Scopul principal al realizării structurii organizaţionale este de a crea o schemă de lucru logică prin care organizaţia să-şi atingă scopurile. Activitatea de realizare a structurii organizaţionale implică următoarele etape:

 Descrierea posturilor  realizarea fiselor posturilor

 Descrierea etapelor realizării structurii organizaţional
Fig. 4. a. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

 

În stabilirea şi descrierea posturilor trebuie să ţină seama de dimensiunile postului şi de cele două tendinţe contradictorii: specializarea şi satisfacţia angajatului.

 Formarea compartimentelor

 

Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale
Fig. 4 b. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

 

După ce au fost definite posturile şi atribuite sarcinile fiecărui post, trebuie luate deciziile privind organizarea lor în grupuri sau unităţi logice. Compartimentele pot fi organizate după următoarele criterii:

  • funcţional - prin gruparea posturilor pe baza funcţiilor întreprinderii: marketing, producţie, finanţe-contabilitate,
  • pe produse - posturile sunt grupate în funcţie de produsele sau familiile de produse ale întreprinderii
  • pe clienţi - grupează posturile după grupele mari de clienţi ale întreprinderii
  • regional - pe zone geografice.

Multe organizaţii utilizează mai multe forme de compartimentare.

Crearea ierarhiei

Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale
Fig. 4 c. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

  

După ce organizaţia a fost împărţită pe compartimente sau departamente, este necesară dezvoltarea reţelei de relaţii de raportare. În această etapă se creează lanţurile de comandă şi se decide ponderea ierarhică corespunzătoare fiecărui post managerial.

Distribuirea autorităţii

 

Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale
Fig. 4 d. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

 

Autoritatea este o putere creată în cadrul organizaţiei şi este diferită de responsabilitate.

Responsabilitatea este obligaţia de a realiza activităţile care i-au fost atribuite ocupantului unui post (de obicei descrise în fişa postului).

Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligaţie. În general, nu poate exista responsabilitate fără autoritate deoarece nu pot fi realizate sarcinile, dar autoritatea neînsoţită de responsabilitate duce la abuzuri. De obicei, responsabilitatea unui post managerial este mai mare decât autoritatea care însoţeşte postul respectiv.

Responsabilitatea şi autoritatea nu trebuie confundate cu puterea.

Puterea este capacitatea unei persoane de a influenţa deciziile unei alte persoane. Autoritatea este o formă de putere, manifestată în cadrul organizaţiei.

Există mai multe tipuri de putere, după modul în care poate fi obţinută:

  • putere coercitivă - de a pedepsi angajaţii în momentul în care greşesc sau nu îşi îndeplinesc sarcinile;
  • putere de recompensare - subordonaţii care îşi realizează sarcinile pot primi recompense;
  • putere legitimă = autoritate, puterea unei persoane obţinută ca rezultat al poziţiei pe care o deţine în organizaţie;
  • puterea expertului este obţinută ca urmare a deţinerii unei expertize, deprinderi sau cunoştinţe prin dependenţa organizaţiei de acea persoană;
  • puterea referentului = “puterea exemplului”, se bazează pe încercarea de identificare a unei persoane cu o alta pe care o admiră, dorind să fie ca aceasta.

În fig. 5. este descrisă într-un mod aparte diferenţa dintre autoritate şi putere. Influenţa în cadrul organizaţiei este definită prin dimensiunea verticală a structurii. Cu cât o persoană se află mai sus în organizaţie, deci în organigramă, cu atât mai mare îi este autoritatea. Puterea, pe de altă parte, este un concept tridimensional, care include şi înălţimea piramidei.

Relaţia dintre autoritate şi putere
Fig. 5. Relaţia dintre autoritate şi putere

(Sursa: Adaptare după Robbins, 1994)

 

Din fig. 5. reiese faptul că valoarea autorităţii este dată de poziţia verticală în ierarhia organizaţiei, iar puterea deţinută este direct proporţională cu distanţa până la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor directorilor generali din firme, care, deşi sunt ierarhic la un nivel coborât, fiind “paznicii” şefilor lor, deţin o putere cunoscută de către toţi angajaţii.

Delegarea este procesul de distribuire a autorităţii între manager şi subordonaţi. Pentru o delegare eficientă, aceasta trebuie realizată prin:

  • atribuirea sarcinii;
  • atribuirea autorităţii (puterii necesare) de a realiza sarcina;
  • crearea unui sistem de verificare, care să oblige subordonaţii să realizeze sarcinile.

Niciodată ocupantul unui post sau deţinătorul unei poziţii manageriale nu poate să îşi delege complet responsabilităţile pe care le-a acceptat odată cu acceptarea postului. În schimb, poate să delege anumite activităţi care conduc la realizarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit de pe postul deţinut.

Coordonarea  şi integrarea activităţilor

Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale
Fig. 4. e. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

 

Crearea ierarhiei implică stabilirea relaţiilor verticale. Coordonarea activităţilor se referă la relaţiile pe orizontală între posturi. Gradul de coordonare necesar într-o organizaţie este legat de interdependenţa compartimentelor /posturilor.

Astfel, în organizaţie poate exista:

  • independenţă - fiecare grup sau persoană lucrează separat şi nu există dependenţă a unuia faţă de celălalt. Acest tip de relaţie între posturi sau departamente necesită cel mai mic grad de coordonare. Este specific organizaţiilor care au subunităţi în domenii diferite (de exemplu fabrica de automobile Daewoo şi şantierul naval deţinut de compania Daewoo sunt independente unul faţă de celălalt)
  • interdependenţă secvenţială - munca, informaţiile, produsele sau subansamblele circulă într-un singur sens dinspre un post spre celălalt. Acest tip de relaţie necesită coordonare, dar ea nu este foarte importantă (exemplu: producţia în flux)
  • interdependenţă reciprocă - munca, resursele sau informaţiile circulă în ambele sensuri. Acest tip de relaţie între posturi sau compartimente necesită cel mai înalt grad de coordonare deoarece, fără coordonare, compartimentele nu îşi pot atinge obiectivele.

Metodele cele mai utilizate pentru obţinerea coordonării sunt:

  • utilizarea ierarhiei - un singur manager conduce mai multe activităţi interdependente ale subordonaţilor;
  • stabilirea unor reguli şi proceduri care să direcţioneze activităţile ce se desfăşoară în compartimente diferite;
  • acordarea unor roluri de legătură unor subordonaţi - existenţa unor persoane care să realizeze legătura orizontală între compartimente
  • formarea unor grupuri multifuncţionale compuse din membri ai mai multor compartimente. Acest mod de lucru facilitează coordonarea deoarece ajută la buna circulaţie a informaţiilor;
  • integrarea compartimentelor - existenţa unei unităţi a organizaţiei care să asigure permanent legătura între activităţile interdependente.

 Diferenţierea poziţiilor

 Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale
Fig. 4. f. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

 

Toate organizaţiile au o mare varietate de posturi care contribuie la îndeplinirea misiunii organizaţiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele ajută mai mult sau mai puţin la atingerea obiectivelor generale ale organizaţiei.

Cea mai cunoscută diferenţiere care se face între posturi este cea de personal direct sau indirect productiv.

Fac parte din personalul direct productiv acele persoane care sunt implicate direct în producţie şi contribuie direct la crearea bunurilor şi serviciilor. Din personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajută atingerea scopurilor organizaţiei indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numărul persoanelor direct şi indirect productive se numeşte pondere administrativă şi trebuie să se încadreze între anumite limite, specifice domeniului de funcţionare a organizaţiei.

Un alt mod de diferenţiere a poziţiilor este dată de “importanţa” (puterea) compartimentelor firmei. Ilustrarea acestei importanţe este descrisă de compartimentele de provenienţă ale managerilor de vârf. Între 1930 şi 1950 (în perioada în care tot ce se producea se vindea deoarece cererea era mai mare decât oferta de produse), directorii marilor firme proveneau din compartimentele de producţie. Între 1960 şi sfârşitul anilor ’80 (oferta depăşea cererea, era important ca firma să vândă), directorii erau numiţi dintre membrii compartimentului de vânzări şi marketing.

În zilele noastre majoritatea directorilor provin din compartimentele financiare. Acest lucru s-a întâmplat deoarece în diferite momente în evoluţia economiilor a fost nevoie de cunoştinţe şi capacităţi diferite ale managerilor de vârf, ilustrând totodată şi importanţa compartimentelor de provenienţă.

Back to Top