Definirea şi importanţa controlului

Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităţilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi, totodată, de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmărire a performanţei şi întreprinderea de măsuri sau acţiuni care să asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenţionate. Toţi managerii sunt implicaţi în funcţia de control, chiar şi în condiţiile în care unităţile execută şi îndeplinesc activităţile aşa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoaşte dacă unităţile lor funcţionează şi execută în mod corespunzător sarcinile până când nu au evaluat ce activităţi au fost executate şi nu au comparat performanţa reală cu standardul dorit.

Un sistem de control eficace asigură realizarea deplină, integrală a activităţilor în modalităţile sau căile care conduc la atingerea obiectivelor organizational. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul de congruenţă pe care îl asigură îndeplinirii obiectivelor. Dacă un sistem de control uneori conduce la congruenţa obiectivelor şi alteori la conflict în realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puţin eficace decât s-a dorit.

Planificarea poate fi bine făcută, o structură organizational poate fi creată pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor şi la fel salariaţii pot fi direcţionaţi şi motivaţi. Dar toate acestea nu ne dau garanţia că activităţile se vor desfăsura aşa cum au fost planificate şi că obiectivele managerilor sunt căutate, urmărite pentru a fi îndeplinite. Controlul este important pentru că el constituie legătura finală în lanţul final al managementului: supravegherea pentru a se asigura că activităţile se desfăşoară aşa cum au fost planificate, iar când apar abateri semnificative, luarea de măsuri care să corecteze abaterea. Oricum, valoarea funcţiei de control în mod esenţial constă în relaţia sa cu planificarea şi delegarea activităţilor.


In discuţia noastră asupra rolului interpersonal al managerului, am arătat că mulţi manageri găsesc că este dificil să delege o parte din activităţile lor. Cauza principală o constituie teama că subordonaţii vor face ceva rău pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, mulţi manageri sunt tentaţi să facă ei înşişi toate lucrările şi să evite delegarea. Această rezistenţă în privinţa delegării poate fi însă diminuată dacă managerii dezvoltă un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede informaţia necesară şi feedback-ul privind performanţa subordonaţilor cărora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai important, deoarece managerii trebuie să-şi delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaţii lor le elaborează şi le iau, managerii au nevoie, de asemenea, de un mecanism feedback. Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente:

  • stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor;

  • analizarea rezultatele în comparaţie cu standardele;

  • orectarea performanţei care nu se potriveşte cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acţiunea de a valorifica avantajul oportunităţilor (şanselor) care au fost descoperite.

Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuinţă. Temperatura selectată constituie obiectivul performanţă sau standardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul este instrumentul de control. El supraveghează continuu temperatura camerei şi trimite informaţii la sursa de încălzire când temperatura coboară sub standardul sau când este deasupra lui. Sursa de căldura - corectorul performanţei - acţionează pe baza informaţiei, emanând mai multă căldură dacă în cameră este prea rece sau oprindu-se când temperatura selectată este atinsă. Când o nouă informaţie este trimisă de termostat, sursa de căldură din nou va face ajustările necesare, astfel procesul de control pare a fi ca un cerc vicios.

Controlul în organizaţii

Mecanismele de control din organizaţii sunt desigur mult mai complexe decât termostatele. Toate organizaţiile au mai mult decât un obiectiv, şi toate aceste obiective sunt mult mai ambiţioase decât menţinerea unei anumite temperaturi.

într-o organizaţie producătoare, de exemplu, managerii vor vrea să controleze calitatea produselor fabricate ; costurile forţei de muncă, resursele şi energia; timpul necesar pentru producerea şi expedierea bunurilor; curăţenia şi siguranţa zonelor sau locurilor de muncă. în plus, ei vor dori să controleze şi să supravegheze performanţa, prezenţa, fluctuaţia şi nivelele de satisfacţie ale tuturor salariaţilor organizaţiei, precum şi progresul înregistrat de toate unităţile către obiective.

într-o organizaţie de servicii, managerii vor dori să supravegheze şi să controleze aceiaşi factori care interesează salariaţii lor şi obiectivele organizaţiei, dar de asemenea, vor fi interesaţi de viteza şi calitatea serviciului, calitatea relaţiei dintre salariaţi şi consumatori, costurile de producere şi livrare a serviciului.

în plus, toate organizaţiile sunt supuse anumitor cerinţe şi limitări legale, şi managerii vor trebui să controleze activităţile firmei lor sau ale salariaţilor lor pentru a se asigura de respectarea legalităţii.

Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele cum ar fi măsurarea şi controlul stocului sunt mai uşor de realizat. Dacă avem prea puţine unităţi în stoc nu avem decât să emitem o comandă mai mare, dacă invers avem prea multe unităţi în stoc vom comanda mai puţin sau deloc.

Unele lucruri pot fi uşor de măsurat dar dificil de corectat. De exemplu, este uşor să numeri articolele, piesele defecte sau reclamaţiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce determină reclamaţiile consumatorilor. Fără cunoaşterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili să determine ce acţiuni de corecţie sunt necesare.

In sfârşit, unele lucruri sunt atât de greu de măsurat, cât şi greu de corectat. Cum putem în mod real să cunoaştem şi să spunem cât de satisfăcuţi sunt salariaţii noştrii? Cum putem măsura calitatea relaţiei dintre salariat şi consumator? Chiar dacă vom măsura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a creşte satisfacţia salariatului sau să îmbunătăţim relaţia salariat - consumator ?

Din cauza extinderii mari şi a complexităţi deosebite a funcţiei de control, multe organizaţii au sisteme de control mulţi - nivel pentru a putea cuprinde mărimea, extinderea şi diversitatea activităţii organizational.

Nivelele de control

Toate organizaţiile reclamă trei nivele de management de bază: tehnic, administrativ şi instituţional. In mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate incat să operze la aceste trei nivele. Activităţile întreprinse la fiecare nivel vor diferi, dar dacă au fost proiectate să funcţioneze eficace ca un sistem, împreună ele vor permite organizaţiei să răspundă la un larg număr de diferite perturbaţii.

La nivelul tehnic, cel mai comun şi obişnuit tip de controale, sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supraveghează şi prevăd feedback-ul pentru performanţa operaţională şi ţintesc la performanţa standardizată de îndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasifică standardele de corecţie sau performanţa ideală şi specifică acţiunea corectivă de a fi luată când performanţa se abate de la standar.

Controalele de nivel administrativ, urmăresc performanţa unităţilor organizaţiei, cum resursele sunt folosite şi fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. în plus, controalele de nivel administrativ pun problema dacă controalele tehnice sunt corespunzătoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va pune problema dacă temperatura este numai măsura potrivită de confort: poate că umiditatea, lumina şi curentul vor fi incluse ca si criterii de confort. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activităţile de muncă şi alocările de resurse printre unităţi sau să ajusteze controalele de nivel tehnic.

Controalele la nivel institutional, sunt "sisteme de ghidare” sau misiunea şi valoarea cadrelor care ghidează acţiunea şi decizia şi elaborarea deciziei afectând organizaţia in ansamblul ei.

Organizaţiile sunt de asemenea controlate de forţe externe . Aşa cum am văzut în capitolul privind mediul organizational, fiecare organizaţie operează într-un mediu schimbător şi este afectată de forţele sociale, concurenţiale şi juridice.

Controlul social al organizaţiei este controlul societăţii asupra acţiunii organizational. Societatea aşteaptă un mediu curat sigur precum şi produse şi servicii curate, sigure şi de încredere. Guvernul forţează sau întăreşte aceste perspective prin reglementări şi inspecţii. Agenţii guvernamentale stabilesc standardele de performanţă şi inspectorii în mod periodic, controlează pentru a vedea dacă aceste standarde sunt îndeplinite. Dacă nu, organizaţia violatoare sau în culpă va trebui să-şi corecteze deficienţele şi poate chiar fi închisă definitiv sau temporar.

Elementele procesului de control

Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dacă specificul acelei responsabilităţi diferă în funcţie de fiecare situaţie din faţa managerului. Managerul care proiectează un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabrică are responsabilităţi diferite fata de vicepreşedintele cu finanţele - responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amândoi vor utiliza elemente de bază ale procesului de control.

Cele trei faze sau trepte în proiectarea unui sistem de control

sunt:

  • Stabilirea standardelor de performanţa şi a obiectivelor.

  • Măsurarea şi evaluarea performanţei comparativ cu standardele.

  • întreprinderea de acţiuni corective, de ajustare a standardelor sau de a acţiona în scopul valorificării avantajului unei oportunităţi descoperite

Stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor

Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performanţă şi standardele. Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul căruia performanţa reală poate fi comparată. Dacă obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituţional, standardele vor fi derivate din scopurile şi obiectivele care au fost stabilite.

Tipurile de standard

Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Deci standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul.

Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în mod obişnuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura performanţa din interiorul organizaţiei. Ele sunt importante, de asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaţie ca un întreg din considerarea mediului - lumea exterioară.

Veniturile acţionarilor şi raportul preţ-câştig sunt două asemenea exemple, ele fiind uşor de măsurat şi comparat cu acelea ale altor organizaţii.

Standardele de comportare, definesc sau elaborează modalitatea în care o activitate este executată şi etapele în performaţa în execuţie. Ele sunt în general folosite în situaţii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile în determinare, măsurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaţii săi pentru a creşte spiritul de responsabilitate. în aceste situaţii, standardele se vor concentra pe activităţi şi comportări specifice.

Bazele determinării standardului.

Determinarea standardelor de performanţă este o sarcină dificilă.

O metodă de stabilire a unui standard este aceea bazată pe experienţa individuală sau a corporaţiei. Aceste standarde sunt în general denumite standarde istorice. Nivelurile vânzătorilor, profiturilor, calităţii şi cantităţii pot fi evaluate pentru a servi ca bază pentru nivelurile scontate în viitor. Dacă în anul trecut linia de asamblare a menţinut o producţie de 2000 unităţi pe zi, cu o medie a unităţilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 unităţi şi/sau o descreştere a unităţilor defecte la 10 sau zero defecte.

Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experienţa altora, şi pot fi folosite pentru a conduce organizaţiile. La nivel instituţional, de exemplu, performanţa financiară a unei companii este comparată cu altele din aceeaşi ramură, pentru a măsura şi progresul şi succesul. Un avantaj al acestor standarde faţă de cele istorice, este că sunt orientate către prezent şi forţează organizaţia să ţină pasul cu condiţiile externe.

Măsurarea şi evaluarea performanţei

A doua etapă în procesul de control este de a măsura şi evalua performanţa. Performanţa reală trebuie să fie comparată cu performanţa dorită, aşa cum a fost stabilită de standard. Măsurarea poate fi continuă, aşa ca în cazul calităţii aerului în capacităţile nucleare, sau periodică (cu intermitenţă), aşa ca în cazul punctelor cheie sau critice în proiectele de cercetare şi dezvoltare pe termen lung.

Distribuirea în timp a controlului. Exista trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acţionate:

  • precontroale;

  • controale concurente;

  • postcontroale.

Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc sunt denumite "controale în avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activităţile şi comportarea care sunt considerate şi văzute ca o cauză a eşecurilor în performanţă. Precontroalele servesc deci ca o funcţie de prevenire a mentenanţei. Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire şi comunicare efectivă a cerinţelor sarcinii sunt exemple de precontroale.

De exemplu, un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenanţă pentru tot echipamentul şi toate maşinile. Acest sistem reduce probabilitatea eşecului sau abaterii de la standard.

Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările, activităţile sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza practicilor şi cerinţelor trecute de comandă, o organizaţie cunoaşte când să asambleze anumite piese sau produse pentru a menţine stocul la nivelurile acceptabile.

Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese vor fi disponibile când sunt necesare şi că mărimea optimă de comandă este folosită pentru o livrare, aprovizionare mai ieftină şi rapidă.

Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obişnuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecţie la fazele intermediare ale unei operaţii. Când un produs sau serviciu ajunge la o fază desemnată ca fiind critică, el va trebui să îndeplinească un anumit standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Aceste controale pot opera în multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zona producţiei (asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfacătoare, nu vor fi trimise. în timpul fazelor de producţie, maşinile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaţiile sau standardele, dacă nu, ele sunt scoase din flux şi menţinute pentru a fi îmbunătăţite. Controalele de tipul Da/Nu, când sunt folosite eficace pot fi deopotrivă şi preventive şi corective.

Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atins completa finalizare şi este întreprinsă inspecţia finală, identificarea cine este responsabil pentru succes sau eşec. Strategia şi răspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituţional.

Inţelegerea abaterilor. Când performanţa este evaluată nu este de ajuns să se unească abaterile apărute. Managerii de asemenea trebuie să înţeleagă de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defecţiune într-o arie sau domeniu care necesită să fie îmbunătăţită ameliorată? Abaterile au fost pentru că managerii implicaţi au greşit, sau condiţiile care nu sunt sub control din oricare organizaţie au afectat performanţa?

Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanţa reală nu a întâlnit standardele stabilite de management. Dăm mai jos o mulţime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor şi problemelor bine cunoscute din organizaţii.

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde

  • Planificare greşită. Sunt prezumţii nerezonabile (exagerate) făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele şi planurile?

  • Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiţiilor care predomină în organizaţie?

  • Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performanţa pe care managementul încearcă să o supravegheze? Dacă performanţa acceptabilă se situează într-un şir de valori, care sunt graniţele acestui şir?

  • Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepţiei face managerii să acorde atenţie numai problemelor semnificative, lăsând problemele mai puţin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importanţa sau semnificaţia problemei şi astfel scapă atenţiei managerului potrivit, în cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoaşte semnificaţia problemei sau în mod deliberat ignoră importanţa ei.

  • Frecventă insuficientă în măsurare . Deoarece este costisitor a evalua performanţa, managerii au de decis dacă avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul. Aceasta poate conduce la o frecvenţă relativ mai mică a controalelor şi de aici rezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem.

  • Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foarte variabilă; chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect în prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenţa sau lipsa de cunoştinţe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanţă.

  • Forţele externe. Toate organizaţiile există şi operează într-un mediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia au puţin control sau deloc. Aceste forţe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă, de la starea vremii (ploi torenţiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la acţiuni ale concurenţilor, la decizii guvernamentale.

Intreprinderea de acţiuni corective

Managerii au câteva opţiuni în faţă după evaluarea performanţei şi identificarea cauzelor abaterii de la standarde:

  • să nu se întreprindă nimic,

  • să corecteze problema,

  • să revizuiască sau să modifice standardul folosit,

  • să valorifice avantajul unei oportunităţi descoperite.

Adesea, un sistem de control va indica managerului că abaterile

sunt mici sau neexistente, şi ca performanţă organizaţia este pe făgaşul bun, predeterminat. Dacă problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare şi cere mult timp, probabil că este mult mai bine pentru manageri să nu întreprindă nimic.

Problemele semnificative, însă, cer acţiuni manageriale decisive. Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au fost atinse ajută managerii în a determina ce acţiuni corective trebuie să ia, să întreprindă.

Uneori obiectivele şi standardele vor fi revizuite. De exemplu, să presupunem că după folosirea celor mai bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% creştere a vânzărilor în următorul an. Managerii vor organiza vânzările şi vor stabili obiectivele financiare în strânsă legătură cu creşterea vânzărilor. Sistemul de control va fi ajustat să măsoare performanţa (adică fiecare agent trebuie să crească clientela cu 2% şi creşterea vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cu obiectivul organizational. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune, nivelul vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut şi clientela poate să nu crească. Un curs rezonabil de acţiune în această situaţie va fi să se modifice obiectivele şi standardele, coborându-le pentru a reflecta căderea generală a economiei. în caz contrar , dacă o organizaţie sau proiectul depăşeşte standardele, acestea vor fi ajustate în sus.

Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea uşoare prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizational. Aceasta încurajează sau sădeşte în salariat neîncrederea şi dispreţul faţă de sistemul şi procesul de control.

Metode de control

Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcţia de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe organizaţii folosesc combinaţii ale acestor metode.

Controlul inteni este în esenţă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanţă. Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este de îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când urmăreşte propriul progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului.

Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alţii. Controalele externe reprezintă un cadru în care salariaţii pot să-şi exercite propria discreţie.

Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanţă, urmăresc performanţa şi feedback-ul şi iau acţiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.

Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităţii execuţiei. Prin cutreierarea unităţii, managerul înţelege literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii. Aceasta este realizată pe baze spontane şi neformale, dar ea este importantă deoarece în acelaşi timp se acoperă întregul teritoriu. în al doilea rând, ele sunt necesare pentru a ţine oamenii informaţi despre cum merge firma şi în special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. în al treilea rând, motivaţia acestui circuit este faptul ca el este deopotrivă sincer, şi plăcut.

Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaţii despre o anume activitate particulară sau set de activităţi pe bază de rutină şi sunt previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.

Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organizaţiei. De exemplu, managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităţii. Managerii adesea se angajează în studii speciale a unor probleme şi activităţi din organizaţie .

Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau ele pot deveni parte a sistemului funcţionării de raportare al unei orgainizaţii.

Controlul calităţii

Controlul calităţii este procesul menţinerii şi garantării unui nivel de calitate în produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fără doar şi poate important.

Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecţiile de calitate, şi stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele să fie fabricate.

Garantarea calităţii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acelaşi timp în care ele sunt produse.

Asigurarea calităţii are o mai mare concentrare decât controlul calităţii. Asigurarea calităţii este implicată nu numai cu direcţionarea problemelor, ci şi în prevenirea problemelor de calitate. Ca atare, asigurarea calităţii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităţii, poate duce la creşterea costurilor de producţie dar aceste costuri trebuie să aducă, prin creşterea calităţii produselor, beneficii importante.

Controlului total al calităţii . În mod tradiţional, controlul calităţii a fost responsabilitatea departamentului de control al calităţii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul producţiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite, departamentul trebuia să lecorecteze. Dar, recent organizaţiile se străduiesc să obţină si să menţină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă, mai integrală.

Astăzi, multe organizaŃii au adoptat o strategie a controlului total al calităţii.

Conceptul a fost defint în anul 1961, în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul Calităţii Totale", dar pentru aderarea şi implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani.

Controlul calităţii totale este un proces de control al calităţii care repartizează sau atribuie responsabilităţi pentru calitate fiecărui muncitor şi nu numai unei mâini de manageri.

Procesul controlului calităţii totale este o încredinţare pentru control. El accentuează deplina participare a tuturor salariaţilor; toţi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea defectelor.

Proiectarea sistemului de control

Să vedem, în final, cum sunt proiectate sistemele de control. Două sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calităţile care trebuie să le aiba un sistem eficace de control şi care sunt factorii de contingenţă necesari a fi consideraţi în selectarea sistemului de control?

Calitătile unui sistem de control eficace

Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităţi. Desigur că importanţa acestor calităţi variază cu situaţia, dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai eficace.

Precizia (exactitatea).

Un sistem de control care generează informaţie inexactă poate determina o nereuşită în întreprinderea acţiunii, deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control exact este de încredere şi produce date valide.

Oportunitatea.

Controalele vor reclama atenţia managementului pentru variaţiile de timp şi să prevină serioasele încălcări ale performanţei unei unităţi. Informaţia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaţia la timp.

Economia.

Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic, pentru a funcţiona. Orice sistem de control are să justifice beneficiile pe care le dă în legătură cu costurile pe care le necesită. Pentru a minimiza costurile, managementul va încerca să impună cea mai mică cantitate de control care este suficientă pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firmă producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le generează nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de întrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor şi în următoarea lună. Puţine plîngeri şi reclamaţii au fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.

Flexibilitatea.

Controalele efective, eficace trebuie să fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunţa schimbarea sau a alege noile oportunităţi. Puţine organizaţii sunt în faţa unor medii aşa de stabile ca să nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice, mecaniciste, reclamă controale care pot fi ajustate în timp şi când condiţiile se schimbă.

I nţelegerea (posibilitatea de a fi înţeles) .

Controalele care nu pot fi înţelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuim instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puţin complexe. Un sistem de control care este dificil de înţeles poate determina greşeli, frustrarea salariaţilor şi în final este ignorat.

Criterii rezonabile.

Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate de performanţă fără a fi demobilizatoare sau să încurajeze decepţia.

Plasarea (localizarea) strategică.

Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaţie. De aici rezultă că managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performanţa organizaţiei. Adică vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă, într-un departament unde costurile forţei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi costurile de poştă de 50 USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele costuri.

Accentul pe excepţie.

Deoarece managerii nu pot controla toate activităţile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenţia numai prin excepţie. Un sistem pe bază de excepţie trebuie să asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaţii privind abaterile de la standard.

Criterii multiple.

Managerii şi salariaţii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în privinţa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementul controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna înfaţişare" a acestui standard. Măsurile multiple ale performanţei fac să descrească această concentrare îngustă. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur şi simplu să "arate bine". în plus, deoarece performanţa poate rareori fi obiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o mai precisă evaluare a performanţei.

Acţiunea corectivă.

Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare, dar totodată sugerează ce acţiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie să evidenţieze şi problema şi soluţia specifică.

Factori de contingenţă de luat în considerare

In timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive de control prevăd direcţii de ghidare bune, validarea lor este influenţată de factorii situaţionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de contingenţă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem potrivit de control.

Mărimea organizaţiei.

Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaţiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de control mai neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaţia creşte în mărime, supravegherea directă este mult mai probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. Organizaţiile foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back.

Poziţia şi nivelul din organizaţie.

Cu cât este mai înaltă poziţia unei persoane în organizaţie, cu atât un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanţei, cu cât o persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiţii clare ale performanţei, care permit o mai îngustă interpretare a performanţei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităţii.

Gradul de descentralizare

Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanţa decidenţilor subordonaţi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă instanţă responsabili pentru acţiunile acelora cărora le-a delegat autoritatea, ei vor dori siguranţa corespunzătoare că deciziile subordonaţilor sunt eficiente.

Cultura organizational

Cultura organizational poate fi una de încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una de teamă şi represalii. în prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol, în ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaţiei la elaborarea deciziei, timpul şi nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizational.

Importanţa activităţii

Importanţa unei activităţi influenţează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă controlul este costisitor şi repercusiunile sau consecinţele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex, însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaţie, este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul este ridicat.

Back to Top