Adesea,decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este întîmplătoare, ea derivînd din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii. Definiţia cea mai simplă pe care o putem da este:decizia reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. Aşadar, este important să se cunoască: factorii care influenţează hotărîrile pe care le ia un manager şi modul în care poate lua aceste hotărîri.

Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm decizii mai mult sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii personale, a familiei, a programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau a viitorului. În viaţa cotidiană procesul a devenit atît de automatizat din cauza lipsei de timp încît nici nu mai sesizăm că are loc un astfel de proces – sau, dacă-l sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după care s-a desfăşurat. În mare măsură reuşita în viaţă depinde de formarea capacităţii de a lua hotărîri corecte şi în timp util. La fel, şi reuşita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte şi la timp.

Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un model potrivit. Una din căile care pot fi urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională (diagnoza şi prognoza) pregătesc terenul pentru ca toţi factorii care intervin în momentul hotărîrii (şi principiile, s-ar putea adăuga), să fie cunoscuţi şi formulaţi clar. De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o planificare mai strictă a obiectivelor şi conduitei, au surprize în momentul confruntării cu situaţiile reale. Cu alte cuvinte „socoteala de acasă” nu se potriveşte cu starea de fapt, ceea ce poate răsturna întreaga planificare şi perspectivă asupra obiectivelor .

Exemple:

  • După o perioadă de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, managerul simte că eficienţa i s-a diminuat şi ar fi nevoie de o pauză. Însă termenul limită e aproape şi nu e sigur că pauza nu ar reprezenta de fapt o „evadare” după care s-ar întoarce greu la lucru. Ce e mai bine să facă?

  • Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa organizaţiei se prezintă cu întîrziere pentru un interviu programat în prealabil. Managerul ar vrea să-i acorde totuşi interviul, ca să prevină transformarea informaţiilor din presă într-o criză mediatică, dar trebuie să meargă la o şedinţă cu departamentul de contabilitate. Cum trebuie să procedeze?

  • Unul din şefii de departament este o persoană foarte capabilă, dar obişnuieşte să vină la managerul general cu probleme de interes minor. În plus, obişnuieşte să ceară întrevederi atunci cînd sunt planificate deja alte întîlniri sau şedinţe. Managerul ar vrea să nu mai piardă timp cu probleme minore, fără să închidă canalele de comunicare cu persoana în cauză.

Ce trebuie să facă? Cum se reacţionează corect în astfel de situaţii? Ce decizii trebuie luate?Ce sentimente trezesc aceste decizii?

Răspunsul este relativ simplu. „Fiecare săptămînă sau zi din viaţă constituie un teritoriu neexplorat. (…) Suntem paraşutaţi pe un teritoriu necunoscut şi, chiar dacă harta rutieră pe care ne-am făcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, în mare măsură, de forţa busolei noastre interne.”3 Integritatea morală în momentul opţiunii este cea mai importantă şi se obţine pe baza principiilor despre care aminteam în Etape şi principii ale managementului afacerilor . Despre integritatea în momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dacă starea la sfîrşitul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacţie, stres, înseamnă fie că busola morală are unele „defecţiuni”, fie că obiectivele şi timpul nu sunt administrate aşa cum trebuie. În acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotărîrile, fie trebuie reorganizat timpul şi situate obiectivele în ordinea priorităţilor.

Factorii care influenţează decizia

Există două „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din nesiguranţă. Nici un lider nu poate afirma că deţine toate informaţiile necesare luării unei hotărîri. Cunoştinţele sunt incomplete şi nesigure. În această situaţie, cel care hotărăşte trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:

  • prin ce metode se poate decide în condiţii de nesiguranţă?

  • cum să se facă faţă consecinţelor negative ale nesiguranţei?

De regulă sunt folosite „probabilităţi subiective”, acestea semnificînd gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele deţinute, şansa atribuită cunoştinţelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune cîtă vreme se caută totuşi variante alternative de soluţii şi se compară între ele.

În strînsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organizaţie par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin dezacord. Obţinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii către o persoană anume. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:

  • pe de o parte, acţionează paradoxul participării: mulţi angajaţi evită participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi angajaţi. – deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată;

  • pe de altă parte, în scopul realizării unui flux care să meargă spre decizia colectivă, trebuie să se întocmească un „clasament” prin care acţiunile individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente.

Exemplu. Directorul unui liceu din capitală se confruntă cu probleme de administrare a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiţii în dotare şi tehnologie informatică, ceea ce ar însemna un potenţial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea şi extinderea spaţiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur şi simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulţumiţi de salariul acordat de stat.

Nesiguranţa se referă aici la semnele de întrebare care se ridică în privinţa: efectivelor şcolare din viitor, a sistemului fiscal în schimbare (care ar putea afecta investiţiile). în cazul investiţiilor în tehnologie informatică, se ridică întrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapidă (cîţiva ani).

Paradoxul participării se referă la faptul că o parte dintre salariaţi vor evita să-şi ia răspunderea de a participa la o hotărîre aşa de importantă. Pe de altă parte, angajaţii ar putea avea o opinie subiectivă în acest caz şi să prefere nu soluţia cea mai bună pentru liceu, ci soluţia care-i avantajează (creşterea salariilor).

Pregătirea şi adoptarea deciziei

O strategie incorectă , dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă prima soluţie pe care reuşesc să o formuleze, fără să se gîndească la alternative, la dezavantajele soluţiei alese. Ei procedează astfel de regulă pentru că e o strategie simplificată şi pentru că fac economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea unei hotărîri. Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suportă consecinţele unor astfel de hotărîri pripite şi greşite, fără a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul „graba strică treaba” este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rînd trecerea în revistă a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte variante care se formulează din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în care orice idee nouă este binevenită. În cazul în care echipa de conducere este formată din cel puţin trei persoane, se poate organiza o şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-şi exprime ideile, oricît de sumare ar fi, urmînd să fie dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hîrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri materiale şi psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigură, ş.a.). După ce s-au reţinut soluţiile alternative, se trece la evaluarea lor, după un model cu două cadrane care arată în felul următor:

AVANTAJE

Puncte

DEZAVANTAJE

Puncte

1

2

3

TOTAL

În acest tabel se trec toate avantajele şi dezavantajele soluţiei respective. Se procedează la fel cu soluţia nr. 2 şi cu soluţia nr. 3. Punctajele se acordă în mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciază de fapt dacă e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important în acest punct ca managerul să aibă în vedere afacerea şi dezvoltarea ei, nu propria persoană. Dacă sunt mai mulţi membri în echipa de conducere şi participă la decizie, se recomandă ca fiecare să considere aceleaşi soluţii şi să acorde punctaje în mod individual, iar la sfîrşit se face o medie aritmetică a punctajelor. În felul acesta se sporeşte obiectivitatea procesului prin care se ia hotărîrea. După ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluţia adoptată va fi în mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la „avantaje” şi cel mai mic la „dezavantaje” (sau în orice caz cu diferenţa cea mai mare între cele două totaluri).

Nu se pot cunoaşte toate informaţiile despre o anumită situaţie, şi totuşi hotărîrile trebuie luate. Liderul trebuie să cîntărească avantajele şi dezavantajele, riscurile şi punctele forte în luarea unei hotărîri. Pentru luarea deciziei, se urmăresc următorii paşi: se formulează toate soluţiile alternative, se reţin două sau trei mai importante, se face un punctaj al avantajelor şi dezavantajelor şi se alege cea mai bună dintre ele.

Dincolo de problemele reale (nesiguranţa şi consensul angajaţilor), pot interveni şi alţi factori:

  • urgenţa (managerii iau hotărîri de multe ori „sub presiune”);

  • oglinda socială (managerii iau decizii care să le sporească prestigiul în ochii celor din jur);

  • scopurile personale/colective pe termen lung;

  • scopurile personale/colective pe termen scurt;

Pentru obiectivitatea şi oportunitatea deciziei, este bine ca aceşti factori să intervină cît mai puţin. O hotărîre cu adevărat bună se ia atunci cînd managerul poate analiza la rece consecinţele asupra afacerii, şi decide să meargă mai departe nu din spirit de cîştig personal, ci pentru că perspectivele de dezvoltare sunt bune.

Back to Top