Comparativ cu situaţia care predomina în momentele apariţiei ediţiilor precedente ale cărţii de faţă, activitatea de achiziţii şi aprovizionare beneficiază în prezent de mai multă atenţie din partea managerilor de vîrf şi a teoreticienilor, în prezent, este pe larg (deşi nu unanim) recunoscut faptul că se poate obţine o contribuţie totală din partea activităţii de aprovizionare numai dacă achiziţiile şi aprovizionarea sînt suficient de dezvoltate. în acest capitol, vom examina mai detaliat ceea ce se înţelege prin „dezvoltarea şi evoluţia achiziţiilor". Vom studia un cadru teoretic general al dezvoltării achiziţiilor şi vom identifica factorii majori care ar putea afecta acest proces de dezvoltare.

Organizaţiile gestionează o gamă întreagă de activităţi legate de intrările în producţie (input-uri). Prin activităţi legate de intrări înţelegem: achiziţii, controlul stocurilor, gestiunea depozitelor şi transporturile interne Capacitatea unei organizaţii de a-şi realiza obiectivele strategice depinde de dezvoltarea adecvată a tuturor componentelor sale, pe măsura responsabilităţilor care le sînt atribuite. în ultimii ani, a sporit atenţia acordată activităţilor legate de intrările în producţie, astfel în-cît în prezent în mediul întreprinderilor se constată o preocupare importantă în legătură cu aceste activităţi.

Factori legaţi de context

Există numeroase motive care explică amplificarea interesului pentru activitatea de achiziţii şi aprovizionare . Cîţiva din aceştia sînt enunţaţi mai jos, deşi există, fără îndoială, şi alţi factori.

  • Interesul crescînd faţă de găsirea unor furnizori externi, manifestat de organizaţiile dispuse să identifice cele mai eficace practici.

  • Specializarea accentuată a contribuit la o creştere importantă a cheltuielilor externe.

  • Numeroşi agenţi economici pun un accent mai important pe activităţile economice „fundamentale", ceea ce a dus la o creştere semnifica tivă a practicilor de externalizare, adică la identificarea unor contractori sau antreprenori care să întreprindă anumite activităţi (de regulă,
    de natura serviciilor) care erau anterior desfăşurate „în intern", utilizîndu-se personalul şi resursele proprii ale organizaţiei.

  • Emergenţa unor noi idei privind calitatea, receptivitatea şi eliminarea risipei a concentrat atenţia asupra lanţului de aprovizionare şi, deci, asupra aprovizionării.

  • Organizaţiile-lider par, cel puţin într-o anumită măsură, să se caracterizeze printr-un accent strategic pe aprovizionare. Celelalte organizaţii caută să le imite.

  • în prezent, organizaţiile trebuie să fie mai receptive şi mai flexibile.
    Ele nu pot răspunde acestei cerinţe decît dacă furnizorii lor prezintă aceleaşi caracteristici. De aici a rezultat o sporire a atenţiei acordate lanţurilor de aprovizionare.

  • Schimbul electronic de date (EDI) şi integrarea sistemelor diferitelor organizaţii au condus la acordarea unei atenţii mai mari interfeţei furnizori-client.

  • Tehnologiile informaţionale foarte avansate au permis o delimitare mai clară a contribuţiei pe care o aduc achiziţiile şi aprovizionarea.

În perioadele de inflaţie înaltă, organizaţiile cu funcţii de achiziţii dezvoltate s-au descurcat sensibil mai bine în ceea ce priveşte controlul creşterilor de preţuri decît organizaţiile în care achiziţiile şi aprovizionarea nu-' erau la fel de bine dezvoltate. Această realitate nu a trecut neobservată şi în prezent se acordă mai multă atenţie funcţiilor şi departamentelor implicate în negocierea preţurilor. Managementul de vârf a devenit, în majoritatea cazurilor, cu mult mai conştient de necesitatea de a dezvolta o activitate de achiziţii care să poată face faţă inflaţiei de o manieră mai eficace. Din perspectivă istorică, nivelurile crescute ale inflaţiei erau adesea asociate cu o economie în plină creştere, însoţită de diverse penurii. Pentru a face faţă unei penurii de resurse, fie plăteşti preţul cerut (sau chiar mai mult) fie, soluţia ideală, concepi strategii eficace pentru a rezolva problema. Organizaţiile care au avut funcţii de achiziţii bine dezvoltate au putut adesea anticipa penuriile şi întreprinde măsurile necesare pentru a face faţă problemelor, prin găsirea de noi surse de aprovizionare, prin folosirea unei cantităţi mai mici dintr-un produs, prin colaborarea cu inginerii proiectanţi pentru a identifica materiale alternative sau prin constituirea de stocuri suplimentare în perioadele de scădere a preţurilor (în măsura posibilităţilor financiare). Deşi au fost afectate, aceste organizaţii au fost de cele mai multe ori capabile să atenueze efectele acestor probleme şi sâ-şi menţină activităţile pe linia de plutire.

Modificarea practicilor comerciale

O dată cu dezvoltarea unor blocuri comerciale mari, precum Uniunea Europeană, cu deschiderea Europei de Est şi cu îmbunătăţirile aduse de Organizaţia Mondială a Comerţului (anterior cunoscută sub denumirea de GATT – General Agreement on Tariffs and Trade), pieţele au devenit internaţionale. Funcţia tradiţională a achiziţiilor, cu orientare administrativă, s-a confruntat cu dificultăţi considerabile în adaptarea la aceste schimbări. Majoritatea achizitorilor au continuat să se aprovizioneze în cea mai mare parte din surse situate în economia lor de origine, în timp ce achizitorii mai informaţi au încercat să se aprovizioneze acolo unde puteau obţine cel mai bun raport preţ-calitate.

Intervenţia statului

Există diverse grade de implicare a statului şi a blocurilor comerciale pe o piaţă. Această implicare se poate traduce printr-un control al preţurilor, ca în anii '70, sau printr-un control al monopolurilor şi prin practici restrictive (de genul normelor de securitate şi igienă) etc.

Recent, un interes deosebit 1-a prezentat privatizarea unor părţi importante din fostul sector de stat (public) şi transferarea unor segmente enorme dirraeest sector înapoi în proprietate privată. Rapoartele de audit erau deosebit de critice la adresa aprovizionării din sectorul public, unde achiziţiile erau, de regulă, ineficiente. O dată cu privatizarea, funcţiile legate de achiziţii au început să copieze rapid practicile mai bune ale sectorului privat.

în ultimii ani, sectorul public, în care se încadrează autorităţile responsabile de sănătatea publică, autorităţile locale, structurile responsabile de aprovizionările militare şi industriile anterior naţionalizate, a dedicat o cantitate considerabilă de timp şi a întreprins eforturi importante în încercarea de a-şi îmbunătăţi activităţile de achiziţii şi aprovizionare, în unele cazuri, unităţile din acest sector mai au încă mult, bineînţeles, de muncit pentru a ajunge din urmă organizaţiile achizitoare avansate din sectorul privat, deşi, nu putem spune că toate practicile considerate ca „cele mai bune" provin din sectorul privat sau că toate funcţiile de achiziţii din sectorul privat sînt avansate.

Schimbările recente din administraţiile locale au însemnat că acum „titularii de bugete" reprezintă principalii factori de decizie. Ei nu sînt obligaţi să utilizeze contracte negociate la nivel central şi, urmărind obţinerea unui bun raport preţ-calitate, ei se pot aproviziona din orice sursă doresc. în trecut, contractele negociate la nivel central nu ofereau în mod obligatoriu ceea ce clienţii ar fi putut considera ca un bun raport preţ-calitate. Efectul net al acestor schimbări din sectorul public a fost că agenţiile centrale de achiziţii au adoptat o orientare mai comercială şi au început să-şi „comercializeze" serviciile către utilizatori.

Directivele Comunităţii Europene au exercitat, la rîndul lor, presiuni asupra achizitorilor europeni în sensul elaborării unei politici mai moderne de identificare a surselor de aprovizionare. Licitaţiile care depăşesc un anumit prag valoric (revizuit periodic) trebuie anunţate în Euro pean Journal, astfel oferindu-se mai multe oportunităţi furnizorilor europeni potenţiali.

Dezvoltarea Institutului Acreditat de Achiziţii şi Aprovizionare (CIPS) si extinderea cunoştinţelor generale legate de activitatea de achiziţii

La începutul anilor '90, Institutul de Achiziţii şi Aprovizionare a obţinut o acreditare regală. Acest eveniment a reprezentat un moment de răscruce pentru dezvoltarea funcţiei de achiziţii şi aprovizionare, care este în prezent considerată o adevărată activitate profesională.

Institutul a dedicat o cantitate considerabilă de timp şi a întreprins eforturi substanţiale la nivel naţional pentru a demonstra importanţa şi contribuţia unor achiziţii eficace atît în sectorul privat cît şi în sectorul public. Programul de examinare şi cursurile pe care le oferă Institutul au contribuit semnificativ la îmbunătăţirea statutului funcţiei de achiziţii, astfel încît aceasta este acum reprezentată în numeroase comisii de stat în. care se discută probleme legate de aprovizionare.

Cunoaşterea mai bună a funcţiei de achiziţii şi aprovizionare este fără îndoială un factor care a contribuit la îmbunătăţirea dezvoltării generale a acestei activităţi în Marea Britanic Un exemplu care poate ilustra această constatare este publicarea de către Departamentul de Comerţ şi Industrie a unor broşuri despre avantajele pe care le prezintă o funcţie de achiziţii proactivă şi organizarea unor „campanii mobile" cu scopul de a informa publicul larg. în plus, departamentul a oferit servicii de consultanţă organizaţiilor mai mici, care doreau să-şi îmbunătăţească cunoştinţele în domeniul achiziţiilor.

„Vîrfurile de lance"

Dezvoltarea conceptelor şi tehnicilor de tipul celor enumerate mai jos a avut un impact important asupra achiziţiilor:

  • Schimbul electronic de date (EDI);

  • Producţia în timp real (JIT);

  • Raţionalizarea producţiei şi a aprovizionării;

  • Logistica integrată;

  • Managementul calităţii totale;

  • Conceptele fluxului de valoare.

Dacă achiziţiile nu sînt suficient dezvoltate, atunci implementarea acestor idei este impracticabilă. Toate strategiile impun dezvoltarea unor lanţuri de aprovizionare mai raţionalizate şi identificarea unor furnizori care urmăresc, la rîndul lor, filozofiile definite. Furnizorii trebuie să colaboreze strîns cu personalul organizaţiei achizitoare, în scopul de a concepe produsele şi metodele de comercializare adecvate şi de a elimina risipa sub toate formele sale.

Activitatea concurenţilor

Adesea, cînd încearcă să dezvolte idei noi, organizaţiile sînt presate să analizeze ce realizează concurenţii lor. Acest proces este deseori calificat drept „analiză prin comparaţie cu reperele" sau „jalonare", însă ar trebui să menţionăm aici că el nu înseamnă o simplă copiere a ideilor bune. Demonstrarea beneficiilor reale pe care le aduce restului organizaţiei o j funcţie de aprovizionare dezvoltată a stimulat alte companii să îmbunătăţească această funcţie, iar aceste eforturi, la rândul lor, au ameliorat statutul achiziţiilor.

Dezideratele clienţilor

În prezent, clientul este considerat drept un element de importanţă fundamentală. Nu mai este acceptabil să oferi servicii de categoria a doua daca vrei să rămâi profitabil şi să-ţi păstrezi cota de piaţă. Organizaţiile sunt într-o măsură mai mare „orientate spre client", iar aceste forţe propulsoare au un impact asupra funcţiei achiziţiilor. Orice ineficientă din lanţul de aprovizionare trebuie diminuată sau eliminată. La rîndul lor, clienţii importanţi pot influenţa furnizorii în sensul îmbunătăţirii propriilor surse de aprovizionare precum şi a operaţiunilor acestora din urmă. Dacă, de exemplu, un client ar descoperi că unul dintre principalii săi furnizori are o funcţie de achiziţii ineficace, se vor exercita probabil presiuni pentru ca acel furnizor să opereze cît mai repede îmbunătăţiri, căci, în caz contrar, costul aprovizionării ar fi inacceptabil de ridicat.

Inovarea

Ritmul schimbărilor s-a accelerat o dată cu trecerea timpului. Organizaţiile trebuie să fie capabile să conceapă noi practici şi produse de manieră rapidă şi eficace. La rîndul său, această condiţie necesită îmbunătăţiri semnificative în interfaţa internă dintre achiziţii, pe de o parte, şi producţie, marketing, finanţe ş.a.m.d., pe de altă parte, precum şi în interfaţa cu furnizorii interni şi cu clienţii organizaţiei. Pe măsură ce se scurtează duratele de viaţă ale produselor, sînt comprimaţi şi timpii de reacţie. Achiziţiile trebuie să fie pregătite să contribuie la generarea de noi idei şi progrese. în prezent, se acordă o atenţie considerabilă iniţiativelor legate de „timpul de ajungere a produselor pe piaţă". Fără o funcţie de achiziţii proactivă, noile produse nu pot fi create şi comercializate rapid.

Tehnologia

Progresul tehnologic obligă organizaţiile să elaboreze planuri de gestiune a dezvoltării. Achiziţiile trebuie să fie activ implicate în acest proces. Un exemplu poate fi găsit în dezvoltarea schimbului electronic de date (EDI). Este imperativ ca achiziţiile să dispună de o bază adecvată de furnizori şi să colaboreze cu furnizori care pot crea şi utiliza în comun această tehnologie.

Deşi am examinat cîţiva dintre cei mai importanţi factori care afectează dezvoltarea activităţii de achiziţii, fără îndoială există şi alte variabile externe influente, însă acestea sînt specifice mai ales anumitor organizaţii.

Deşi se manifestă presiuni externe considerabile în sensul dezvoltării funcţiei de achiziţii, adesea schimbările sînt iniţiate de influenţele interne. Aceste influenţe interne cuprind factorii prezentaţi în continuare.

Nivelul şi proporţiile cheltuielilor legate de materialele achiziţionate din exterior în mod normal, pe măsură ce creşte proporţia cheltuielilor externe în totalul cheltuielilor, creşte şi gradul de atenţie acordat activităţilor legate de intrările în sistemul întreprinderii. De exemplu, în organizaţiile mari implicate în producţia de automobile, în producţia de echipamente electronice şi în comerţul cu amănuntul, ponderea cheltuielilor privind materialele şi serviciile achiziţionate din exterior în veniturile din vînzări(cifra de afaceri) se situează între 60% şi 75%. In mod evident, aceste cheltuieli au o importanţă crucială şi trebuie să beneficieze de atenţie sporită la nivelul politicilor de întreprindere. Este interesant de remarcat că, de mai mulţi ani, această proporţie se află în creştere constantă.

Sistemele integrate

Pe măsură ce sistemul unei organizaţii devine mai integrat şi furnizează din ce în ce mai multe informaţii, creşte şi probabilitatea descoperirii de ineficiente în acel sistem. Prin urmare, activităţile legate de intrările în procesul de producţie sînt cruciale pentru dezvoltarea unor sisteme integrate. Stadiul dezvoltării acestor activităţi trebuie să corespundă celui necesar pentru ca sistemele integrate să funcţioneze de manieră eficace.

Sistemele integrate organizează si dezvăluie cantităţi enorme de informaţii despre funcţionarea sistemului global. Chiar dacă managerii de vîrf nu sînt conştienţi de posibilitatea de a realiza economii substanţiale şi îmbunătăţiri ale eficienţei în sfera achiziţiilor, dezvoltarea unor sisteme integrate le va permite imediat să identifice aceste posibilităţi.

Schimbările structurale

Orientările spre concepte legate de managementul materialelor şi de logistică au contribuit, la rîndul lor, la dezvoltarea funcţiei de achiziţii şi aprovizionare. în aproape toate cazurile; a crescut atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării. -

Cuantificarea performanţelor

În ultimii ani s-a pus un accent mai puternic pe cuantificare. în organizaţiile care măsoară contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare, statutul acesteia din urmă este, de regulă, afectat de manieră pozitivă. Managerii de vîrf devin conştienţi de contribuţia funcţiei la reducerea costurilor şi de potenţialul ei strategic şi, în consecinţă, sînt mult mai dispuşi să promoveze dezvoltarea ei.

Cuantificarea stadiului de dezvoltare atins de o organizaţie achizitoare poate indica dacă această dezvoltare este adecvată în raport cu nevoile entităţii. De exemplu, ar fi total nepotrivit să se aştepte ca o organizaţie fundamental reactivă să adopte concepte de „clasă mondială". Eşecul ar fi inevitabil.

Prin urmare, este util să se identifice stadiul de dezvoltare atins de o funcţie de achiziţii, astfel încît să se poată planifica dezvoltările sale viitoare.

Cadrul de referinţă pentru determinarea dezvoltării achiziţiilor

Se pare că prima încercare de a concepe un asemenea cadru de referinţă a fost cea a lui Jones (1983). Jones şi-a creat modelul cu scopul de a determina dacă organizaţiile cu funcţii de achiziţii bine dezvoltate erau negociatori mai eficace decît organizaţiile în care achiziţiile nu erau dezvoltate. Jones sugerează că există cinci stadii de dezvoltare, primul corespun-zînd celui mai redus nivel de dezvoltare, iar al cincilea — celui mai înalt nivel. Pentru a produce acest model au fost cuantificate diverse criterii şi deduse mai multe profiluri. De fapt, Jones a descoperit că atunci cînd această activitate era bine dezvoltată, organizaţia negocia nu neapărat preţuri mai interesante, ci acorduri mai avantajoase, cu alte cuvinte, acorduri bazate pe costul strategic de achiziţie.

Stadiile strategice ale dezvoltării unei funcţii de achiziţii

în 1988, cînd au început să investigheze contribuţiile pe care le-ar putea aduce achiziţiile la rolurile strategice organizaţionale, Reck şi Long au conceput un model mai aprofundat de dezvoltare a achiziţiilor, cu patru stadii. Acest cadru de referinţă ne permite să progresăm, dar principalul său neajuns constă în aceea că nu sînt examinate decît patru stadii, iar variabilele nu sînt operaţionale. Cu toate acestea, el oferă o bună oportunitate de a indica, în termeni generali, stadiile de dezvoltare pe care le parcurg achiziţiile.

Sferele de atenţie

Russell Sysons, într-un articol publicat în numărul din septembrie 1989 al revistei Purchasing and Supply Management (Managementul achizi ţiilor şi aprovizionării), a vizualizat achiziţiile ca fiind împărţite în trei sfere de atenţie principale: tranzacţională, comercială şi proactivă. Cu cît mai dezvoltată este activitatea legată de achiziţii, cu atît mai mare este implicarea ei în activităţile cu caracter comercial şi strategicIlustraţiile sale arată cum, cu cît mai mult se implică funcţia achiziţiilor în sferele comerciale şi strategice, cu atît creşte eficacitatea ei în raport cu organizaţia ca întreg.

Externalizarea activităţii de achiziţii

În ultimul timp, s-au publicat numeroase articole care sugerează că activitatea de achiziţii ar putea fi externalizată (subcontractată), conform lui Benmeridja şi Benmeridja (1996), sau chiar eliminată, după Evans (1996) şi Stanwick şi Jones (1996). Majoritatea argumentelor se axează mai ales pe rolul activităţii şi pe contribuţia pe care aceasta o aduce într-o organizaţie. Această idee este analizată ceva mai tîrziu în cartea de faţă. Cei mai mulţi autori şi practicieni par să convină asupra faptului că stilul învechit de achiziţii, funcţional, reactiv şi tranzacţional, nu mai are în prezent decît un rol redus. O asemenea abordare nu-i poate oferi organizaţiei pe care o caracterizează un avantaj strategic prin aducerea unei contribuţii eficace în lanţul de aprovizionare integrat. O activitate de achiziţii — fie că este vorba de un departament de achiziţii sau de o activitate delegată desfăşurată de mai multe persoane din cadrul unei organizaţii — slab dezvoltată riscă să frîneze dezvoltarea întregii organizaţii, în asemenea cazuri, ar putea fi mai potrivit, din punct de vedere atît economic cît şi practic, să se atribuie activitatea de achiziţii unei organizaţii, externe care dispune de competenţa şi de influenţa adecvată.

0 analiză sintetică a achiziţiilor

Rich et al. (1996) consideră că achiziţiile au ajuns acum la o răscruce, că ele au fost antrenate într-un proces de „înnobilare" de către teoreticieni, că CIPS şi practicienii au supraestimat rolul global al dezvoltării achiziţiilor, mai ales în ceea ce priveşte locul acestora într-o structură de întreprindere total integrată. Cu toate acestea, dezvoltarea conceptelor de „clasă mondială", aprovizionarea „degresată" sau „raţionalizată", lanţurile valorice etc. impun existenţa unei funcţii strategice proactive.

Un articol publicat de Stanwick şi Jones (1996) explorează deplasările în conceptualizarea funcţiei achiziţiilor. Autorii analizează efectele acestor schimbări, sugerînd că ele sînt atît de fundamentale încît impun o redefinire a profesiei. Apoi, autorii identifică o structură de evaluare a achiziţiilor în patru faze, astfel:

  • achiziţii axate pe produs;

  • achiziţii axate pe procesul de producţie;

  • achiziţii axate pe relaţii;

  • achiziţii axate pe performanţă.

Această metodă în patru faze este menţionată şi de Stannack şi Scheuing (1996), idei similare legate de dezvoltarea achiziţiilor fiind reluate şi în studiul de faţă.

Toate aceste idei au, însă, o trăsătură comună: ele coroborează opinia conform căreia funcţia achiziţiilor este afectată într-o măsură foarte mare de stadiul de dezvoltare la care a ajuns în cadrul unei organizaţii.

IDEI ESENŢIALE

  • Capitolul de faţă prezintă sintetic motivele care explică presiunile cres-
    cînde în sensul dezvoltării achiziţiilor şi aprovizionării. A ignora această dezvoltare înseamnă a face imposibilă adoptarea unor concepte de vîrf (de tipul managementului calităţii totale).

  • Printre factorii externi care influenţează dezvoltarea se numără efectele inflaţiei şi deschiderea de noi pieţe. Metodele tranzacţionale nu sînt capa bile să reacţioneze la nici una din aceste situaţii. Privatizarea întreprin derilor din sectorul public a forţat îmbunătăţirea funcţiei achiziţiilor din
    aceste organizaţii — adesea, prin imitarea concurenţilor.

  • Influenţele interne, cum ar fi creşterea nivelului cheltuielilor privind ma teriile prime şi materialele achiziţionate din exterior şi instalarea unor sisteme integrate (reducîndu-se sarcinile de rutină) propulsează funcţia achiziţiilor spre niveluri mai înalte. Influenţele interne sînt cele care ini
    ţiază schimbarea.

  • Autorii prezintă în linii mari diverse modele de cuantificare a dezvoltării achiziţiilor. Efectuarea unei asemenea evaluări permite identificarea sfe relor care necesită mai multă atenţie. Această cercetare a arătat că orga nizaţiile care sînt „cele mai bune din categoria lor" au profiluri foarte similare.

Back to Top