorii de marketing şi de compartiment financiar au o autoritate auxiliară. În acelaşi timp, directorul poate aproba o campanie de imagine pentru lansarea unui nou produs, şi îl poate numi pe directorul de relaţii publice responsabil cu imaginea produsului şi cu campania respectivă - aşadar, acesta va avea autoritate funcţională pe toată durata campaniei.

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară şi funcţională se bazează pe competenţa profesională a de autoritate, conflict care poate fi amplificat şi de diferenţele de vîrstă şi generaţie, de conservatorismul unora sau imaginaţia altora. Conflictul poate fi depăşit numai cu ajutorul comunicării.

În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care managerul împarte angajaţilor sarcini de lucru împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi în orice afacere delegarea autorităţii este inevitabilă, atît conducătorii cît şi conduşii manifestă, din motive diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării. Conducătorii se feresc să delege autoritatea fie ca să evite pierderea de timp (trebuie să le explice angajaţilor ce au de făcut), fie pentru că nu au încredere în capacitatea angajaţilor de a rezolva problema. La rîndul lor, angajaţii se feresc uneori să accepte delegarea din teama de a greşi sau pentru a nu fi încărcaţi cu sarcini suplimentare.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui angajat de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate.

Răspunderea se referă la relaţia dintre angajat şi manager/şef de departament, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să arate superiorului său modul în care şi-a îndeplinit obligaţiile.

Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atît pentru el însuşi cît şi angajaţii lui. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci cînd angajaţii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numărul deciziilor adoptate de angajaţi e mai mare decît cele luate la vîrf).

Exemplu. O agenţie de publicitate va fi, evident, descentralizată, întrucît angajaţii au o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor; în plus profesia însăşi are o componentă creativă care îi pune în permanenţă pe angajaţi să decidă în mai multe aspecte. În schimb, o fabrică de confecţii va fi în general centralizată, pentru că angajaţii depun de obicei o muncă repetitivă, au un nivel mai scăzut de instruire şi sunt destul de numeroşi pentru a îngreuna decizia prin participarea lor. Acest exemplu nu presupune că formula optimă centralizare-descentralizare se stabileşte în funcţie de profilul activităţilor, ci că fiecare manager trebuie să ia în considerare toţi factorii importanţi atunci cînd îşi proiectează afacerea aşa cum doreşte.

Atît centralizarea cît şi descentralizarea au avantaje şi dezavantaje. După Mihaela Vlăsceanu, acestea sunt:

AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Elimină şansele de suprapunere a
diferitelor activităţi
Comunicarea între angajaţi se realizează mai
Uşor.
Asigură uniformitate în modul de
funcţionare a părţilor organizaţiei.
Distribuie responsabilitatea şi răspunderea
de la manager către departamente şi
Angajaţi.
Coordonarea şi controlul se realizează mai
Uşor.
Încurajează participarea mai multor angajaţi
la decizie, cu efecte pozitive asupra motivaţiei
Acestora.
Asigură decizii uniforme. Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
întregii organizaţii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Responsabilitatea va aparţine unui număr
mic de conducători.
Părţile componente ale organizaţiei nu vor
funcţiona uniform.
Managerul general trebuie să cunoască în
orice moment, în detaliu, toate aspectele
Afacerii.
Forţează responsabilitatea luării deciziei
de către angajaţi care nu vor să se implice.
Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor activităţi
Concentrează autoritatea şi puterea în
mâinile unui număr mic de oameni.
Poate conduce la rivalitate şi competiţie
între departamente, cu efecte negative
asupra eficienţei generale.
Limitează participarea la decizii a majorităţii
Angajaţilor.
Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi luate în considerare proporţii optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.

Motivarea

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor (angajaţi cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse) astfel încît aceştia să-şi îndeplinească sarcinile în mod mulţumitor.

Orice motiv se constituie la graniţa dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă), este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a activităţii în exterior. Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă:

Motivaţia extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii (recompense sau sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de cîştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (atunci cînd se urmăresc recompensele), fie negativă (atunci cînd se evită sancţiunile).

Motivaţia intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobîndire a unor beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman.

Factori motivatori extrinseci pozitivi : primele, salariile suplimentare, bonurile de masă, maşina de serviciu, locuinţa de serviciu, excursiile plătite de organizaţie, avansările, promovările, transferurile de la „filială” la „centru” ş.a. Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei părţi din salariu, retrogradarea pe un post inferior ca plată, transferul într-un departament inferior, transferul într-un grup de lucru mai puţin instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, supraîncărcarea ş.a.

Factori motivatori intrinseci : satisfacţia de a realiza o muncă utilă societăţii, pasiunea de a desfăşura o anumită activitate, plăcerea de a lucra într-un colectiv de prieteni sau într-un colectiv de oameni instruiţi, dorinţa de a învăţa mai mult prin activităţile depuse, mîndria de a fi membru al unei organizaţii renumite ş.a.

Deosebirea dintre cele două tipuri de factori motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), şi sunt mai eficienţi într-o societate săracă decît într-o societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai indicaţi, mai ales într-o societate mai puţin dezvoltată din punct de vedere economic.

Corelaţia dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:

  • motivaţia intrinsecă duce la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decît motivaţia extrinsecă;

  • motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă decît cea extrinsecă negativă;

  • autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei;

Un aspect aparte îl reprezintă relaţia dintre motivaţie şi performanţă. Intensitatea motivaţiei este de mare importanţă, nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor (optim motivaţional). Situaţia ideală este aceea în care dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însă, într-o mare parte din situaţii, indivizii percep greşit dificultatea sarcinii. În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decît cea reală, apare situaţia de submotivare, şi indivizii nu ating nivelul „energetic“ optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotrivă, atunci cînd dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală, apare situaţia de supramotivare, care din nou e dăunătoare din cauza stresului care apare.

Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii, neexistînd o strategie unică, universală, aplicabilă oricînd şi oriunde. După cum se va vedea şi din clasificarea de mai jos, nu numai organizaţiile sunt diferite, ci şi stilurile de performanţe individuale, şi atunci strategiile de motivare trebuie să ţină cont şi de acest lucru.

Stiluri de performanţă

Stilul autonom : sunt indivizi orientaţi concret spre activitate, cu personalitate puternică, le place confruntarea în planul ideilor şi atitudinilor. Au un stil de lucru susţinut şi agreează schimbările dar nu le place să fie supravegheaţi. Atunci cînd sunt lideri adoptă un stil de conducere autoritar. În schimb, în situaţiile de stres nu sunt eficienţi. Sunt: pragmatici, independenţi, nerăbdători, hotărîţi, gîndesc rapid, direcţi. Discută despre: rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare, decizie.

Stilul analitic : sunt indivizi interiorizaţi de regulă, conştiincioşi şi perseverenţi, dar ezitanţi în relaţii şi circumspecţi. Sunt căutaţi de cei din jur pentru că sunt liniştiţi şi receptivi (buni ascultători). Uneori, din cauza seriozităţii excesive şi a lipsei de umor, par aroganţi. Recomandări: să-şi cenzureze tendinţa critică excesivă. Sunt: sistematici, meticuloşi, logici, raţionali, prevăzători.

Discută despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi.

Stilul social : sunt indivizi prietenoşi şi înţelegători, pentru care ambiţia nu este importantă. În general, lasă celorlalţi iniţiativa pentru că sunt preocupaţi de cooperare şi de relaţiile interumane. Ei îşi dedică mult timp pentru a-i face pe colegii lor să se simtă bine, de aceea îşi supraveghează şi reacţiile neplăcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alţii în prealabil şi pierd prea multă energie în relaţii. Sunt: spontani, subiectivi, emoţionabili, sensibili. Discută despre: oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori.

Stilul expresiv : sunt indivizi plini de energie şi atractivi, „gîndesc cu voce tare”. Au un stil de lucru dinamic şi susţinut, se implică puternic în situaţii instabile. Defecte: sunt neatenţi la detalii şi inconsecvenţi. Sunt: inventivi, egocentrici, nerealişti, plini de idei, provocatori, greu de înţeles, inspiraţi. Discută despre: idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare.

Controlul. Tipuri de control

Rolul controlului este de a preveni situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă întreruperea funcţionării normale. El se realizează în dublu sens, sectorial şi global.

Control sectorial şi de etapă

Se referă la menţinerea condiţiilor de activitate optimă. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un şef de departament). Intervalul optim de control variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui şef de departament, şi trebuie să fie stabilit ţinînd cont de:

  • tipul de activitate , în condiţiile în care activităţile de rutină, repetitive şi mai puţin complicate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător;

  • gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor - angajaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;

  • calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putînd influenţa intervalul de control.

Atît intervalele mici cît şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari), deci numărul trebuie adaptat pentru fiecare situaţie în parte.

Control global

Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, rezultatele finale ale acţiunii. Controlul global implică raportarea produselor la resurse şi evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaţiilor suplimentare care au rezultat din comparaţia realizată.

Organizarea se referă la punerea în practică a deciziei. Ea vizează atît resursele materiale cît şi pe cele informaţionale şi umane. Un bun manager trebuie să construiască o structură de autoritate - responsabilitate – răspundere echilibrată. Motivarea este importantă pentru bunul mers al organizaţiei, dar strategiile prin care se realizează diferă de la caz la caz. Controlul este necesar atît pentru prevenirea sincopelor în activitate, cît şi pentru îmbunătăţirea activităţii.

Recomandări în privinţa strategiilor practice de motivare:

  • Managerul poate să întărească încrederea angajaţilor în ei înşişi, prin laudă şi bunăvoinţă, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de încredere în sine tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi.

  • Managerul poate să dezvolte o apreciere pozitivă faţă de muncă în grupul respectiv - atitudini care pot fi contagioase şi pot ridica nivelul motivaţiei la toţi angajaţii.

  • Managerul poate avea în vedere potrivirea între scopurile generale ale organizaţiei şi scopurile individuale: cînd se realizează, motivaţia angajaţilor devine mai puternică.

  • Motivaţia diferă în funcţie de vîrstă, de experienţă profesională şi de nivelul de instruire (de exemplu tinerii pot fi motivaţi prin încurajarea iniţiativei şi vîrstnicii prin sublinierea experienţei lor). Un manager inteligent trebuie să aplice diferenţiat strategiile de motivare pentru fiecare categorie de angajaţi.

  • O altă strategie de motivare este competiţia, care se poate iniţia între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere.

  • Este extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie susţinută, potenţată. Cooperarea este o altă strategie de motivare eficientă, care face parte din categoria strategiilor cu costuri reduse.

Back to Top