Organizaţiile şi managementul

Organizaţiile sunt componente ale societăţii contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie. Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă.

Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:

  • procese de execuţie;

  • procese de management.

Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează asupra capitalului în vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.)

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control – reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului.

Organizaţia publică, înţeleasă ca ansamblu de organisme din mediul public, are menirea să creeze eficienţă, eficacitate şi valoare adăugată, să fie performantă. Aceste deziderate nu pot fi atinse în lipsa unei structuri adecvate.

Structura organizatorică

Funcţia managerială de organizare reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane, şi, indirect, a celor materiale, financiare, informaţionale etc., în aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se grupează procesele de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc. şi se atribuie personalului după anumite criterii.

Structura organizatorică se poate deci defini drept „ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite”.

Structura organizatorică (SO) cuprinde, de regulă:

  1. Organigrama

  2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF), care la unele organizaţii este înlocuit de statut;

  3. Fişa postului sau descrierile de posturi.

Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură externă sau internă care determină modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a avea o structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al organizaţiilor contemporane.

Organigrama reprezintă traducerea formală (scrisă) a opţiunii de repartizare de autoritate şi responsabilitate într-o organizaţie publică.

În mod tradiţional, distingem trei tipuri de organigrame:

  • funcţionale (activităţile sunt grupate pe funcţiuni ale managementului);

  • divizionale (cuprind segmente strategice grupate pe servicii);

  • matriceale (caracteristica de bază fiind împletirea între funcţii şi segmente strategice).

În sectorul public, organizaţiile suferă de o anumită neclaritate în privinţa delimitărilor şi a repartizării misiunilor, funcţionarea lor riscând să rămână fragmentată şi procedurală

O abordare comprehensibilă a tipologiei configuraţiilor structurilor organizatorice este cea oferită de H. Mintzberg, în 1979 (The Structuring of Organisation).

Fiecare din cele cinci tipuri de configuraţii conţine mecanisme diferite de coordonare prin faptul că alt element deţine controlul sau ponderea principală.

Configuraţia structurală

Mecanisme principale de coordonare

Partea organizaţiei care deţine controlul

Parametrii principali de proiectare

Factorii conjuncturali

Structura simplă

Supraveghere directă

Apexul (vârful) strategic

Centralizare, sistem organic

Vechime: mică

Sistem tehnic: simplu

Mediul: simplu, dinamic

Birocraţia mecanică

Standardizarea proceselor de muncă

Tehnostructura

Formalizarea comportamentului

Vechime: mare

Dimensiune: mare

Sistem tehnic, simplu şi reglementat

Mediul: stabil, control extern

Birocraţia profesională

Standardizarea competenţelor profesionale

Nucleul operaţional

Instruire, specializare pe orizontală, descentralizare

Mediul: complex Sistem: tehnic, simplu

Structura divizionară

Standardizarea rezultatelor

Linii ierarhice

Grupare pe compartimente control al performanţei

Vechime: mare Dimensiune: mare

Adhocraţie

Ajustare reciprocă

Suport logistic

Instrumente de coordonare, sistem organic, grupare pe compartimente funcţionale

Vechime: redusă

Sistem: tehnic automatizat Mediul: complex, dinamic

Tabel 2. Cele cinci configuraţii ale lui Mintzberg

Formele de birocraţie prezentate (mecanică şi profesională), corespund organizaţiilor publice: de pildă serviciile publice de apărare (armata), companiile de pompieri, ambulanţa, bibliotecile publice, spitalele, şcolile, muzeele etc., sunt structurate potrivit celor două tipuri de birocraţie. De pildă, în spitale, actorii principali sunt medicii, care deţin competenţele speciale necesare unei activităţi de ocrotire a sănătăţii. Aceşti profesionişti se bucură de o anumită autonomie în utilizarea calificărilor proprii, în timp ce este funcţională şi standardizarea calificărilor.

Marketingul public

Marketingul în domeniul administraţiei publice presupune rezolvarea problemei referitoare la diferenţa dintre viziunea voluntaristă, normativă şi pe termen lung a administraţiei şi viziunea oportunistă, pe termen scurt a marketingului.

Logica profitului pune marketingul în faţa unei raţiuni economice, în timp ce în administraţie logica economică este adesea contrară interesului general. De aceea este necesar, şi în administraţia publică, să existe preocupări, programe care să urmărească:

  • informarea publicului

  • îmbunătăţirea ofertei

  • formarea publicului

  • educarea publicului

  • acţiuni asupra structurilor socio - culturale, etc.

Nevoia pentru un anumit produs / serviciu în cadrul sectorului public trebuie să se bucure de recunoaştere din partea utilizatorilor (cetăţenilor), însă, deoarece mijloacele bugetare ale administraţiei sunt limitate, marja de manevră a marketingului este limitată şi ea.

De pildă, pentru un muzeu, obiectivul principal este acela de a atrage cât mai mulţi vizitatori care să aprecieze exponatele instituţiei. Publicul ţintă va fi reprezentat doar de acele persoane care au o educaţie suficientă pentru a înţelege şi aprecia lucrările, sau acelea care au un interes deosebit pentru profilul muzeului (zoologie, arhitectură, antichităţi etc.). Pentru demersul de marketing sunt în consecinţă înlocuite cu studiile sociologice.

Analizele sistemice din domeniul public şi privat scot în evidenţă anumite diferenţe care privesc:

  • modul de finanţare;

  • distincţia dintre noţiunile de piaţă şi public;

  • existenţa unui subsistem politic.

În majoritatea cazurilor serviciul public este finanţat prin impozitele naţionale şi locale, pentru ca apoi să fie oferit publicului. Datorită acestei înlănţuiri este dificil de elaborat o politică a preţului.

Comportamentul utilizatorilor serviciului public va fi influenţat fără îndoială de modul de tarifare. Pe de altă parte, serviciile care nu costă pot fi considerate fără valoare, dar, pe de altă parte, contribuabilul poate adopta o atitudine revendicativă şi-l consideră ca un drept al său deja plătit prin impozit.

Diferenţa dintre noţiunea de piaţă şi public o reprezintă concurenţa.

Obişnuinţa clasică din administraţie de a considera cetăţeanul doar ca un plătitor de impozite este depăşită. Dezvoltarea serviciilor publice şi evoluţia administraţiei fac ca cetăţeanul să fie considerat utilizator, noţiune care se apropie mai mult de noţiunea de client.

Serviciul public este supus unei puternice presiuni politice deoarece definirea obiectivelor aparţine puterii politice. Obiectivele sociale şi politice ale puterii politice sunt adesea mai complexe decât obiectivele economice şi financiare ale unei întreprinderi private.

Analiza noţiunii de management public în sens larg (macromanagement - cum este denumit în literatura de specialitate), arată că, ajunse la o anumită talie în raport cu mediul lor extern, întreprinderile nu mai pot mediatiza în întregime relaţia lor cu piaţa prin intermediul produselor. În administraţie apare noţiunea de „marketingul cutiei negre”, în care agenţii sunt insuficient identificaţi şi delimitaţi.

Identificarea nevoilor în administraţie

Larg utilizată în marketing, noţiunea de nevoie este utilizată şi în textele administrative. Conceptul de nevoie apare atât în domeniul privat cât şi în cel public, ca o descriere evidentă a finalităţii activităţii celor două sectoare. De exemplu, în administraţie se întâlneşte frecvent: nevoia de locuinţă, nevoia de securitate, nevoia de cultură etc.

Gradul de satisfacere a acestora constituie preocuparea ministerelor şi colectivităţilor locale. Prezenţa noţiunii de nevoie în domeniul administrativ este consecinţa directă a importanţei crescânde a sociologiei şi psihologiei în decizia administrativă.

Definirea imaginii şi a produselor administraţiei

Obiectivele unei organizaţii publice pot fi delimitate şi evaluate cu ajutorul indicatorului social. Dacă în cadrul întreprinderilor private obiectivele sunt definite cel mai adesea în termeni de volum de vânzări, mărimea profitului, cota de piaţă, în sectorul public obiectivele sociale şi politice urmărite sunt multidimensionale prin natura lor, şi de aceea dificil de cuantificat.

Managementul public ţine cont de toţi indicatorii utilizaţi în administraţie, dar cu precădere de doi dintre aceştia, şi anume: indicatorii de produs şi indicatorii de imagine.

Produsul administraţiei este realizarea serviciului public. Înţelegerea acestuia impune analiza ciclului de viaţă a serviciului public administrativ:

I. Faza de lansare este cea de experimentare socială sau de inovaţie socială în sens larg. Ea este dominată de o logică ideologică. În această fază de elaborare participă specialişti din diferite domenii, cercetători din ştiinţe sociale, grupuri politice sau sociale etc.

II. Faza de creştere este cea în care voinţa politică se concretizează printr-o investiţie accelerată, printr-o creştere rapidă a serviciilor colective în chestiune.

III. Faza de maturitate se caracterizează prin faptul că logica administrativă este dominantă, politica neintervenind decât în mod sporadic, gestiunea acestei faze fiind realizată de către administraţie.

IV. Faza de declin este cea în care logica administrativă nu este suficient de bine integrată, iar condiţiile social-politice şi economice au evoluat. Apare o criză de gestiune care duce la trecerea de la logica administrativă la logica politică, ea fiind singura capabilă să răspundă cerinţelor de adaptare şi îmbunătăţire a serviciilor publice.

Se poate remarca faptul că logica managerială ar trebui să înlocuiască parţial logica administrativă tradiţională, deoarece este nevoie de adaptare continuă a serviciilor publice la cerinţele societăţii, ale utilizatorilor publici.

 Definirea noţiunii de imagine a administraţiei

Sondajele sau studiile sociologice au devenit importante pentru că administraţiile au o mare nevoie de informaţii despre modul în care iniţiativele lor sunt percepute. Cetăţenii, la rândul lor, îşi dovedesc o mai mare disponibilitate pentru a oferi informaţii. Populaţia are opinii nu numai despre ce face administraţia dar şi despre ce ar trebui să facă. Aceste opinii sunt exprimate nu doar periodic la urna de vot, dar şi în faţa operatorilor de anchete sociologice.

Imaginea unei administraţii reflectă gradul de satisfacţie al cetăţenilor faţă de programele şi rezultatele acestor programe. Pentru ţara noastră se impune un mai mare interes faţă de feed-back-ul extern, întrucât, există convingerea învechită că doar informaţiile de natură economică pot fi utilizate în administraţia publică. De asemenea, se impune o utilizare profesională a instrumentelor de tipul sondajelor, întrucât prezentarea rezultatelor trebuie făcută într-o manieră care să fie înţeleasă de responsabilii politici şi de către administratori, şi într-o formă care să contribuie la îmbogăţirea culturii administrative.


Back to Top