Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor, de fundamentare şi pregătire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărîri subiective, greşite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizională cuprinde formularea problemelor şi realizarea unor previziuni privind evoluţia afacerii.

Diagnoza-formularea problemei

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă, constînd în identificarea:

  • cauzelor problemei respective;

  • factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere.

Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cît formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atît probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.Se poate spune că o problemă a organizaţiei are două sensuri:

  • are loc o situaţie de criză sau de schimbare , la care afacerea trebuie să se adapteze; Aceasta este o „problemă de stare” pentru organizaţia respectivă; diagnoza, în acest caz, constă în identificarea direcţiilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

    Exemplu. Într-o organizaţie de mici dimensiuni se schimbă modul de lucru prin introducerea unor maşini performante. În scurt timp se observă că eficienţa în loc să crească, scade. Diagnoza va consta în observarea faptului că angajaţii nu s-au adaptat la schimbare (fie nu sunt instruiţi să folosească maşinile respective, fie nu se adaptează psihologic). De aici pot decurge şi alte probleme, cum ar fi deteriorarea relaţiilor între colegi ş.a.

  • cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop” , prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atît înţelegerea noii sarcini, cît şi a potenţialului pe care organizaţia îl are pentru realizarea obiectivelor.

    Exemplu. O mică fabrică de confecţii încheie un contract prin care va realiza, în afară de confecţiile pentru femei de care se ocupa de obicei, şi ghiozdane pentru copii din material textil. Diagnoza în acest caz înseamnă formularea problemelor care pot apare datorită noii sarcini. Se precizează resursele de care este nevoie (spaţiul în care se va lucra, tehnologia, materialele) precum şi măsura în care vor exista resurse. Nu sunt deloc de neglijat consecinţele asupra angajaţilor (cine se va ocupa de noul proiect şi în ce mod, care vor fi noile relaţii de subordonare).

în concluzie, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor componentelor sale şi a legăturilor dintre ele, cît şi înţelegerea solicitărilor cu care se confruntă afacerea. Probleme care apar mai frecvent în organizaţii:

  • Viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi: fie nu există o declaraţie a scopurilor, fie aceste scopuri nu sunt împărtăşite de angajaţi.

  • Nu există o cale strategică de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltată, fie nu reuşeşte să facă faţă intereselor angajaţilor.

  • Nepotrivirea dintre relaţiile din interior şi strategia adoptată.

  • Stilul managerial greşit: fie filosofia managerială nu se potriveşte cu valorile angajaţilor, fie nu se potriveşte cu scopurile organizaţiei.

  • Slabe capacităţi: fie stilul de conducere nu se potriveşte cu capacităţile angajaţilor, fie managerii nu au o viziune realistă.

  • Încredere redusă: personalul nu are încredere în conducere, deci comunicarea este blocată şi problemele nu-şi pot găsi soluţia prin negociere.

  • Cooperarea între angajaţi e slabă, lucrul în echipă e diminuat.

  • Inconsecvenţa: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaţie.

Prognoza. Metoda scenariilor

În general, prognoza constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele şi valorile (parametrii) probabile (de pildă, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluţia economiei romaneşti în vederea integrării).

Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pînă la 6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă, de regulă interdisciplinară. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare (previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecînd de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă).

Chiar dacă nu se realizează pe baze strict ştiinţifice şi riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea în legătură a două categorii de caracteristici ale organizaţiei:

  • Variabile dependente (interne) , prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură, membri şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile dependente sunt şi produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;

  • Variabile independente (externe) , prin care sunt descrise influenţele actuale şi cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de către organizaţie şi provin din exterior.

Exemplu. Pentru o fabrică mică de încălţăminte, variabilele dependente sunt: tehnologia cu care lucrează deja, angajaţii existenţi, resursele financiare, materialele existente, sediul fabricii, precum şi forma de organizare a angajaţilor, stilul de conducere, sistemul de recompensare a angajaţilor, forma de motivare a acestora, relaţiile interpersonale din interior, canalele de comunicare ş.a. Variabilele independente sunt: legile existente în domeniu sau proiectele de legi, preţul materialelor folosite sau al tehnologiilor necesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe şi impozite, preţurile produselor concurente, piaţa de desfacere, puterea de cumpărare medie, nivelul de dezvoltare al societăţii ş.a.

Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a afacerii, plecînd de la tendinţele identificate în prezent în interior, ca şi de la investigarea influenţelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se conferă pondere mai mare factorilor şi resurselor interne), neutru (se conferă pondere egală), şi pesimist (se conferă pondere mai mare factorilor externi şi se consideră că evoluţia viitoare a societăţii este una negativă). Scenariul pesimist este mai puţin recomandat, întrucît constituie o bază „negativă” pentru adoptarea deciziilor.

Pentru un scenariu se realizează paşii următori:

  • se începe prin a se scrie ce „dorinţe” se leagă de afacere în viitor;

  • se definesc în continuare variabilele interne;

  • se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);

  • se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;

  • se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;

  • se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.

Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care poate să pară pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aşa cum în viaţa personală se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru ca o afacere să „trăiască” şi să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere toţi factorii care pot interveni.

Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendinţe din exterior sau de ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (într-o măsură oarecare) a scopurilor organizaţiei (probleme de scop). Previziunea presupune identificarea variabilelor interne şi a variabilelor externe şi scrierea unui scenariu.

Pentru prevenirea problemelor din organizaţie se recomandă următoarele măsuri:

  • Declaraţia scopurilor organizaţiei trebuie să se ocupe de toate nevoile umane fundamentale: economică (nevoia de bani), socială (nevoia de relaţii umane), psiholo gică (nevoia de creştere interioară), nevoia spirituală (de a contribui la o activitate utilă societăţii). Această problemă poate să se dezvolte într-un mod ascuns, astfel încît managerul să nu-şi dea seama că viziunea şi valorile sale nu sunt împărtăşite, de aici decurg şi alte probleme.

  • Să existe o strategie autentică. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formulează obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinţelor şi extinderea lor în viitor – iar managerii se rezumă la reacţiile faţă de mediul de afaceri. Alţi manageri, dimpotrivă, pun accent pe viziunea personală şi fac abstracţie de tendinţele din societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat.

  • Valorile adoptate să fie promovate în mod real. De multe ori se proclamă unele valori care „sună bine” şi în realitate se promovează în mod subînţeles exact opusul lor. De pildă, manageri care apreciază capitalismul, dar se comportă cu angajaţii în cel mai pur „stil feudal”; sau apreciază democraţia dar au un stil de conducere autoritar. În multe organizaţii, deşi se vorbeşte despre transparenţă, comportamentele favorizează „căile oculte” ale informaţiei ş.a.

  • Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile şi personalitatea angajaţilor, altfel aceştia nu vor putea comunica şi nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul de valori aşezat la baza activităţii lor.

  • Capacităţile managerilor/angajaţilor trebuie cultivate în timp. De exemplu, managerii / angajaţii pot să dorească delegarea autorităţii, dar să nu ştie cum să o organizeze; sau, nu ştiu să negocieze empatic pentru a cunoaşte şi punctul de vedere al celuilalt.

  • Evitarea duplicităţii şi menţinerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de încredere distruge comunicarea şi generează o suspiciune care face ca relaţia însăşi manager-angajaţi să fie pusă sub semnul întrebării.

  • Exprimare clară şi consecventă a valorilor. Dacă se promovează în teorie anumite valori dar din cînd în cînd, „la nevoie” se încurajează altele, atunci potenţialul de încredere şi comunicare cu angajaţii din nou scade la minim.

Back to Top