Având in vedere ca domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură, managementul modern poate fi greu de definit. El implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. Managementul pune accent nu pe conducerea, ci pe identificarea, definirea si rezolvarea raţională a problemelor. Originea cuvantului insasi e de “a manui / struni sau prin extensie, daca vreti, manufactura”:

The verb Manage comes from the Italian maneggiare (to handle — especially a horse), which in turn derives from the Latin manus (hand). The French word „mesnagement (later menagement) influenced the development in meaning of the English word management in the 17th and 18th centuries.

Pentru a fi viabil, viitorul manager are nevoie de un bagaj complex de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile.

Conform lui Mary Parker Follet (1868 – 1933), care a scris pe marginea subiectului la inceputul secolui XX, definitia managementului ar fi : „arta de a realiza [lucruri, proiecte] prin oameni”. Dupa cum am vazut in curs, majoritatea criticilor si practicienilor vad acest fel de definitie prea ingusta pentru a caracteriza adevarata complexitate

In mare, eseul meu va urmări dezvoltarea managementului modern de la formele iniţiale de organizare prin munca, pana spre apariţia şcolilor de gândire managerială. Vor fi prezentate şcoala raţională, şcoala ştiinţifică, şcoala relaţiilor umane şi modele contemporane de management.

Daca il privim printr-o perspectiva functionala, ca activitatea constanta de a masura ceva, sau de a ajusta/ optimiza constant un plan initial, ori ca actiunile luate de un agent spre obtinerea rezultatului dorit. Managementul, contrar leaderhipului, se manifesta prin conducerea prin „pozitie”, nu prin „influenta”, conform Enciclopediei Wikipedia. Evoluţia managementului ca ştiinţă

In aceasta acceptiune teoretica, teoreticianul francez Henri Fayol3 considera ca managementul are cinci functii:

  • Planning

  • Organizare

  • Conducere (leadership)

  • Co-ordonare

  • A tine sub control / a tine fraiele, (daca vreti)

La baza, orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau economice care necesită organizare de profunzime, deci „management şi manageri”, tocmai pentru ca productia e necesara supravietuirii tuturor celorlalte „organe” de organizare sociala. De exemplu, la nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc.

Sociologul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la despotism până la organizatiile birocratice. Organizaţiile, administrate iniţial de către clasele privilegiate (e.g. aristocratia, oligarhia, geronontocratia), ai căror membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au evoluat pana la a fi conduse de un grup de oameni „specializaţi” care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea problemelor (conducerea bazata pe competenta si talentul personal, dincolo de „drepturile de nastere”, se numeste meritocratie): majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al XX-lea, ca birocraţii ”raţionale”. Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900.

Actul de conducere este definit in mod complex si chiar divergent, de practica managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au schimbat, s-au modificat şi mentalitatile ca si modalităţile prin care managerii isi construiau strategiile de a atinge obiectivele lor organizaţionale. Pentru a studia dezvoltarea practicii manageriale actuale este necesara asadar analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul secolului trecut.

Curentul de abordare stiintifica a managementului a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea şi a fost condusă de teoreticianul francez H. Fayol, care a publicat Managementul general şi industrial (1916). Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne capitaliste. Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile (tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate) să fie conduse pe baza unor principii elementare,

Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:

  • Diviziunea muncii : specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.

  • Autoritate şi responsabilitate . Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea.

  • Disciplină . Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.

  • Unitatea decizională . Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.

  • Unitatea direcţiei . O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale.

  • Plata . Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea competenţei.

  • Centralizare . Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul înconjurător al organizaţiei.

  • Ierarhie . Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei.

  • Ordine . Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.

  • Echitate . Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin bunătate.

  • Stabilitate . Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

  • Iniţiativă . Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.

  • Esprit de corps, spirit de echipa. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor.

  • Principiile lui Fayol au fost atat generate în mediul revolutiei industriale a momentului respectiv cat si eficiente in acel moment . În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par depăşite.

In pofida acestui pozitivism aproape matematic, preluari mai recente ale ideii stiitifice au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât procesul raţional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui de început, tocmai pentru ca tine de o dinamica flexibila a resurselor umane. Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii trebuie să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor. Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: R. Likert, McGregor şi Argyris.

Dr. R. Likert a analizat timp indelungat la Centrul Universitar din Michigan, principiile managementului şi le-a condensat într-unul singur, pe care l-a numit principiul relaţiilor de susţinere:

Conducerea şi alte procese organizaţionale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea maximă ca, in toate interacţiunile şi relaţiile din cadrul organizaţiei, fiecare membru, in lumina trecutului, valorilor, dorinţelor şi aşteptărilor sale, să considere experienţa ca fiind suportivă şi că aceasta ii va dezvolta şi menţine sentimentul valorii şi importanţei propriei persoane. (R. Likert5).

Comform studiului publicat de AP Consulting, experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată cu cel al echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că managerii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie. Centrarea managerială pe oameni permite sporirea creativitatii si aportului uman în sistemele de producţie. Likert numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul “relaţiilor suportive”.

Stilul managerial suportiv este asociat, în concepţia lui Likert, unei corelaţii active, dinamice şi trainice dintre coeziunea de grup şi productivitate. Această idee era prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune dintre factorii “de moral” (morals ca stare de consttinta proprie a grupui, ca personaj colectiv, ca moral si disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa, ceea ce impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în mod productiv este coeziunea grupului, “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un mediu managerial optim.

Managementul participativ e o concepţie mai nouă asupra resurselor umane ce are în plan accentuarea nevoii cooperării dintre manageri şi angajati (la stabilirea obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie, care idee lipsea în teoriile clasice. Practicile manageriale participative au în vedere centrarea interesului pe:

  • Calitatea, conţinutul si obiectivul muncii;

  • managementul scopurilor (conducerea prin scopuri);

  • autocontrolul (responsabilitate a grupului executiv).

Dar emergenta managementului ca ştiinţă a fost mai puternic dezvoltata în Statele Unite de către F. Taylor, cunoscut si ca părinte al managementului ştiinţific. Taylor a subliniat nevoia observării pe cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi experimentării şi considera că „managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună modalitate de desfăşurare a muncii sub îndrumarea sa”.6 La baza cercetărilor lui stătea factorul cel mai important pentru perspectiva sa, accentul pus pe eficienţă.

Stilulul si metoda sa au constat in analiza fiecarui tip de job, functie sau specialitate în vederea identificării elementelor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea etapa era aceea de a observa modul în care aceste elemente puteau fi reproiectate sau decupate în aşa fel încât să fie intrunita cea mai bună sau mai rapidă metodă de a produce.

Exista insa o mare lacuna in metodologia sa, dupa cum remarca critica ulterioara. Evident acum prin prisma studiilor si a principiilor care devin din ce in ce mai mult „locuri comune” in capitalismul modern, stilul sau era unul mecanicist. Inca in era masinii, Taylor nu a înţeles în întregime nevoile umane de recompensa, interacţiune socială, respect de sine şi împlinire. Tendinta metodelor lui Taylor era de a se constitui într-un sistem mecanic în care totul avea drept etalon de măsurare eficienţa operaţiei, ceea ce ignora factorul uman si corelativitatea cu satisfactia angajatului („un angajat multumit este un angajat eficient”). In continuare, accentul pus în management pe sistemele ştiinţifice a început să scadă odată cu apariţia altor şcoli de gândire managerială.

Fondata pe aceasta „variabila” deosebit de puternica in economia muncii, a aparut şcoala de gândire managerială numită şcoala relaţiilor umane, care subliniază importanţa pe care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii. Initiatorul ei, Profesorul E. Mayo (Harvard) a fost rugat să realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Studiile Hawthorne, efectuate la sfârşitul anilor ’20 şi începutul anilor ’30, au stabilit un tipar ce a fost urmărit de majoritatea cercetarilor moderne. Investigaţia iniţială de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajaţilor în diferite condiţii de iluminare. În anii ’20 lumina electrică abia era răspândită, iar companiile electrice susţineau că muncitorii pot produce mai mult în condiţiile îmbunătăţirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a arătat însă că productivitatea muncii creştea indiferent de intensitatea luminii.

Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului de efect Hawthorne. Cei care au analizat situaţia au observat că motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că „muncitorii se simţeau parte importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită faptului că ştiau că sunt observaţi şi că rezultatul experimentului depindea de ei.” De la descoperirea acestei reacţii toţi cei care efectuează cercetări bazate pe experimente încearcă să evite apariţia efectului Hawthorne.

Concluzia generala a fost ca productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenţie muncitorilor. Acest studiu asupra iluminatului a condus la o serie de studii aprofundate pentru a cuantifica ceea ce se întâmpla cu muncitorii într-o serie de condiţii.

Rezultatele au revelat ca cel mai important factor îl constituia crearea unui sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de coeziune, determinate de creşterea interacţiunii dintre muncitori, a unui scop realizabil comun. Managerul seful, superiorul a trebuit de asemenea sa isi modifice comportamentul pentru a incuraja munca de echipa. El a fost de asemenea observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipă. Dupa câteva observaţii ale studiului, in management, accentul nu mai cade pe productivitate, ci pe doleantele şi sentimentele muncitorilor şi pe impactul relaţiilor sociale asupra grupurilor.

Aceste studii reprezintă baza preocupărilor prezente pentru munca în echipă, construirea echipelor, precum şi pentru individ. Conform studiului, dinamica nu mai era una pur ierarhica, de subordonare, ci mai degraba coordonare. Iata descrierea unei fise de observatii:

  • Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane.

  • Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanţelor grupului).

  • A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru.

  • A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere.

  • Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl manifestau faţă de realizările membrilor lui.

  • Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare.

  • Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi.

  • În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.

Cercetărilor care au fost efectuate în următoarele două decenii le-au fost esentiale aceste date. Conceptul de „resurse umane” – RU (human resources – HR) aparţine teoriilor contemporane ale organizaţiilor şi, deci, managementului modern, teorii care îşi propun să depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind relaţiile interumane. Premisa de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţională-profesională, un tratament uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane. În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de gândire managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă diversele accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente.

Stiluri contemporane de gândire managerială

Continuand o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, domeniul managementului contemporan subliniaza importanţa acordată funcţiilor managementului – activităţi ca planificarea, organizarea, îndrumarea, coordonarea şi controlul, care caracterizează munca unui manager, dar incluzand şi nevoia de a studia rolurile managerului.

Bazată pe studiile Hawthorne, se încearcă să se includă rezultatele cercetărilor actuale din ştiinţele comportamentale care a produs o noua disciplina numită comportament organizaţional. Aici accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare număr de cercetări.

Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că managerii trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele (subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior si cu diversitatii culturale a angajatilor, a caror preponderenta poate decide „tendinta” manageriala, ca si legilor, reglementărilor, acordurilor cu sindicatele, condiţiilor economice, ofertei de forţă de muncă etc., precum şi rolul de a căuta metode prin care să influenţeze mediul. In acest sens, Levinson considera ca practicile de crestere a copiilor in societatile occidentale sunt comparabile cu stilul de conducere al organizatiilor.

Cu privire la corelatia practicilor de crestere a copiilor – management, remarcam urmatoarele: stilul autoritar si directiv aplicat in Germania in educatia copiilor se regaseste in practicile de management, caracterizate prin aceleasi atribute. In Anglia, unde mama joaca un rol mult mai important, practicile de management sunt mult mai feminine, proiective si cauta sa previna competitia deschisa. Stilul de viata japonez care accentueaza conformismul si cooperarea se regaseste si in organizarea japoneza a muncii, iar in SUA, unde copiii au o libertate considerabila, organizatiile incurajeaza initiativa individuala si competitivitatea.

Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care oamenii le consideră motivante pentru a muncii.

Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management, idee susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte importante pentru adepţii acestei şcoli.

În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera că managerii pot fi clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă negativă asupra oamenilor şi cei cu o perspectivă optimistă, această din urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Aici avem raportul antitetic intre universal si aplicat: intre a crede ca exista o modalitate universala de a conduce contra a crede ca stilul de management necesar într-o organizaţie este influenţat de sarcinile şi tehnologia utilizate10. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate în rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de management decât cel utilizat în ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de obiective.

Abordarea situaţională susţine astfel că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei respective.

Comparativ cu a privi organizaţia ca o cultură sau subcultură, una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovată de japonezi; apare in ultima vreme tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului. Abordarea nipona holistică porneşte de la premisa că întregul (ansamblul) este mai mult decât suma părţilor individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul (ansamblu) poate fi imperfect – spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem şi nu ca sumă de părţi) se urmăreşte obţinerea unei sinergii (cooperarea relaţională interactivă şi multilaterală a elementelor-concentrare de energie raţională). Managementul nipon pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei filozofii a companiei – o concepţie sistemică de ansamblu, totalizatoare a conducerii şi funcţionării companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaţiile postului) urmând a fi, în mod firesc, stabilite şi realizate.

Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi cultural. Premisa psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a populaţiei japoneze, cat si pe principiile profund non-egoiste a confucianismului. Premisa pe care se bazează managementul inovator japonez este aceea că utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor (controlul produselor) nu duce în mod central la ridicarea calităţii. Managementul japonez demonstrează că atunci când climatul de muncă din întreprindere nu redă şi nu conferă angajaţillor dorinţa şi mândria de a face lucruri de bună calitate, produsele nu sunt cele aşteptate în ciuda investiţiilor în perfecţionarea instrumentelor şi metodelor de control.

În concluzie, modelul managerial japonez marchează, în privinţa calităţii, tranziţia de la “post-control” la “autocontrol”, iar în plan motivaţional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorinţă şi mândrie). El îmbină latura raţională (funcţională) a resurselor umane cu aspectul afectiv, esenţa acestui stil de management constând tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, metodice cu cele de natură strict umană.

Discuţie privind şcolile de gândire managerială

Dat fiind numărul mare de perspective asupra managementului, ne intrebam cum poate fi determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie.

Nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl interesează pe un manager contemporan, si nu exista o reteta a succesului managerial. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realităţile timpului/ spatiului/ culturii în care au apărut, şi au fost modificate în momentul apariţiei unor schimbări ale realităţii.

Se pare că există o serie de acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei situaţii (ascultarea, acordarea de importanţă oamenilor, utilizarea tuturor resurselor, masurarea lor elaborata), in timp ce alte acţiuni sunt specifice unor situaţii unice.

Un element central pentru manageri este inţelegerea de către aceştia a modului in care organizaţia sau subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează valoare. Pentru aceasta este esenţială o bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate (odată cu apariţia computerelor şi a progreselor in domeniul sistemelor informaţionale şi in telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către tehnologie), a modelului de afacere (Business model) ca şi posibilitatea de a avea o viziune cat mai cuprinzătoare, atat a generalului cat si a particularului, priza atat la a responsabiliza pozitiv, cat si afectiv angajatul (autocontrol si transfer afectiv asupra produsului). Acest lucru inseamnă că managerii de succes trebuie să aibă cunoştinţe despre management in general, dar şi să inţeleagă anumite aspecte specifice ale organizaţiei şi ale situaţiei de lucru in care acestea sunt plasate. De aceea, cei mai mulţi manageri de varf au o calificare interdisciplinara: o pregătire de bază care poate aparţine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicină, ştiinţe sociale etc. şi una universitar –managerială. Una dintre cele mai importante aptitudini pe care am observat-o ca fiind indispensabila in management este, dupa parerea mea, si „savoir-faire”-ul, adica priza practica, „gospodareasca” si simtul pentru inovatie.

Back to Top