Succesul unei organizaţii de servicii, fie că este publică, fie că este privată, depinde de încrederea pe care o au clienţii sau utilizatorii în calitatea acelor servicii. Deşi, în mod tradiţional, opţiunea publică conferă o anumită siguranţă în obţinerea unui produs sau serviciu la un cost în general mai redus, calitatea nu trebuie neglijată. Aceasta deoarece dualitatea public / privat care se face simţită în unele instituţii publice (transport, sănătate, educaţie), determină o orientare a utilizatorilor către servicii mai personalizate sau mai satisfăcătoare calitativ, chiar dacă plătesc mai mult pentru obţinerea lor.

Scopul calităţii este perfect compatibil cu principiul de bază al serviciului public care doreşte găsirea celor mai potrivite răspunsuri la nevoile cetăţenilor. În plus, calitatea sporeşte nivelul de încredere în cei ce ne conduc, evidenţiind şi o latură politico-electorală.

 Destinatarul serviciului public

Utilizatorul unui serviciu public poate fi considerat, pe de o parte, consumator, şi, pe de altă parte, „acţionar” al firmei de servicii, întrucât aceasta „trăieşte” din impozitele şi taxele consumatorului – contribuabil. Această situaţie nu se regăseşte în sectorul privat.

Noţiunea de calitate este tratată, astfel, în sectorul public, cu mai mare sensibilitate de către utilizator, întrucât el se simte de două ori implicat: prin finanţare dar şi în calitate de elector.

Utilizatorul în sectorul public nu este un „client” unic; adresabilitatea unui serviciu public este mult mai largă, astfel că se vorbeşte de „sistemul client”, faţă de care organizaţia de servicii caută să se adapteze cât mai bine, să îi cunoască nevoile, similar cu organizaţiile private.

Din acest punct de vedere, datorită faptului că unul din principiile de bază ale serviciului public este egalitatea (asigurarea unui tratament nediscriminatoriu privind accesul la serviciile publice), pretenţiile utilizatorilor pentru servicii personalizate nu pot fi satisfăcute. Organizaţia de servicii are datoria să stabilească priorităţile şi să rezolve secvenţial nevoile „sistemului client”. Calitatea capătă astfel aspectul condiţional, ce se referă la capacitatea de a „îmbina” prestaţia de bază cu un serviciu adaptat.

Calitatea trebuie înţeleasă în sens global, întrucât nu priveşte doar produsele ci şi procesele şi proiectele organizaţiei.

Performanţa sectorului public

Performanţa înseamnă, în termeni generali, să îndeplineşti o acţiune, să obţii un rezultat bun. Dar ce semnificaţie are performanţa pentru sectorul public?

Analiza performanţei unei organizaţii presupune stabilirea unei relaţii între rezultate, mijloace şi obiective, mai precis este necesară o abordare din punct de vedere al eficacităţii, eficienţei şi al bugetării.

ficacitatea este raportul între rezultatul obţinut efectiv şi obiectivul propus, ceea ce însemnă că obiectivul trebuie definit înainte iar rezultatul să poată fi evaluat, estimat. Această abordare nu este incompatibilă sectorului public. De pildă, în domeniul securităţii rutiere, un plan de ameliorare a îmbrăcăminţilor asfaltice şi de eliminare a gropilor poate fi considerat eficace dacă se atinge obiectivul propus de reducere a numărului de accidente cu 60%.

Legat de acest obiectiv, sigur se pot naşte o serie de întrebări de genul: este pertinent? , este oportun? , nu este prea modest? , constituie o prioritate în raport cu alte obiective? , mijloacele implicate sunt coerente? etc. Chiar dacă răspunsurile pot fi îndoielnice la multe întrebări, cea mai importantă este problema pertinenţei obiectivului şi face trimitere la logica strategică.

Eficacitatea suferă în domeniul public şi de o altă ambiguitate legată de obiectiv, întrucât este vorba de o eficacitate la nivel „macro”, cu impact asupra obiectivelor de interes general pentru societate sau pentru comunitatea locală. Nu trebuie uitat nici aspectul eficacităţii la nivel „micro”, al organizaţiei de servicii, fără de care s-ar pierde condiţiile de reuşită şi ne-am îndepărta de sensul acţiunii serviciului public.

Eficienţa reprezintă raportul dintre rezultatele obţinute şi resursele angajate. În termeni economici, este vorba de raportul între outputuri şi inputuri şi este diferită de conceptul de eficacitate.

Organizaţiile publice, indiferent de tipul lor, trebuie să ţină cont de resurse, de mijloacele implicate, întrucât statul nu se găseşte într-o poziţie economică favorabilă, astfel că este nevoit să reducă mereu bugetele. Logica eficienţei, chiar dacă se apropie de cea de randament (aplicabilă în general organizaţiilor pentru profit), trebuie introdusă în sectorul public, fie şi numai pentru gestionarea / utilizarea eficientă a bugetelor. Negarea conceptului de eficienţă conduce la risipă şi contraperformanţă iar alocarea bugetelor anuale în unităţile publice, având ca referinţe doar comparaţiile cu nivelul consumurilor din anul precedent se dovedeşte o practică păguboasă.

Bugetarea corespunde programării unor mijloace în raport cu obiectivele şi urmărirea îndeplinirii acestora. În sectorul public trebuie stabilită o referinţă „a priori” referitoare la alocarea de resurse în funcţie de activitatea ce trebuie realizată. Performanţa în acest caz reprezintă realizarea unui nivel maxim adecvat între nivelul de consum al resurselor şi previziunea iniţială, fără a se lua în calcul rezultatul obţinut.

Procesul de bugetare este deci bazat pe o opţiune a priori care nu este însoţită în mod necesar de o evaluare a posteriori. Riscul în acest caz este dublu: procesul de bugetare, dacă nu este însoţit de o evaluare a performanţei, poate împinge organizaţia către risipă sau la investiţii păguboase.

Prin urmare, cele trei elemente ce măsoară performanţa: eficacitatea, eficienţa şi procesul de bugetare trebuie luate în considerare ca un întreg, deoarece fiecare dintre ele luate izolat comportă riscuri importante şi antrenează efecte perverse.

Măsuri de asigurare a calităţii serviciilor

În optica de marketing, prima problemă pe lista unui manager, pe baza cercetării pieţei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se aşteaptă din partea cererii, concomitent cu dirijarea şi coordonarea pe cât posibil (prin reclamă şi politica de imagine) a aşteptărilor segmentelor de clientelă vizate.

Aceasta este munca cea mai subtilă, în care îşi spune cuvântul experienţa şi arta managerului din servicii, întrucât, dacă pe de o parte imaginea anostă şi neelocventă sau insuficienţa de imagine nu pot prezenta avantaje pe piaţă, pe de altă parte, supralicitarea de imagine, construirea unor aşteptări la clienţii potenţiali ce depăşeşte calitatea reală ce va putea fi oferită, este o hazardare periculoasă ce se poate întoarce împotriva ofertantului, având efecte inverse, cel puţin la o parte a clientelei (sau, prin exagerare, poate crea de la început o impresie negativă, de prost gust). Dibăcia şi echilibrul în acest domeniu se pot câştiga în timp.

Pe fondul intangibilităţii (imposibilitatea de a verifica imediat , ci doar prin „trăirea” experienţei serviciului în cauză ), răspândirea concepţiilor despre o calitate deficitară a unei organizaţii constituie practic o foarte „eficace” publicitate negativă şi, din aceleaşi cauze, refacerea unei imagini calitative superioare este foarte dificilă, costisitoare şi de durată.

Back to Top