Toate organizaţiile trebuie să-şi planifice viitorul, iar pentru a permite desfăşurarea acestui proces trebuie definit un cadru de referinţă. De îndată ce se ajunge la un acord privind obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este esenţial ca în acest proces să fie implicate toate structurile întreprinderii, inclusiv funcţia achiziţiilor. în mod tradiţional, achiziţiile au avut tendinţa de a se implica mai mult în activităţile operaţionale cotidiene şi nu au contribuit la activitatea economică a întreprinderilor pe măsura capacităţilor lor. Achiziţiile trebuie să se implice în procesul de luare a deciziilor tactice şi strategice.

Creşterea rolului strategic al achiziţiilor şi aprovizionării

Principalele motive care explică intensificarea implicării funcţiei achiziţiilor în procesul decizional strategic sînt, după cum urmează:

  • Achiziţiile sînt considerate ca un domeniu în care se poate adăuga va loare, nu numai unul în care se pot obţine reduceri de costuri.

  • Ritmul accelerat de inovare a produselor necesită o echipă managerială mai integrată, implicînd toate funcţiile si adoptînd mai curînd o me todă de gestiune bazată pe procese decît una funcţională.


  • Implicarea activă a furnizorilor poate reduce costurile.

  • Importanţa crescîndă acordată costurilor strategice ale aprovizionării mai curînd decît preţurilor pe termen scurt.

  • Creşterea şi dezvoltarea implicării Institutului Acreditat de Achiziţii şi Aprovizionare (Chartered Institute of Purchasing and Supply) în spri jinirea rolului acestor activităţi.

  • Influenţa companiilor japoneze, care consideră de mult timp că această activitate este o entitate strategică importantă.

  • Mai buna identificare şi înţelegere a tendinţei de creştere a cheltuie lilor legate de materialele achiziţionate din exterior şi a impactului po tenţial al achiziţiilor asupra profitului.

Probleme asociate activităţilor şi valorii

Una din principalele probleme cu care se confruntă activitatea de achiziţii si aprovizionare în numeroase organizaţii este incapacitatea de a-şi asuma un rol strategic proactiv. începînd cu anii '80, organizaţiile au devenit mai conştiente de rolul pe care l-ar putea juca această activitate şi, mai ales, de avantajul strategic pe care l-ar putea oferi ea dacă ar fi adecvat dezvoltată. Eficacitatea funcţiei va depinde într-o mare măsură de stadiul ei de dezvoltare, adică de faptul dacă ea este administrativă sau strategică, reactivă sau proactivă. Pentru a determina stadiul de dezvoltare sau subdezvoltare în care se află activitatea de achiziţii s-au elaborat diverse cadre de referinţă. O funcţie subdezvoltată, reactivă şi pur administrativă nu ar putea aduce nici o contribuţie strategică reală. Prin urmare, este necesar să se identifice stadiul de dezvoltare în care se află activitatea şi să se proiecteze dezvoltarea adecvată necesară.

Asemenea structuri logistice sînt preocupate mai curînd de eficienţa globală decît de eficienţa funcţională şi oferă organizaţiilor o probabilitate mult mai mare de a reuşi integrarea strategiilor la toate nivelurile.

Organizaţiile care nu reuşesc să implice funcţia achiziţiilor în procesul strategic riscă să frîneze sau să blocheze dezvoltarea acestor strategii.

Conceptul de strategie şi enunţul misiunii/filozofiei

Înainte de a putea examina rolul strategiei achiziţiilor, ar trebui să explicăm ce înţelegem prin „strategie". în termeni foarte simpli, strategia reprezintă un mijloc de a realiza scopurile pe termen lung. Harvard Business School defineşte strategia astfel: „Schematizarea unor obiective, ţeluri şi scopuri, formulate astfel încît să definească domeniul de activitate în care este sau va fi implicată organizaţia, precum şi tipul de structură în care se încadrează sau se va încadra organizaţia".

Organizaţiile pot avea scopuri unice sau multiple, care pot fi, de exemplu, legate de:

  • profitabilitate

  • ocuparea pieţei

  • volumele vînzărilor

  • rentabilitatea capitalului

  • satisfacţia clienţilor

  • un comportament care să respecte mediul înconjurător

  • valori sociale

  • păstrarea locurilor de muncă

Numeroase organizaţii indică în enunţurile misiunii lor strategiile pe care s-ar putea să le urmeze. Un enunţ al misiunii sau al filozofiei reprezintă un obiectiv generalizat sau o exprimare a scopului unei organizaţii — o strategie-pivot. în continuare prezentăm cîteva exemple de enunţuri generale de misiuni, misiuni concrete ale unor întreprinderi şi enunţuri de filozofii.

DEFINIREA PROFILULUI ŞI ELABORAREA UNUI ENUNŢ DE MISIUNE

Aceasta presupune definirea de către management a unei viziuni privind ceea ce reprezintă sau ar trebui să reprezinte întreprinderea. O dată identificată, această viziune serveşte la:

  • conturarea direcţiei viitoare în care ar trebui să se îndrepte organizaţia;

  • stabilirea unui profil organizaţional puternic;

  • identificarea activităţii economice de bază.

Cele mai importante caracteristici ale enunţului misiunii presupun găsirea unor răspunsuri la întrebări de genul:

  • Cine sînt clienţii, acum şi în viitor?

  • Care sînt principalele produse şi/sau servicii?

  • Unde sînt principalele noastre pieţe?

Care este atitudinea faţă de scopurile economice (supravieţuire, creştere, profitabilitate etc.)?

Care sînt convingerile, valorile şi priorităţile filozofice fundamentale? Care sînt principalele calităţi şi avantaje concurenţiale? Enunţul misiunii motivează, stimulează şi inspiră? Terţele părţi interesate ne susţin misiunea? Oferă misiunea flexibilitatea de care avem nevoie? Care este atitudinea noastră faţă de calitate?

Niveluri de strategie

Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaţie, după cum se arată în figura de mai jos. Dacă o organizaţie a reuşit să definească strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui să se îmbine armonios. Aceasta, bineînţeles, impune o implicare şi o angajare totală a tuturor celor vizaţi.

Strategia de ÎNTREPRINDERE

Atotcuprinzătoare,

reuneşte toate elementele

întreprinderii.

Strategia de ACTIVITATE

Se referă La subiectele generale, de

genul cum să concurezi pe diferite

pieţe, interne sau externe, de exemplu.

Strategiile OPERAŢIONALE

Se referă la activităţile funcţionale, cum ar fi marketingul, achiziţiile, producţia sau finanţele.

Niveluri de strategie într-o organizaţie.

Selectarea unei strategii

Există numeroşi factori care influenţează alegerea unei strategii. Printre aceştia se numără:

  • Poziţia întreprinderii în lanţul său de aprovizionare . De exemplu, întreprinderea este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite? Cîţi concurenţi are întreprinderea pe piaţa de aprovizionare şi cîţi — pe piaţa de consum final ?

  • Numărul de surse eficace de pe piaţa de aprovizionare a companiei.

  • Ritmul de dezvoltare tehnologică de pe piaţa de aprovizionare şi de pe piaţa de consum final.

  • Volatilitatea pieţei de aprovizionare şi a pieţei de consum final.

  • Gradul de implicare a statului pe piaţă (de exemplu, cînd este vorba de piaţa apărării).

  • Capacitatea companiei cumpărătoare de a gestiona o strategie (de exemplu, calitatea şi numărul angajaţilor din domeniu şi capacitatea lor de a influenţa comportamentele întreprinderii).

Capacitatea unei companii de a elabora şi aplica strategii de aprovizio nare eficace depinde, în parte, de percepţiile managerilor de la toate nivelurile. Managerul însărcinat cu elaborarea unei strategii de aprovizionare ar trebui să ţină cont de faptul că aceste percepţii sînt afectate de structura curentă a companiei, de calitatea sistemului său de comunicare internă, de experienţele trecute ale companiei şi ale managerilor săi, precum şi de resursele disponibile.

După cum am sugerat şi mai devreme, elaborarea unei strategii a aprovizionării presupune analizarea unor considerente la nivel general de companie. Aceste considerente diferă de la o ramură la alta şi de la o companie la alta. Un factor care ar trebui să fie comun tuturor, însă, este nevoia de a crea avantaje în raport cu concurenţa şi de a le exploata de manieră eficace.

Se afirmă că în cursul elaborării unei strategii explicite de activitate este necesar să se contureze un program al acţiunilor viitoare ale managementului, program care să acopere următorii 2-5 ani. în ceea ce priveşte latura activităţii legată de aprovizionare, sînt multe de spus despre posibilitatea elaborării unui program imediat, legat dinamic de acţiunile pe termen mai lung. Astfel, dat fiind că scopul final al pieţei de aprovizionare este de a satisface cerinţele pieţei de comercializare a companiei, programul în cauză ar trebui să fie corelat cu alte strategii. în acest proces, va fi interesant să se analizeze dacă apar discordanţe cu filozofia întreprinderii, cu atitudinile în ceea ce priveşte rolurile diverşilor manageri, precum şi cu politicile specifice ale companiei.

Sarcina managerului este de a alege acele strategii care îi oferă companiei sale avantaje concurenţiale noi. Folosirea oricărei strategii va fi însoţită de anumite riscuri. Avantajele potenţiale trebuie comparate cu aceste riscuri, precum şi cu nivelul resurselor solicitate de o anumită strategie.

Chiar şi strategiile defensive, care au evoluat în sensul contracarării problemelor de pe piaţa de aprovizionare, pot deveni surse de avantaje concurenţiale. Ele ar putea, de exemplu, sugera o reevaluare a strategiilor vizînd piaţa de comercializare în aspectele legate de poziţionare.

Criteriile-eheie în elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare sînt aceleaşi care se aplică şi în strategiile de marketing. Ele ar trebui să se axeze pe domeniile cu cel mai mare potenţial în termeni de contribuţie, să exploateze avantajulconcurenţial de care dispune compania cumpărătoare ca urmare a combinaţiei sale specifice de resurse, să evidenţieze managementul creativ în folosirea acelor resurse prin comparaţie cu concurenţa (cumpărători sau vînzători), să pună accentul pe constanţă şi pe fezabilitate şi să specifice cine, ce, cînd, de ce, care şi cum prin intermediul unui plan eficace.

Deşi ar putea exista avantaje şi în imitarea strategiilor concurenţilor, aceste strategii trebuie analizate atent prin prisma propriilor puncte forte şi slabe ale companiei. De asemenea, ar putea fi avantajos, dar cu acelaşi avertisment, să se analizeze strategiile companiilor din alte ramuri economice. Ratele de creştere a pieţei, aspectele ce ţin de mediul înconjurător şi factorii legislativi se vor număra printre alte considerente analizate.

Procesul de planificare

Organizarea în vederea planificării

Legea lui Herbert Simon, conform căreia „rutina înlocuieşte planificarea şi rezultă în aceea că urgenţa cîştigă prioritate în detrimentul importanţei", este foarte pertinentă pentru multe organizaţii achizitoare. Ea ne aduce aminte de o organizaţie în care doi angajaţi importanţi din departamentul de achiziţii suferiseră atacuri de cord într-un interval de şase luni. Măsurile de urgenţă cîştigaseră prioritate în defavoarea măsurilor importante, deoarece timpul disponibil pentru planificare devenise o resursă rară. După cum s-a exprimat chiar managerul în cauză, „Toată viaţa am stins incendii". O reorganizare a sarcinilor şi o implicare timpurie a achiziţiilor în procesul de dezvoltare a produselor au rezultat în degajarea de mai mult timp disponibil pentru planificare. Acum, angajaţii cu responsabilităţi de achiziţii trebuiau să rezolve problema utilizării timpului proaspăt eliberat. în primă abordare, am putea considera că este vorba de o problemă imaginară. La urma urmei, care dintre noi nu s-ar bucura de un surplus de timp? Ei, însă, erau ceea ce am putea numi cumpărători „ai extremelor". Vieţile lor fuseseră dominate de telefon, de sertarul de corespondenţă primită şi de grija continuităţii producţiei. Ei nu erau obişnuiţi să dispună de timp pentru „reflecţie".

Dat fiind că întreaga organizaţie era obişnuită cu tipul de activitate anterior, s-a decis să se capitalizeze ceea ce s-a considerat a fi o oportunitate perfectă de a promova filozofia planificării şi de a crea legături mai strînse între funcţiile întreprinderii. S-a programat un scurt seminar, în cadrul căruia au fost analizate cerinţele sistemului de planificare.

în ceea ce priveşte funcţia achiziţiilor, membrii grupului de discuţie au ajuns la concluzia că era nevoie de ceea ce ei au numit „achizitori realişti şi lucizi", care să acţioneze ca cercetători. în funcţia de marketing, întreprinderea dispunea de agenţi comerciali (care puteau fi asimilaţi achizitorilor). Totuşi, ea avea şi un departament de cercetare a pieţei şi de planificare. Anume acest ultim grup, şi nu agenţii comerciali, a conceput sistemele de planificare şi contribuţiile din cadrul lor. S-a considerat că exista o nevoie similară de reflecţie şi în activităţile care urmau să contribuie la planificare.

Drept rezultat, la timpul potrivit, o echipă mică, formată din doi oameni, a început să opereze o unitate numită „secţiunea de cercetare şi planificare a achiziţiilor".

Printre activităţile iniţiale desfăşurate de această secţiune s-au numărat: investigaţii ale echilibrului ofertă-cerere de pe pieţele-cheie de aprovizionare, un important studiu privind necesitatea de a fabrica sau de a cumpăra anumite articole, precum şi o analiză a impactului legislaţiei în curs de aprobare pe o anumită piaţă de aprovizionare. în mod special, membrii acestui grup au căutat să construiască legături mai strînse cu colegii lor implicaţi în dezvoltarea produselor. Această din urmă iniţiativă s-a dovedit a fi unul dintre cele mai mari succese ale întregului exerciţiu, deoarece practic toate deciziile economice esenţiale sînt influenţate de întrebarea „Ce produse ar trebui să avem în gama noastră?". O strategie de produs care este dedusă din răspunsul la această întrebare va deveni, probabil, nucleul întregului efort de planificare. Cu toate acestea, nu întotdeauna se recunoaşte faptul că achiziţiile ar trebui să joace un rol important în elaborarea respectivei strategii.

Nu există formulă unică

Din discuţia precedentă, putem deduce concluzia generală că există un set de caracteristici specifice, care vor permite identificarea sarcinilor legate de planificare sau de elaborarea strategiilor pornind de la rolul achiziţiilor. Totuşi, este important să reţinem că modul de organizare, sistemele şi procedurile elaborate vor trebui să reflecte, de exemplu:

  • Gradul de internaţionalizare.

  • Dimensiunea companiei.

  • Stilul managerial al conducerii.

  • Gradul de centralizare.

  • Autoritatea delegată managerilor.

  • Volatilitatea pieţei de aprovizionare.

  • Tipurile de produse şi ritmul schimbărilor tehnologice care le afectează.

  • Nivelul cunoştinţelor manageriale.

  • Sistemul de comunicare.

Componentă a unui sistem de planuri

Este important să reţineţi că implicarea achiziţiilor în procesul de planificare trebuie să fie considerată ca parte dintr-un întreg. în mod vădit, ea nu este independentă. Organizaţia există pentru a satisface anumite nevoi de pe piaţa sa finală, iar rolul achiziţiilor constă în a asigura că întreprinderea este cel mai bine plasată pentru a îndeplini acest obiectiv, prin desfăşurarea unei gestiuni eficiente şi eficace a intrărilor în producţie — materiale şi informaţii.

Discuţia ce urmează abordează implicarea funcţiei de achiziţii din această perspectivă. Planificarea strategică poate fi descrisă ca (Anthony, 1965):

„Procesul de luare a deciziilor privind obiectivele organizaţiei, resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective şi politicile care urmează să guverneze achiziţionarea, alocarea şi consumul resurselor în cauză."

Pornind de la această definiţie, putem considera că orice aspect al activităţii întreprinderii aduce o contribuţie la acest proces. într-adevăr, planificarea presupune un proces sistematic de luare a unor decizii strategice. Relaţiile reciproce dintre elementele-cheie din întreprindere au un impact asupra acestor decizii. Astfel, de exemplu, dacă este ignorată implicarea funcţiei de achiziţii, probleme precum crizele de ofertă, inflaţia preţurilor la materii prime şi progresele tehnologice pe piaţa de apro-" vizionare ar putea modifica ipotezele pe baza cărora au fost elaborate planurile de marketing. Dacă se produc asemenea situaţii, obiectivele bazate pe respectivele ipoteze s-ar putea dovedi imposibil de realizat.

Sistemul de planificare

De regulă, planurile sînt organizate în trei etape, astfel:

  • un plan anual;

  • un plan pe termen mediu (să zicem, 2-3 ani);

  • un plan pe termen mai lung (să zicem, de la 3 pînă la 15 ani).

Orizonturile temporale ale acestor planuri diferă de la o ramură economică la alta şi chiar între companiile din cadrul aceleiaşi ramuri.*

Cele trei planuri din set sînt elaborate ca un ansamblu, fiecare fiind corelat cu celelalte. Planul pe termen lung este uneori considerat ca un document-scenariu. El este conceput astfel încît să permită un control anual, executat pe o aşa-numită bază „dinamică", al faptului că întreprinderea evoluează conform strategiei alese. în acest plan se regăsesc mai ales aspectele legate de dezvoltarea întreprinderii.

Planul pe termen mediu este, de asemenea, elaborat anual şi pe aceeaşi bază. Totuşi, acest plan este de regulă mult mai cuprinzător. King-shott (1975) şi-a descris planul pe termen mediu ca „referitor la impactul ciclului comercial asupra activităţilor companiei". El a enumerat principalele scopuri ale unui asemenea plan, printre care:

  • elaborarea obiectivelor de întreprindere;

  • previziunea fluctuaţiilor ciclice;

  • elaborarea planurilor de achiziţii şi de vînzări;

  • identificarea problemelor şi a oportunităţilor;

  • identificarea nevoilor de decizii privind politicile întreprinderii;

  • oferirea de sprijin pentru deciziile vizînd cheltuielile de capital;

  • oferirea bazei de referinţă pentru un plan anual.

Prin acest tip de abordare, diversele elemente ale planului sînt integrate unele cu altele, de exemplu, vînzările cu producţia şi cu aprovizionarea cu materii prime. Majoritatea autorilor susţin că este esenţial ca un plan să fie elaborat pe o bază multifuncţională; după cum s-a exprimat King-shott, planul „trece prin toate verigile lanţului managerial şi nu răsare dintr-un departament de planificare". Din acest plan sînt deduse o serie de previziuni în legătură cu vînzările, achiziţiile, forţa de muncă şi indicatorii de rezultate financiare.

Planul anual este, apoi, o confirmare a informaţiilor detaliate care constituie nivelurile vînzărilor, producţiei, achiziţiilor şi cheltuielilor de capital, indicatori conturaţi în planul pe termen mediu. Adesea, el cuprinde, de asemenea, sarcinile-cheie convenite cu personalul funcţional. De regulă, documentul şi procedura planului vor oferi o bază pentru monitorizarea derulării activităţilor. Planul va căuta să permită o analiză rapidă a abaterilor, suficientă pentru a arăta ce s-a modificat, de ce s-au produs schimbări şi cine este responsabil de ele.

După cum se vede din discuţia acestui capitol, sfera de cuprindere a rolului de planificare jucat de funcţia achiziţiilor poate fi foarte largă. Totuşi, necesitatea dezvoltării aptitudinilor, atitudinilor, sistemelor, procedurilor şi informaţiilor relevante va deveni evidentă numai dacă impactul achiziţiilor asupra sistemelor din întreprindere este înţeles pe termen lung, mediu şi scurt. O mare parte din această înţelegere va rezulta dintr-o analiză riguroasă a sistemului în cauză şi a mediului complex în care funcţionează el. Necesitatea unor asemenea analize şi măsuri nu poate fi supraestimată, dat fiind ritmul rapid al schimbărilor din lumea contemporană.

Aproape toate deciziile economice majore sînt influenţate de întrebarea „Ce produse ar trebui să avem în gama noastră?". Strategia de produs, care este dedusă din răspunsul la această întrebare, devine nucleul întregului efort de planificare. în cazul în care sistemele de planificare strategică se dovedesc eficace şi eficiente, creşte probabilitatea ca strategiile privind achiziţiile să contribuie la succesul întregului sistem al întreprinderii şi ca eventualele comportamente de achiziţii oportuniste şi vizînd doar obiective pe termen scurt să fie înlocuite printr-o atitudine mai profesionistă. Planificarea strategică vizînd un sistem în care există atît intrări cît şi ieşiri şi care ignoră observaţiile anterioare nu poate fi decît condamnată la eşec.

Idei esenţiale

  • Rezolvarea problemelor prin metode bazate pe lucrul în echipă este o ca racteristică a organizaţiilor de succes. Eficienţa de ansamblu este mai va loroasă decît reuşita anumitor departamente.

  • Capitolul tratează modul în care imaginea pe care şi-o face o organizaţie despre profilul său economic contribuie la elaborarea enunţului de misi une, care, la rîndul său, îi determină strategiile.

  • Ierarhizarea obiectivelor de achiziţii, aplicarea conceputelor de clasă mondială şi folosirea principiilor coproducţiei formează temeliile pe care sînt construite apoi obiectivele finale vizînd creşterea eficienţei şi a profiturilor.

  • Mediul extern influenţează alegerea unei strategii. Percepţiile manageri lor de la toate nivelurile, precum şi cultura şi experienţa companiei vor influenţa eficacitatea strategiilor adoptate. Capitolul pune accentul pe ne voia de a adopta strategii care vor crea şi întreţine avantajul concurenţial.

  • Este vital ca funcţia de achiziţii să fie bine informată în ceea ce priveşte mediul extern şi influenţele acestuia, în scopul de a putea aduce o contri buţie eficace în cadrul activităţii integrate de planificare a organizaţiei.

Back to Top