Managementul reprezintã un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor şi activităţilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei ĩn vederea ĩndeplinirii obiectivelor acesteia ĩn concordanţă cu misiunea, finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi sociale.

Managementul este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane ĩn subordine: el priveşte şi se concentrează asupra ĩndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin concentrarea eforturilor ĩntregului colectiv.

Rolul managerilor ĩntr-o organizaţie:

  • atingerea obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor precum şi prin utilizarea altor resurse ale organizaţiei (bani, materii prime, utilaje şi echipamente, resurse informaţionale) care prin procesul de producţie se transformă in produse finite (bunuri şi servicii).

Prin management ca ştiinţă se inţelege studierea procesului de management şi a relaţiilor de management care iau naştere ĩn cadrul sau, ĩn vederea descoperirii, sistematizării şi generalizării unor concepte, principii, legi şi reguli care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate ĩn scopul realizării obiectivelor.

Principalele caracteristici ale ştiintei managementului:

  • situează ĩn centrul investigaţiilor sale omul, ĩn toat complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului

  • este o disciplină economică de sinteză deoarece pe de o parte menirea sa este creşterea eficienţei economice şi pe de alta parte această ştiinţă preia o serie de categorii economice şi metode de la alte discipline din domeniul economic

  • are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea ĩn cadrul său a unor concepte, categorii, metode şi tehnici apartinând altor discipline.

ROLUL CONDUCÃTORULUI

Despre orice tip de organizaţie am vorbi trebuie să nu uităm rolul conducătorului ĩn cadrul ei.de obicei acestă este de a informa , organiza, şi planifica o instituţie .

Conducerea reprezintă o putere asupra altora , cu capacităţi de lider ,care să fie dorit , o putere ĩmpreună cu oamenii nu asupra lor , putere de decizie cu care poţi să mişti masele , putere de interpretare care implementează idei .

Conducătorul este privit din două puncte de vedere :

  • aspectul structural , adică ĩntre membri şi ceilalţi conducători care s-au implicat ĩn actul de conducere .

  • aspectul funcţional ĩn care este bine definit rolul fiecărui conducător

Orice conducător trebuie să câştige ĩncrederea oamenilor şi chiar suportul lor . In conducere pentru o bună desfăşurare a activităţilor nu trebuie să se depăşească 5-10% din totalul personalului , un aparat mai mare de conducere devine disfuncţional datorită suprapunerii , ĩn această situaţie se realizează un sentiment de presiune birocratică ce poate afecta climatul psiho-social , relaţiile inter-personale , chiar un sentiment de insecuritate .

Originea conducătorului : ĩnnascut , format ( a urmat să se formeze ca lider ) , latent (urmează să fie lider ) , limitat ( a stat in preajma unui lider ) .

Pentru a fi un bun organizator şi să şti cum să conduci o instituţie trebuie să cunoşti regurile exterioare dar şi interioare .

Conducătorul are următoarele roluri de ĩndeplinit ĩn relaţie cu instituţia şi cu oamenii pe care ĩi are in subordine .

  • 1.In calitate de exercitare a rolul de cunoaştere a organizaţiei, a tradiţiilor, accepţi sau respingi ceva , cauţi ĩmbunătăţire şi totul să fie cât mai bine .

  • 2.In relaţia cu oamenii : ajută-i să-şi ajungă ţelurile ,comunică stategia de organizare , fii inţelegător angajeazăte ĩn diferite misiuni spre a atinge un ţel .

  • 3.Rezultatele munci tale şi ale oamenilor care îi ai în subordine reprezintă un rol cel mai important şi acela de a da o declaraţie de misiune şi în acelaşi timp să o si respecţi .

  • 4.Reproducere : fi un model de urmat pentru ceilanţi .

  • 5.Respectul de sine şi a celorlalţi colegi este un factor care va determina ca ceilalţi să fie loiali ţie şi gata de sacrificiu .

Conducătorul şi organizarea

Organizarea constituie lucrul fundamental atât în sistemul organizational cât şi pentru atribuirea funcţilor şi a activităţilor .

Organizarea presupune o activitate completă şi anume , cea de : stabilirea coordonatelor formale ale sistemului pentru desfăşurarea activităţilor; delimitarea compartimentelor funcţionale ( sectoare , secţii ) şi precizarea sarcini . (planificare ) ;distribuirea sarcini prin resurse financiare, materiale si informale ;ţinerea evidenţelor şi păstrarea datelor . asigurarea funcţionării ĩntregului ansamblu .

Mecanusmele de control ale conducerii de nivel mediu

Ritualurile intimidării satisfac două elemente esenţiale ce îngrijorează autorităţile confruntate cu un subordonat care se dovedeşte nu numai în măsură să formuleze revendicările unui număr semnificativ din membrii organizaţiei, dar şi capabil să propună soluţii pentru rezolvarea lor. Prima preocupare a autorităţii este, bineînţeles, să controleze reformatorul în aşa fel încât să nu reuşească să recruteze susţinători. Cealaltă preocupare este de a-şi exercita controlul în direcţia în care să fie absolviţi de orice acţiune greşită în problema menţionată. Indivizii în cauză trebuiesc controlaţi în aşa fel încât nici să nu continue a fi un purtător de cuvânt în mod real, nici să nu devină un martir. Atunci când superiorii sunt confruntaţi cu un subordonat reformator, ei îşi doresc tăcerea sau dispariţia acestuia, oricare ar fi mai uşor de obţinut. “Autorităţile” trebuie de asemenea să-şi păstreze cu grijă imaginea de conducere rezonabilă, şi ar prefera ca reformatorul să-i părăsească mai degrabă voluntar decât să fie îndepărtat în mod oficial.

Pentru a exemplifica, această prezentare va descrie ritualurile intimidării folosite în diferite organizaţii de către autorităţi cu scopul de a suprima protestele atunci când preferă mai degrabă să intimideze indivizii reformatori decât să canalizeze energiile organizaţiei către schimbările structurale şi personale necesare pentru a transforma o “enclavă noncomformistă” într-o grupare coezivă şi eficientă. Se sugerează de asemenea că o organizaţie trece la schimbări majore în integrarea şi acomodarea unui grup de dizidenţi numai atunci când ritualurile intimidării nu s-au soldat cu liniştirea indivizilor care constituie “vârful de lance” al mişcării reformiste.

În dezbaterea care urmează, vom fi preocupaţi în primul rând de reformator care provine de la baza ierarhiei organizaţiei şi provoacă, necăjeşte ierarhia de nivel mediu. Reformatorul ameninţă conducerea de nivel mediu în trei moduri distincte. Prima ameninţare este din cauza veridicităţii acuzaţiilor sale în legătură cu inadecvarea acţiunilor specifice a conducătorilor de nivel mediu precum şi din cauza sugestiilor pentru corectarea acestor acţiuni. În situaţia în care reformatorul are dreptate, conducătorii de nivel mediu se vor teme că cei de sus îi vor pedepsi atunci când vor descoperi adevărul. Cea de a doua ameninţare vine din învăţămintele provocării pe care o prezintă un astfel de reformator, din cererea lui de a se acţiona, care va dezvălui forţa sau slăbiciunea implicării, angajării conducerii de nivel mediu în organizaţie. În al treilea rând, provocarea reformatorului poate indica conducerii superioare faptul că liderii de nivel mediu nu sunt în stare să-şi menţină ordinea în propria jurisdicţie. Pentru a-şi proteja interesele proprii, birocraţii de nivel mediu simt astfel că singura apărare împotriva subordonaţilor reformatori o constituie intimidarea.

Ritualurile intimidării presupun două faze: Intimidarea Indirectă care presupune doi paşi, nulificarea şi izolarea; şi Intimidarea Directă care presupune de asemenea două etape, defăimarea şi expulzarea.

Faza I: Intimudarea Indirecta

Pasul 1: Nulificarea

Atunci când reformatorul îl contactează prima oară pe supervizorul său imediat, acesta îl va asigura că acuzaţiile sau sugestiile făcute sunt fără valoare, rezultat al greşitei înţelegeri sau percepţii din partea subordonatului. Superiorii, în această fază, speră că reformatorul va fi atât de impresionat şi chiar înspăimântat de autoritate încât va înţelege din mesajul direct că iniţiativa sa este bazată pe eroare. Dacă, oricum, reformatorul insistă, superiorii săi vor fi adesea de acord să

conducă o “investigaţie”. Rezultatul unei astfel de investigaţii ar trebui să-l convingă pe reformator de faptul că acuzaţiile aduse sunt neîntemeiate posibilităţile sporirii eficienţei sau revederea scopurilor organizaţionale au fost apreciate corespunzător de autorităţile competente.

Justificarea birocratică a acestor răspunsuri se axează în mod obişnuit pe argumentul că metodele folosite în confruntarea cu aceşti “trăzniţi” şi “exaltaţi” ai sistemului îi descurajează de la tulburarea liniştii, a rutinei funcţionale a organizaţiei cu ideile lor trăznite sau gâlcevile lor personale. De asemenea conducerea de nivel mediu foloseşte aceste ritualuri ale nulificării pentru a stăpâni o situaţie potenţial explozivă (pentru ei sau pentru alţii din organizaţie), rapid şi fără mare zarvă, în scopul de a preveni o publicitate nefavorabilă, menţinerea stării organizaţiei într-o ignoranţă comodă şi prevenirea dezvoltării unei înţelegătoare şi îngrijorătoare audienţe la ideile reformatorului. Mesajul explicit este: Dumneavoastră nu ştiţi despre ce vorbiţii, dar mulţumim oricum pentru că v-aţi adresat nouă. Ne vom interesa de problema semnalată”. Membrii ierarhiei de nivel mediu vor proceda apoi la acoperirea oricărui adevăr existent în argumentele reformatorului care îi necăjeşte şi îngrijorează.

Puterea ritualului nulificării de a stopa protestul derivă dintr-un element inerent birocraţiilor: şansa totdeauna atractivă de a scăpa (a se eschiva) de responsabilitatea personală pentru vreuna din acţiuni. Astfel, dacă oamenii încearcă să schimbe cât de cât, în general ei nu continuă dincolo de primul ritual, acesta fiind un proces derulat cu scopul de a anula voinţa reformatorului şi de a permite superiorilor acestuia de a reafirma corectitudinea înţelepciunii colective a organizaţiei, în timp ce şterge consecinţele faptelor sale greşite. Nulificarea oferă tocmai aşa-zisului reformator posibilitatea de a renunţa, rămânând recunoscător pentru propriul confort sporit care i se acordă. Această eschivă de la asumarea responsabilităţii permite reformatorului şi autorităţilor să facă un compromis în sensul de a admite că organizaţia nu este cea mai perfectă din lume, dar ea este totuşi una care se corectează singură.

Supunerea repetată la ritualul nulificării (fenomenul “a te lovi cu capul de perete”) se aşteaptă să convingă orice membru organizaţional sănătos că o prezenţă sau o voce reformistă este nedorită. Se aşteaptă ca el să înţeleagă aluzia şi să înceteze să-şi necăjească superiorii cu opiniile sale greşit orientate. Gesturi de generozitate din partea conducerii de nivel mediu nu sunt neobişnuite dacă individul decide să părăsească organizaţia, iar o asemenea preocupare este în mod obişnuit sprijinită prin a ajuta reformistul să găsească în altă parte o slujbă corespunzătoare.

Pasul 2: Izolarea

Dacă reformatorul persistă în eforturile sale, conducerea de nivel mediu îl va separa pe acesta de colegi, subordonaţi şi superiori, atenuând astfel impactul ideilor acestuia în organizaţie şi făcând extrem de dificilă mobilizarea oricărui sprijin în favoarea poziţiei sale.

Conducătorii de nivel mediu argumentează că această procedură reprezintă exercitarea drepturilor sale instituţionale puse în slujba protejării organizaţiei. Această încercare de a izola reformatorul poate fi privită de asemenea ca o demonstraţie de forţă, ca un mod de a-şi asigura proprii superiori (dacă aceştia i-au atras atenţia), subordonaţii săi şi, probabil, chiar pe el însuşi că poate menţine ordinea în propria-i jurisdicţie.

Încercările de izolare a reformatorului include închiderea canalelor de comunicare, restrângerea libertăţii de mişcare şi reducerea resurselor alocate din bugetul organizaţiei. Dacă toate acestea nu vor neutraliza reformatorul, el va fi transferat în cea mai puţin vizibilă poziţie din organizaţie. În aceste ritualuri, mesajul birocratic este: Dacă tu insişti să vorbeşti despre lucruri pe care nu le înţelegi, atunci trebuie să te împiedic de a necăji pe ceilalţi oameni cu nonsensurile tale”.

Refuzul sistematic de a răspunde la criticile şi sugestiile reformatorului reprezintă o interesantă formă particulară a izolării. Această lipsă a răspunsului este destinată a convinge reformatorul asupra lipsei de valoare a poziţiei sale; iar dacă acesta îşi forţează dreptul de a fi auzit, acţiunea va fi folosită pentru a crea sentimentul unei anume neputinţe datorită căreia reformatorul reacţionează supradimensionat în scopul de a smulge un răspuns superiorilor lui. Această suprareacţie poate fi apoi folosită pentru a argumenta imperfecţiunile psihologice ale reformatorului.

În momentul supunerii la izolare organizaţională, cei mai mulţi oameni încep să privească ca o greşeală drumul pe care au apucat. Când un individ învaţă că acum este momentul în care îşi poate repara silenţios drumul, în mod obişnuit face pasul înapoi intrând în grup şi începând în linişte să participe la viaţa de organizaţie. Atunci când realizează impasul carierei sale în organizaţie, el poate decide să o părăsească atât de “graţios” cât este posibil, deşi poate să trăiască liniştit cu propriile sale idei. Conducătorii de nivel mediu sfârşesc adesea prin a oferi reformatorului ajutorul în găsirea unei noi slujbe, cu asigurarea că numai noi dorim ceea ce este bine pentru tine”.

Cele mai multe forme de izolare sunt destinate pentru a convinge reformatorul asupra zădărniciei încercărilor de a iniţia schimbări de vreme ce proprii superiori l-au instruit să se preocupe el însuşi de schimbări. Reformatorul în mod practic îşi garantează înfrângerea dacă reacţionează la o sistematică lipsă de răspuns organizaţional înfruntându-şi superiorii prin violarea politicii sau a legilor. Tentaţia de a înfrunta dramatic lipsa de reacţie a administraţiei şi deseori folosind modalităţi de autoapărare în mare parte îşi are originea în intensa frustraţie indusă de convingerea reformatorului că lipsa sistematică de răspuns îi violează dreptul fundamental al libertăţii de exprimare şi atrage după sine inducţia că este el însuşi ineficient (Turner, 1973). Lipsa de răspuns la ceea ce reformatorul crede că este rezultatul decisiv atât pentru el însuşi cât şi pentru organizaţie poate fi suficient de frustrant pentru a-l determina să acţioneze, oricum nesăbuit, în legătură cu clarificarea situaţiei. Din punctul de vedere al administraţiei, aceasta poate fi privită ca ai face pe rebeli să se exprime deschis”, „să le dai suficientă frânghie ca se spânzure singuri” sau, mai formal, ca o schimbare deviant-eretică.

Faza II: Intimudarea directa

Pasul 3:

Dacă reformatorul refuză să rămână liniştit, şi în schimb, mobilizează sprijin pentru poziţia sa, conducătorul de nivel mediu va începe să conteste caracterul şi motivele reformatorului. „Atunci când metodele legitime eşuează – conducerea de nivel mediu poate recurge la unele ilegitime sau non-legitime (Leeds, 1964, p.126). Cu scopul de a intimida nu numai reformatorul ci şi pe toţi cei care l-ar putea asculta sau l-ar putea crede, conducătorul de nivel mediu deseori va denatura evenimentele sau chiar va inventa împrejurări care să-i justifice reaua purtare.

Defăimarea urmăreşte separarea reformatorului de potenţialii simpatizanţi atribuind aşteptărilor sale de reformă unor motive îndoielnice, care rezidă în patologic, sau unei crase incompetenţe. Aceste trei pretexte de atac intenţionează să şantajeze reformatorul să se supună şi să transforme compătimitorii simpatizanţi într-o mulţime confuză de privitori sau într-o gloată furioasă care se simte plină de resentimente că a fost indusă în eroare de reformator. Reformatorul se găseşte confruntat cu acuzaţii despre care doar el şi acuzatorii lui ştiu că sunt fie false, fie nerelevante în raport cu valoarea iniţiativelor sale de reformă. Reformatorul se găseşte „la mijloc”. Superiorii lui vor folosi birourile şi poziţiile lor de încredere şi responsabilitate pentru a crea impresia, în mintea altora din organizaţie, că acuzaţiile lor de incompetenţă, interes personal sau patologic sunt adevărate. Dacă reformatorul continuă în faţa acestor acuzaţii, el riscă să fie văzut ca avid de putere sau iraţional. Dacă se lasă intimidat el permite superiorilor să învingă prin predare (renunţare la luptă).

O tactică a superiorilor este să-l acuze pe reformator că acţionează ca rezultat al conflictelor lui Oedip. O asemenea depersonalizare a eforturilor de reformă ale uni subordonat (în special ale unui tânăr subordonat) permite superiorului său să se prezinte ca un „tată” cumsecade ce trebuie să facă faţă unui „fiu” pus pe scandal, şi blochează orice examinare a comportamentului său care ar putea releva o provocare din partea lui. În acest fel birocratul speră să-i convingă pe ceilalţi din organizaţie să răspundă reformatorului ca unei persoane bolnave care are nevoie de tratament sau ca unui copil ce are nevoie să fie îngrijit – situaţie ce-i permite să adopte rolul de „tată bun” în raport cu alţi subordonaţi şi cu reformatorul, dacă şi când ultimul capitulează admite nevoia lui de ajutor şi orientare.

Ritualurile defăimării sunt practicate de superiori pentru a deplasa focalizarea atenţiei de pe ei înşişi spre reformator. Superiorii speră că acumulând suficientă îndoială asupra motivelor, intenţiilor şi personalităţii reformatorului, destui oameni din organizaţie vor gândi că „unde există fum, trebuie să existe şi foc. Mesajul acestui ritual este: „Nu-l asculta (nu-i asculta mesajul) pentru că nu poţi crede o persoană ca el”

Asemenea ritualurilor nulificării şi izolării, ritualul defăimării este atât un scop în sine cât şi un preliminar al ritualului final al expulzării. Superiorii speră că, ameninţând că vor distruge reputaţia reformatorului şi caracterul său, acesta se va retrage în linişte şi pasivitate sau va părăsi organizaţia. Dacă totuşi reformatorul continuă eforturile sale, superiorii vor pregăti terenul pentru expulzarea lui.

Dacă se recurge la ritualul defăimării, ţinta lui este, fireşte, un reformator şi nu pur şi simplu un noncomformist sau deviant. Superiorii săi n-ar avea nevoie să se angajeze în tactici publice de intimidare dacă n-ar exista substanţă în provocarea ce le este adresată. În mod cert, validitatea iniţiativei de reformă este cea care-i conduce pe superiori să încerce să distrugă credibilitatea reformatorului. Dacă această distrugere a credibilităţii reformatorului în faţa colegilor, subordonaţilor şi conducerii superioare este condusă eficient, ceilalţi din organizaţie vor abandona cauza reformatorului iar el poate fi uşor eliminat ca un membru indezirabil al echipei organizaţionale intacte.

Pasul 4 Expulzarea

Atunci când nici nulificarea, nici izolarea, nici defăimarea nu-l pot linişti pe reformator sau nu-l pot forţa să se „retragă voluntar” din organizaţie, conducerea de nivel mediu urmăreşte să obţină o decizie oficială pentru demiterea lui. Dacă aceasta este încununată cu succes, pot fi atinse trei obiective. Evident, expulzând reformatorul, superiorii lui îl vor priva de orice aderenţi reali sau potenţiali şi vor slăbi orice opoziţie faţă de autoritatea lor. O demitere oficială serveşte ca avertisment pentru alţi posibili reformatori că managementul de nivel mediu are puterea şi autoritatea necesară pentru a elimina pe cei ce creează încurcături (tulburări). În sfârşit, actul expulzării – un verdict de nepotrivire – susţine aprecierea că reformatorul este o persoană imorală sau iraţională.

Fireşte, conducerea de nivel mediu ar prefera ca reformatorul să se retragă voluntar. Managerii doresc să evite procedurile publice şi formale ce adesea acompaniază o cerere oficială de demitere a unui angajat, pentru că acuzatorul (superiorul) poate fi analizat la fel de atent ca şi acuzatul, dacă persoana acuzată doreşte să profite de ocazia favorabilă ce i se oferă. Ritualul de expulzare implică transmiterea formală a probelor, păstrarea înregistrărilor, stabilirea uni corp de investigaţie independent, dreptul la interogatorii în contradictoriu, toate acestea fiind în măsură să pericliteze imaginea managerilor ca slujitori rezonabili şi oneşti ai organizaţiei, care muncesc din greu. Procedurile demiterii oficiale sunt deseori evitate de conducerea de nivel mediu întrucât aceasta implică faptul că organizaţia a eşuat şi că ei, în particular, s-au arătat a nu fi în stare să menţină ordinea.

Ciclul ritual: Absorbe si Distruge

Intimidarea indirectă încearcă să absoarbă acuzaţiile şi sugestiile reformatorului, în primul rând prin privarea lui de eficienţă sau validitate şi apoi prin tratarea lui ca şi cum ar fi o „persoană invizibilă”. Ea încearcă de asemenea să absoarbă protestul prin epuizarea psihologică sau fiziologică a reformatorului în aşa fel încât acesta ajunge să se îndoiască de propria sa experienţă a realităţii, de capacitatea sa de a îndeplini sarcinile ce-i revin şi de semnificaţia sa. Autorităţile speră că reformatorul va ajunge să creadă că sarcina pe care şi-a asumat-o este omeneşte imposibilă şi că oboseala şi confuzia pe care le resimte sun rezultatul inabilităţii sale de a accepta natra umană aşa cum este. Pe scurt, ei speră că reformatorul se va simţi atât de inadecvat încât va fi mulţumit de angajarea în continuare în organizaţie, în orice condiţii.

Intimidarea directă încearcă să distrugă protestul prin distrugerea caracterului reformatorului (defăimare) sau, dacă este necesar, apoziţiei sale în organizaţie (expulzare). Intimidarea directă reprezintă încercarea activă a managerului de nivel mediu de a distruge reformatorul ca o sursă legitimă de plângeri şi de sugestii şi să terorizeze, dacă este necesar, alţi membrii ai organizaţiei. Ritualurile de defăimare creează o persoană „rea”, permiţând organizaţiei „bune” încă o dată să-şi păstreze rangul şi să beneficieze de proprietăţile curative ale solidarităţii când reformatorul este eliminat din sistem..

Imaginea reformatorului

În cursul acestei discuţii, ne-am referit la individul ce este subiect al ritualurilor intimidării ca la un reformator, termen generic pentru orice membru organizaţional care preferă mai degrabă să-şi exprime părerea decât să nu o facă atunci când este confruntat cu ceea ce el consideră a fi o situaţie de deteriorare sau imperfecţiune organizaţională.

Exprimarea este definită ca: „orice încercare de a schimba mai degrabă decât de a scăpa dintr-o situaţie de fapt care ridică obiecţii, fie prin petiţie individuală sau colectivă către managerul direct responsabil, fie prin apel la o autoritate superioară cu intenţia de a forţa o schimbare în conducere, sau prin variate tipuri de acţiuni şi proteste inclusiv acelea menite să mobilizeze opinia publică”.

Prin urmare, în sensul în care este folosit aici, termenul „reformatorul” include sensuri variate conţinute în denumiri diferite, dar nu intenţionează să includă sensurile termenului de „agent de schimbare organizaţional”. Prin urmare „reformatorul” se referă la orice membru care acţionează, indiferent în ce mod şi pentru ce motiv, să modifice structura şi modul de funcţionare a organizaţiei, când lui nu i-a fost formal delegată autoritatea de a institui schimbarea.

De ce funcţionează intimidarea?

Din această definiţie putem vedea că organizaţia este cea care are puterea să definească „reformatorul” ca atare şi să ataşeze stigmatul multor indivizi bine intenţionaţi care nu se văd ei înşişi într-un rol – protest. Este frecvent cazul că un reformator potenţial gândeşte despre sine însuşi numai ca la un membru loial al organizaţiei şi care munceşte din greu, care încearcă pur şi simplu lucrurile să meargă „mai bine”, care doreşte să fie „înţeles” de către superiorii ocupaţi dar bine intenţionaţi. Totuşi, din momentul în care superiorii încep ritualul defăimării, cei mai mulţi indivizi realizează în mod obişnuit că, cel puţin în ochii superiorilor, reprezintă o ameninţare pentru ordinea stabilită.

Reformatorul intern este vulnerabil la toate ritualurile intimidării pe care o anumită organizaţie le are la dispoziţie. Reformatorul din afara unei organizaţii este, în mod obişnuit, vulnerabil numai la ritualurile de nulificare şi izolare (sub forma unei lipse sistematice de răspuns) şi defăimării, cu excepţia cazului în care organizaţia pe care o provoacă este în stare să preseze organizaţia din care face parte reformatorul să recurgă la intimidare în locul ei.

Autorităţile din organizaţiile formale sunt rareori direct provocate de către subordonaţi, majoritatea indivizilor nu-şi permit să exprime judecăţi împotriva superiorilor lor organizaţionali. Credinţa în înţelepciunea şi în puterea oamenilor din vârf servesc pentru a-i face pe cei mai mulţi indivizi să păstreze tăcerea asupra plângerilor lor privind „status – quo” –ul şi asupra ideilor lor (dacă au vreuna) de mărire a eficienţei organizaţionale. Subordonaţii, în general, nu solicită ca parte a aranjamentului lor contractual organizaţional, puterea de a-i face pe superiori să dea seama de acţiunile lor în modalităţi directe şi continue. Aşa că ritualurile intimidării sunt considerate a fi un resort de ultimă instanţă rezervat membrilor organizaţionali care rezistă, indiferent din ce motive, la mecanismele obişnuite de control social.

Reformatorul ca băiat rău

În fapt, puterea absorbirii şi distrugerii protestului decurge, în mare măsură, din frecvenţe lor de folosire de către organizaţie. Invers, dacă mulţi membrii ar fi doritori să-şi transforme variatele lor insatisfacţii în activităţi reformiste, ritualurile intimidării şi-ar pierde mult din putere.

Pentru a înţelege eficacitatea intimidării organizaţionale, trebuie să examinăm motivele pentru care colegii şi subordonaţii nu-l sprijină pe reformator, îşi retrag sprijinul sau chiar rezistă activ la eforturile lui. Rezistenţa lor activă sau pasivă poate indica o dorinţă puternică sau o luptă pentru interesele limitate pe care le oferă o organizaţie (beneficii materiale sau status, putere sau prestigiu – sau chiar dependenţă). Ea poate de asemenea indica că ei se percep pe sine ca fiind puşi într-o lumină defavorabilă de entuziasmul reformatorului şi de activităţile sporite în direcţia urmăririi unor obiective organizaţionale prezente sau schimbate. Membrii organizaţiei pot crede în mod inevitabil că eforturile reformatorului vor avea succes şi se tem de implicaţiile acestuia pentru poziţia lor în organizaţie. Dacă reformatorul are succes în convingerea conducerii de vârf să investigheze „locomotiva” organizaţională, mulţi se pot teme că această analiză atentă a performanţei părţilor îi va găsi cu lipsuri. Pe de altă parte, în cazul în care reformatorul reuşeşte să pună mâna pe frâiele puterii, colegii şi subordonaţii se pot teme că dacă ei nu se pot conforma zelului lui în urmărirea atât a obiectivelor organizaţionale noi cât şi a celor vechi, acesta îi va readuce la poziţiile lor prezente.

Se pare că, frecvent, în mod practic, fiecare, cu excepţia reformatorului, are o miză personală în prezentarea plăsmuirii complicate a organizaţiei, chiar dacă condiţiile din organizaţie sunt, în fapt, nesatisfăcătoare pentru toţi, cu excepţia câtorva membrii ai elitei. Bion a descris o situaţie similară într-un grup terapeutic unde membrii se angajează într-o varietate de încercări nevrotice de a rezista şi de a descuraja schimbarea structurii şi modului de funcţionare a grupului care sunt, evident, mai mult decât nesatisfăcătoare. Pare probabil atunci, că subordonaţii dintr-o organizaţie rezistă activ sau pasiv iniţiativelor de reformă ale unui coleg pentru că durerea status-qvo-ului este mai puţin intensă decât teama lor de necunoscut.

În general reformatorul se găseşte el însuşi iniţial cu puţin sprijin întrucât există o acceptare implicită a ordinii birocratice în societatea noastră şi pentru că mulţi oameni găsesc că este dificil şi impropriu să pui sub semnul întrebării acţiunile autorităţii. Majoritatea oamenilor din organizaţie nu sprijină de loc reformatorul sau îl părăsesc la prima ocazie nefavorabilă, întrucât ei cred că va pierde lupta cu autoritatea instituţională, iar ei vor să fie cu învingătorul. Mai mult, majoritatea oamenilor acceptă condiţii organizaţionale nedemocratice pe baza argumentului consimţământului tacit şi refuză sau retrag sprijinul pentru reformator spunându-i că acesta este liber să plece în altă parte dacă nu-i place unde este.

Colegii şi subordonaţii pot rezista de asemenea reformatorului pentru că ei îl suspectează de comitere a păcatului de neiertat al mândriei exagerate (orgoliului). Ei pot ajunge să creadă că, luându-şi asupra lui sarcina de a judeca organizaţia şi liderii ei, el acţionează în maniera de a-şi face singur dreptate. Aceia care doresc să-l părăsească pe reformator pe acest temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului în confruntarea cu ritualurile defăimării.

Întrucât plecarea reformatorului este de obicei asociată cu o reducere imediată sau o eliminare a unui conflict deschis care, în schimb, reduce tensiunea în organizaţie, membrii se pot înfăşura ei înşişi în pătura organizaţională spunându-şi că el a fost sursa tuturor problemelor apărute. Când tensiunile emoţionale se diminuează, majoritatea membrilor experimentează, în consecinţă, un angajament continuu faţă de organizaţie şi se întorc la munca lor cu o vigoare reînnoită. Pentru acei membrii organizaţionali care continuă să aibă unele îndoieli cu privire la vina reformatorului, teama de represalii împotriva „simpatizanţilor” le temperează de obicei entuziasmul pentru cauza reformatorului.

Nu este posibil aici să facem mai mult decât să ridicăm problema dacă nu cumva ar trebui să se schimbe organizaţiile din interiorul lor sau dacă nu ar trebui să se încerce crearea unor organizaţii alternative. Organizaţii formale mari vor continua să existe mult timp iar membrii lor vor trebui să găsească modalităţi de a le face mai democratice, întrucât realmente nu mai există unde să fugi de ele.

Reformatorul serios ar trebui să fie pregătit să profite de crizele organizaţionale. El trebuie să înveţe cum să recunoască, să expună şi să facă concrete acele aranjamente desemnate administrativ care nu rezolvă satisfăcător probleme critice. Aceasta deoarece într-o situaţie de criză organizaţia este deschisă soluţiilor pentru problema de bază a supravieţuirii. Membrii organizaţiei vor fi gata să adopte noi structuri care promit să uşureze incertitudinea şi anxietatea generate de criză. Dacă organizaţia a devenit slabă în interior, dacă conţine corupţie şi indolenţă la variate niveluri, dacă organizaţia este supusă unor presiuni externe consumatoare de energie, dacă elitei organizaţionale îi lipsesc resursele sau voinţa de a iniţia schimbări esenţiale pentru supravieţuirea organizaţională, atunci organizaţia ar putea fi gata pentru reforme încununate de succes din interior. O asemenea organizaţie s-ar putea să nu fie capabilă de administrare cu succes a ritualurilor intimidării.

Reforma organizaţională internă este un proces dificil din cauza reformei privită ca şi o revoluţie constructivă, şi aceasta prin autoamăgirea noastră cu privire la uşurinţa restructurării societăţii umane. Viaţa reformatorului n este una uşoară. Dar nici nu este nevoie să se simtă condamnat din start de inevitabilitatea succesului ritualurilor intimidării mobilizate împotriva lui.

Back to Top