Operaţiile zilnice din servicii reprezintă permanente provocări deoarece obiectivele organizaţiei, nevoile clienţilor şi furnizorul (provider-ul) de servicii trebuie gândite, administrate simultan, în cadrul unui mediu într-o continuă schimbare.

Vom începe prin investigarea modului în care se întâlnesc furnizorul de servicii şi consumatorul, în contextul respectării obiectivelor organizaţiei. Această discuţie va conduce în mod natural la problema calităţii serviciului, care este măsurată, evaluată prin diferenţa între aşteptările clientului şi percepţia sa privind serviciul. Importanţa calităţii în servicii este ilustrată prin prezentarea câtorva abordări ce includ: problematica măsurării calităţii, calitatea serviciului prin design, procesul de control al calităţii şi programe de personal pentru îmbunătăţirea calităţii.

Imposibilitatea inventarierii output-ului în servicii (comparativ cu producţia de bunuri) creează pentru management o provocare în sensul realizării concordanţei între cerere şi capacitatea de servire. Aceasta ilustrează inseparabilitatea dintre marketing şi operaţiile efective de servire.

Ajustarea capacităţii de servire pentru a corespunde cererii se poate realiza prin metoda de programare a lucrului în schimburi sau folosirea sistemului de angajare cu jumătate de normă. Oricum, o suprapunere perfectă între cerere şi capacitatea de servire este rar posibilă (dacă nu chiar imposibilă), şi aceasta se vede în existenţa clienţilor puşi să aştepte.

Astfel, managementul bazat pe aşteptare devine un domeniu aparte, în care managerul trebuie să se specializeze în a evita formarea unei percepţii negative a clienţilor în cazul experienţelor nesatisfăcătoare de servire.

Furnizarea (prestarea) serviciului

Majoritatea serviciilor se caracterizează prin întâlnirea între furnizorul de servicii şi consumator. Această „întâlnire” are loc „dincolo” de linia de vizibilitate a cadrului de servire, şi ea defineşte calitatea în servicii, în mintea consumatorului, fiind denumită un „moment al adevărului” de către Richard Normann.

Întâlnirea”, adesea scurtă, este un moment în timp când clientul evaluează serviciul şi îşi formează o opinie asupra calităţii sale. Un client experimentează (trăieşte) multe asemenea întâlniri cu o varietate de „provideri” de servicii, şi fiecare din aceste momente de adevăr reprezintă o oportunitate pentru influenţarea percepţiei clientului asupra calităţii serviciului. De pildă, un pasager al unei companii aeriene „experimentează” o serie întreagă de întâlniri, începând cu procurarea biletului de călătorie, prin rezervarea telefonică, cu concursul unui funcţionar, continuând cu înregistrarea bagajelor la aeroport, serviciile din timpul zborului, recuperarea bagajelor la sosire şi terminând cu premiul oferit celui mai fidel client al companiei (sub formă de credit, bonus etc.) sau celui ce foloseşte cel mai frecvent serviciile companiei.

Înţelegerea problematicii operaţiilor efective de servire necesită precizări în următoarele aspecte:

  1. Triada” furnizării de servicii

  2. Cultura organizaţiei de servicii

  3. Selectarea şi pregătirea „personalului de contact”

  4. Aşteptări şi atitudini ale clienţilor. Clientul „coproducător”

Triada” serviciilor

Una din caracteristicile unice ale serviciilor este participarea activă a clientului în procesul de producere a serviciului. Fiecare din actori (client şi provider), are de jucat un rol într-un mediu stabilit de organizaţia de servicii.

Figura următoare (adaptată după John Bateson), surprinde relaţiile dintre cele trei părţi ale procesului de servire şi sugerează posibile surse de conflict Managerii din organizaţiile de servicii pentru profit, au preocupări în livrarea serviciilor într-un mod cât mai eficient posibil, pentru a-şi proteja marja de câştig şi a rămâne competitivi din punct de vedere al preţului.

Organizaţiile de servicii nonprofit pot substitui eficacitatea cu eficienţa, dar totuşi trebuie să opereze în limitele impuse de un buget. În efortul de a controla livrarea (furnizarea) serviciului, managerii doresc să impună reguli şi proceduri pentru contactul personal, limitând autonomia şi discreţia în servirea clientului.

Similar, există elemente ale unui control perceput de celelalte două părţi: client şi personalul de contact. Acesta din urmă doreşte să controleze comportamentul clientului pentru a-şi face munca mai uşoară şi mai puţin stresantă. În acelaşi timp, clientul încearcă să câştige controlul întâlnirii pentru a câştiga cât mai mult din aceasta.

Ideal este ca toate cele trei părţi să contribuie la crearea unui serviciu de calitate. Momentul adevărului poate deveni nefuncţional dacă una din părţi domină interacţiunea.

Organizaţia de servicii domină întâlnirea

Pentru a fi eficientă şi, eventual, încercând să urmeze o strategie de leadership prin cost, o organizaţie poate standardiza livrarea serviciului impunând proceduri stricte de operare şi, astfel, limitând sever discreţia (libertatea) personalului de contact. Clienţilor le sunt prezentate câteva opţiuni de servicii standard din care să aleagă, iar serviciul personalizat nu este posibil. Multe servicii francizate ca de pildă restaurantele McDonald’s, şi-au dobândit succesul prin natura structurii organizatorice şi crearea unui climat care domină „întâlnirea”. Un punct important al succesului lor a fost rezultatul educării clientului în sensul de a ştii foarte bine ce să nu aştepte de la serviciul lor.

Oricum, frustrarea clienţilor, experienţele negative cu alte instituţii, catalogate peiorativ ca „birocratice”, sunt rezultatul lipsei de autonomie a personalului pentru satisfacerea nevoilor clientului. Ei pot „simpatiza” cu clientul, dar sunt forţaţi să acţioneze „ca la carte”, iar satisfacţia lor este şi ea diminuată.

Personalul de contact domină întâlnirea

Atunci când personalul de contact ocupă o poziţie autonomă, el poate considera că deţine un nivel semnificativ de control asupra consumatorilor. Aceştia din urmă trebuie să manifeste o încredere considerabilă în judecata (discernământul) personalului de contact datorită percepţiei asupra expertizei provider-ului serviciului. Relaţia dintre medic şi pacient ilustrează cel mai bine situaţia de dominare a întâlnirii de către personalul de contact. Pacientul se plasează pe o poziţie de subordonare, fără nici o urmă de control asupra întâlnirii. Mai mult, organizaţia (spitalul în cazul de faţă), este supusă unor solicitări din partea personalului (a specialiştilor), solicitări care nu au nimic în comun cu eficienţa.

Întâlnirea dominată de client

Latura extremă a standardizării şi personalizării serviciilor reprezintă oportunităţi pentru clienţi (consumatori) de a controla întâlnirea. Pentru un serviciu standardizat, auto-servirea reprezintă opţiunea care conferă clientului controlul complet asupra furnizării. De exemplu, într-o staţie de benzină dotată cu sistem de plată prin citirea cărţilor de credit, clientul nu trebuie să intre în interacţiune cu nimeni. Rezultatul poate fi o eficienţă foarte ridicată în condiţii de satisfacţie a clientului. Pentru un serviciu legal personalizat, de genul apărării într-o cauză criminală, resursele organizaţiei pot fi implicate la o scară majoră, cu costuri foarte mari.

O întâlnire satisfăcătoare şi eficace trebuie să realizeze un echilibru în privinţa controlului celor trei participanţi.

Opţiunea auto-servirii

O situaţie aparte a întâlnirii dominate de client este aceea în care el controlează totul, prin intermediul unor tehnologii specifice, de auto-servire.

Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies –SSTs) reprezintă în momentul de faţă motorul schimbării consecvente şi continue a modului de interacţiune a consumatorilor cu firmele de servicii. În ultimul timp au existat preocupări exclusive în dinamica interpersonală a prestărilor de servicii, însă sunt multe lucruri de învăţat despre interacţiunile consumatorilor cu firmele care oferă şi opţiunea auto-servirii bazate pe o anumită formă de tehnologie

Tehnologiile auto-servirii (SST) reprezintă interfeţe tehnologice care permit clienţilor/utilizatorilor să „producă” un serviciu în mod independent, fără implicarea directă a furnizorului de servicii. Exemple de asemenea servicii includ: obţinerea de bali lichizi prin bancomate, plata automată a unor facturi, operaţiunile bancare efectuate prin telefon, serviciile prin Internet de genul cumpărăturilor, comenzilor etc. sau obţinerea de informaţii diverse, serviciile de brokeraj online etc.

Cercetările academice recente au recunoscut importanţa critică a tehnologiei în livrarea serviciilor. Unii sugerează că interacţiunea tradiţională de pe piaţă este înlocuită de aşa numita „tranzacţie din spaţiul pieţei” (traditional marketplace interaction --- marketspace transaction)

Spaţiul pieţei este definit ca „ţinutul virtual în care se găsesc produse şi servicii sub formă de informaţii digitale şi pot fi procurate prin canale informaţionale specifice”.

Pentru firmele de servicii şi pentru managementul acestora, opţiunea auto-servirii prin SST reprezintă o excelentă oportunitate de a crea un avantaj concurenţial.

Organizaţia de servicii

Organizaţia de servicii este cea care stabileşte mediul, cadrul adecvat pentru întâlnirea din servicii. Contextul este determinat atât de cultura organizaţională, cât şi de mediul fizic în care se desfăşoară întâlnirea.

Cultura

Fondatorii sau managerii de nivel superior cu vechime în organizaţie stabilesc, intenţionat sau nu, un climat sau o cultură tipică, ce prescrie norme de comportament sau seturi de valori ce servesc drept baze de ghidare în procesul de luare a deciziilor angajaţilor din servicii.

De exemplu, alegerea limbajului reflectă o abordare anumită a valorilor comunicaţionale. Modul de alegere a misiunii sau a tematicii unei organizaţii de servicii arată sugestiv dorinţa de a face cunoscute valorile promovate. De pildă, sunt numeroase instituţiile de ocrotire a sănătăţii, sau cele care apără interesele persoanelor defavorizate, care afirmă deschis că la baza concepţiilor lor stau valorile religioase, de aceea declară că obiectivul primordial al organizaţiei este acela „de a slăvi pe Dumnezeu prin tot ce facem”.

Un alt exemplu sugestiv este cel al parcului de distracţii Disney. Misiunea parcului cuprinde termeni din show business, întrucât angajaţii fac parte din serviciul / business-ul numit distracţie. În loc de Personal există aici Distribuţie. Angajaţii sunt văzuţi ca actori distribuiţi în roluri, lucru care a devenit cu timpul un mod de gândire. Membrii distribuţiei lucrează fie „pe scenă”, fie „în spatele scenei”, dar ambele categorii de angajaţi trebuie „să pună în scenă spectacolul”.

Aceste exemple ilustrează modul în care valorile organizaţiei, atunci când sunt eficient comunicate de către management, permit personalului de contact să acţioneze cu o autonomie considerabilă, întrucât modul lor de gândire are la bază setul de valori împărtăşite.

Valorile sunt adesea comunicate prin intermediul istorioarelor sau legendelor, care formează împreună „folclorul” organizaţiei şi care sunt menite să ofere modele de comportament pentru angajaţii săi.

Împuternicirea

Un model de organizare de tip nou a fost adoptat de numeroase organizaţii de servicii, cu o structură descrisă de un T răsturnat. În aceste organizaţii, nivelurile de supraveghere sunt reduse drastic întrucât personalul de contact este pregătit, motivat şi bine informat pentru a face faţă întâlnirii la locul de livrare.

Asemenea organizaţii au adoptat următoarele principii:

  1. investesc în oameni la fel de mult, sau chiar mai mult decât în tehnologie;

  2. utilizează tehnologia pentru a sprijini personalul de contact şi nu pentru a-l supraveghea sau înlocui;

  3. consideră recrutarea şi antrenarea personalului de contact drept critică pentru succesul organizaţiei;

  4. corelează recompensele cu performanţele angajaţilor de la toate nivelurile.

Linia de mijloc a managementului, redusă, devine sprijinitoarea liniei întâi, a personalului de contact. Cel mai important, investiţiile în sisteme informaţionale sunt necesare pentru a furniza informaţii personalului din prima linie, pentru a-i abilita să rezolve problemele pe măsură ce ele apar şi pentru a asigura calitatea întâlnirii.

Personalul „împuternicit” trebuie să fie motivat, informat, competent, angajat şi bine antrenat. El trebuie să dovedească abilitatea de a-şi asuma responsabilităţi, de a se autoconduce, de a răspunde presiunii venite din partea clienţilor.

Personalul de contact

În condiţii ideale personalul de contact trebuie să aibă atribute ale personalităţii ce includ flexibilitatea, toleranţa faţă de ambiguitate, abilitatea de a a-şi controla comportamentul şi de a-l schimba în funcţie de situaţie, şi empatie pentru consumator. Acest din urmă atribut se pare că devine mai important decât toate celelalte – vârstă, educaţie, cunoştinţe şi experienţă în domeniul vânzărilor, şi chiar inteligenţă. De aceea, procesul de selecţie a personalului este foarte important pentru a asigura calitatea dorită a livrării serviciului.

Selecţia

Nu există teste care să poată certifica orientarea unei persoane către servicii, abilitatea de a munci exclusiv în acest domeniu. De aceea, procesul de selecţie se bazează pe combinaţii de tehnici de intervievare, chestionare, jocul de rol, rezolvări de situaţii etc.

Majoritatea manualelor sau ghidurilor dedicate pregătirii angajaţilor din servicii pun accent pe explicitarea anumitor tehnici specifice de lucru: de exemplu, cum să utilizeze un registru de casă, cum să se îmbrace potrivit, cum să completeze anumite formulare, cum să refuze un client într-o manieră care să nu jignească clientul etc.

Problema selecţiei şi pregătirii personalului de contact este una dintre cele mai delicate pentru managerul din servicii, întrucât acesta din urmă „construieşte” imaginea organizaţiei de servicii.

Back to Top