Prin conceperea strategiei concurentiale se intentioneaza pozitionarea afacerii astfel încît sa se maximizeze valoarea capabilitatilor care o deosebesc de concurenti. Analiza concurentilor are drept scopuri: 1) profilarea naturii schimbarilor strategice introduse de fiecare concurent si a potentialului de reusita, 2) estimarea raspunsurilor fata de mutarile celorlalte firme si 3) prognozarea reactiilor fata de modificarile industriei si ale mediului. Rezultatele acestei analize trebuie sa dea raspuns la întrebarile: 1) cît de importanta este fiecare mutare strategica efectuata de concurenti, 2) de care concurenti trebuie sa ne aparam, 3) ce concurenti pot fi atacati si în ce succesiune de mutari, 4) care concurenti trebuie evitati datorita reactiilor preponderent emotionale (irationale) si disperate?

O astfel de analiza nu se efectueaza practic în foarte multe firme. Bariera principala provine din atitudinea managerilor, care considera fie ca nu se paote realiza o analiza sistematica a concurentilor, fie ca stiu deja totul întrucît îi confrunta zilnic. O alta bariera se datoreaza dificultatii culegerii volumului mare de date, pentru care este necesara foarte multa munca. Din acest motiv, majoritatea firmelor nu realizeaza o culegere sistematica a informatiilor, ci se bazeaza doar pe impresii de moment, intuitii si presupuneri din frînturi informationale.

Pentru a prognoza un profil comportamental realist, analiza concurentilor trebuie dezvoltata pe 4 directii: 1) strategie curenta, 2) scopuri de viitor, 3) capabilitati si 4) perceptii.

Majoritatea firmelor îsi formeaza cel putin o imagine intuitiva asupra strategiei actuale si a capabiltatilor concurentilor. Însa, acorda mai putina aspectelor de pe latura din dreapta: 1) care sunt motivatiile concurentilor, ce anume urmaresc si 2) care le sunt perceptiile cu privire la propria situatia si la natura industriei.

Cu toate ca acesti factori sunt mai greu de investigat deoarece nu sunt vizibili, ei sunt mai importanti întrucît permit tocmai cunoasterea anticipata (prognozarea) schimbarilor de strategie. Investigarea factorilor din stînga conduce doar la constatarea post factum a comportamentului actual.

SCOPURI DE VIITOR

Diagnoza obiectivelor viitoare este utila din mai multe motive, si anume:

  • Cunosterea scopurilor ne permite sa aflam daca fiecare concurent este sau nu multumit de performantele si pozitia actuala. Gradul de nemultumire amplifica probabilitatea introducerii de modificari în strategie si vigoarea cu care va reactiona fata de mutarile altor firme sau fata de modificarile mediului. De exemplu, o firma care pune accentul pe cresterea vînzarilor va reactiona, în fata unui regres al pietei sau a cresterii cotei de piata a unui concurent, foarte diferit în comparatie cu o firma care urmareste mentinerea nivelului rentabilitatii.

  • Cunoasterea scopurilor permite prognozarea reactiilor în fata miscarilor strategice. Aceeasi mutare este perceputa mai mult sau mai putin amenintatoare, în functie de scopurile care preocupa firma. Ulterior, intensitatea amenintarii percepute determina probabilitatea si intensitatea ripostei.

  • Diagnoza scopurilor permite evaluarea seriozitatii (gravitatii) initiativelor respectivei firme. O mutare în zona scopurilor principale este mult mai importanta decît una din aria celor secundare, întrucît exista un atasament si o sustinere mai intensa din partea managerilor.

Cu toate ca în marea majoritate a cazurilor firmele sunt orientate prioritar catre obiective financiare, diagnoza detaliata a scopurilor concurentilor include si factori calitativi. În aceasta categorie intra scopuri care privesc statutul de lider pe piata sau cel de lider tehnologic.

De asemenea, diagnoza trebuie condusa pe niveluri organizationale. Avem astfel de-a face cu scopuri corporatice, scopuri ale USA, ale domeniilor functionale si chiar scopuri ale managerilor cheie.

În analiza scopurilor USA se au în vedere urmatoarele aspecte:

  • Scopuri financiare . Cum anume echilibraza respingerile inevitabile care apar la stabilirea obiectivelor între performantele pe TL si cele pe TS, între profit si vînzari, între investitii si dividende?

  • Atitudinea fata de risc . Este concurentul înclinat spre atingerea de performante înalte (vînzari, profit) si incerte sau spre cresteri mici si sigure?

  • Valorile fundamentale ale culturii organizationale (care influenteaza prioritatile scopurilor). Îsi doresc cei din firma sa fie lideri de piata? Guvernatori ai industriei? Rebeli eterni (nonconformisti)? Lideri tehnologici? Lideri în calitatea produselor? Lideri în service? Exista vreo strategie traditionala a carei respectare a devenit scop?

  • Structura organizatorica . Unde anume sunt localizate responsabilitatile si puterea pentru luarea deciziilor cheie, cum sunt cele privind alocarea investitiilor, stabilirea preturilor si modificarea produselor? Strucura organizatorica furnizeaza indicii cu privire la statutul fiecarui domeniu functional. De exemplu, daca departamentul vînzari raporteaza direct DG iar productia directorului tehnic, avem un indiciu ca accentul se pune asupra performantelor primului. De asemenea, oamenii din fruntea departamentelor coordonate de DG sunt si cei care îi vor lua locul si vor impune directia strategica viitoare

  • Sistemul de evaluare si motivare. Cum sunt retribuiti directorii? Cum este retribuita FV? Directorii sunt si actionari? În sistemul de evaluare sunt luate în considerare si performantele pe TL? Ce indicatori de performanta sunt urmariti si cît de des se face evaluarea? Toate aceste lucruri ne furnizeaza indicii privind prioritatile concurentilor.

  • Tipologia managerilor . Care este educatia si experienta profesionala a fiecarui manager, îndeosebi a DG? Care este tipologia managerilor tineri, care sunt promovati în organizatie (ascultatori sau rebeli)? Se obisnuieste recrutarea managerilor din exterior, pentru a nu crea conflicte interne? Se apropie pensionarea unui manager cheie?

  • Unanimitatea echipei de conducere în privinta directiei viitoare. Exista factiuni (grupari) care sustin o alta directie decît cea actuala? Daca DA, va conduce aceasta la schimbari majore o data cu schimbarea puterii? Unanimitatea conduce la stabilitatea puterii si la opozitie tenace în fata oricarei tentative de schimbare.

  • Compozitia Consiliului de administratie . Exista persoane din afara care ar putea realiza evaluari externe serioase? Ce calificari au persoanele din exterior? Cum anume se comporta si ce valori promoveaza la locul lor de munca? Compozitia Consiliului furnizeaza indicii privind orientarea sistemului de valori, postura fata de risc si abordarea strategica preferata.

  • Angajamente contractuale . Exista clauze contractuale care limiteaza altermativele de actiune? Acorduri de creditare, conditii de licentiere, contracte de joint venture.

Influenta companiei-mama (CM) asupra scopurilor USA

Atunci cînd concurentul este doar o unitate a unei companii mai mari, este foarte posibil ca firma mama sa impuna constrîngeri asupra USA. Aspectele avute în vedere sunt detaliate în cele ce urmeaza.

  • Rezultatele curente ale CM . Informatiile cu privire la nivelul vînzarilor si a indicatorilor financiari ne indica scopurile CM, care se pot traduce în presiuni exercitate asupra USA în ceea ce priveste cota de piata, nivelul pretului sau urgenta lansarii de produse noi. O unitate cu performante sub media firmei este cea mai supusa presiunilor, care conduc la modificari de comportament. Invers, USA cu performate peste medie sunt motivate îsi mentina comportamentul.

  • Scopurile generale vizate de CM. În functie de aceste se stabilesc si scopurile USA. Crestere? Stabilitate?

  • Importanta atribuita USA în cadrul strategiei corporative. În primul rînd, conteaza daca USA este considerata o afacere de baza sau doar una marginala, periferica. De asemenea, conteaza unde anume se situeaza în portofoliul CM. Este vazuta ca o unitate cu potential de crestere, de care depinde viitorul firmei, sau ca o afacere matura, care trebuie sa furnizeze resurse financiare (de care depinde prezentul)?

  • Motivatia CM în crearea USA. Infiintarrea unitatii s-ar putea datora existentei excesului de capacitate, nevoii de integrare verticala, posibilitatii exploatarii competentelor în distributie sau marketing s.a. Aceasta informatii ofera indicii privind presiunea exercitata de CM asupra comportamentului strategic al unitatii.

  • Existenta legaturilor functionale. Care sunt fluxurile care leaga unitatea de celelalte unitatii ale companiei? Exista numai fluxuri financiare sau si fluxuri care tin de produse, de cercetare, de marketing, de productie? Aceste legaturi consolideaza rezistenta opusa de CM în fata tentativei unitatii de a adopta un comportament independent. Chiar si în cazul în care unitatea este complementara fata de celelalte divizii, CM poate decide sa orienteze sustinerea financiara în alte directii. Interrelationarea creeaza, de asemenea, posibilitatea transferarii costurilor într-o directie sau alta.

  • Valorile corporative . Care este orientarea echipei de top manageri? Urmareste sa devina lider tehnologic prin fiecare USA? Sa devina lider de piata? Cît de puternica este orintarea catre aspectele sociale, în sensul evitarii oricarei înfruntari cu sindicatele?

  • Exista o strategie generica pe care CM a aplicat-o celorlalte USA si ar putea sa o încerce sa o impuna si celei de referinta?

  • Date fiind performantele si nevoile celorlalte USA, care sunt obiectivele de vînzari, stachetele de rentabilitate si constrîngerile de investitii care vor apasa unitatea concurenta? Date fiind performantele proprii si strategia CM, cît de intensa este competitia în interiorul firmei pentru obtinerea accesului la resursele corporative? Care sunt solicitarile de investitii ale celorlalte USA? Este unitatea suficient de mare (ca nivel actual si potential) pentru a atrage atentia si sutinerea CM sau este lasata sa se descurce singura?

  • Care sunt planurile de diversificare ale CM? Are de gînd sa investeasca în alte domenii, spre care se va duce disponibilul financiar sau intentioneaza sa îsi mentina atentia doar asupra actualelor unitati din portofoliu? Se orienteaza CM în directii care vor sustine unitatea prin viitoare legaturi sinergice?

  • Ce fel de indicii ofera structura organizatorica a CM cu privire la statutul, pozitia relativa a USA? Unitatea respectiva raporteaza direct DG sau este intermediata de alti 2-3 manageri din top management? La conducerea unitatii a fost plasat un manager proaspat promovat sau unul in curs de pensionare? Indiciile din structura organizatorica trebuie combinate cu alte informatii, întrucît relatiile de pe diagrama sunt de foarte multe ori doar de natura cosmetica.

  • Cum anume este evaluata si compensata echipa de conducere în cadrul sistemului CM? Care este frecventa cu care prezinta rapoarte? Care este marimea bonusului in raport cu salariul? Care sunt criteriile de calculare a bonusului? Sunt directorii compensati prin primirea de actiuni în firma?

  • Ce tip de manageri sunt stimulati de catre CM? Acest lucru ofera indicii privind tipul de comportament sustinut si cultivat de managementul corporativ. Cît de frecvent se face rotatia managerilor între unitati? Acest raspuns ofera indicii privind orizontul de timp pe care îl au la dispozitie, care le influenteaza optiunea între strategiile riscante si cele sigure.

  • De unde îsi face CM recrutarile? Echipa de conducere a fost promovata din interior (ceea ce semnalizeaza o continuitate a strategiei) sau din afara diviziei sau chiar a companiei? Din ce domeniu functional provine DG (financiar, productie, marketing, proiectare)?

  • Exista un atasament emotional din partea CM sau a unuia dintre managerii corporativi? Este USA una dintre primele afaceri ale companiei? A fost promovat vreun actual manager corporativ din respectiva unitate? Infiintarea, achizitia sau dezvoltarea USA s-a facut prin decizia actualilor manageri corporativi?

Existenta unor astfel de relatii sugereaza ca USA se va bucura de atentei si sustinere sporite disproportionat.

Prezumtii (pareri)

Prezumtiile sunt fie cele despre sine, fie cele despre industrie si ceilalti concurenti.

Fiecare firma (sau persoana) opereaza pornind de la un set de pareri despre sine. De exemplu, se poate vedea ca fiind liderul tehnologic al industriei, producatorul cu cele mai mici costuri, cel mai bun în vînzarea personala, cel bun in publicitate sau, pur si simplu, “cel mai bun”. Aceste pareri ghideaza modul în care firma se va comporta si în care va reactiona la evenimente. Daca se vede ca fiind liderul de cost, va reactiona imediat la o miscare concurenta de reducere a preturilor printr-o scadere sub acest nou nivel.

Desigur, prezumtiile (parerile) pot fi corecte sau incorecte. Daca nu sunt corecte, apare o pîrghie strategica de care ne putem folosi. Atunci cînd concurentul crede ca se bazeaza pe o puternica loialitatea a clientilor, cînd de fapt nu este asa, nu va reactiona în fata unui atac de pret considerînd ca nu-si va pierde cumparatorii, care îl prefera datorita valorii (calitatii) pe care o ofera. Numai dupa constatarea scaderilor de vînzari si a cotei de piata va fi în stare sa recunoasca prezumtia eronata.

Pe lînga parerile despre sine, fiecare opereaza si cu pareri despre industrie si concurenti, care, la rîndul lor, pot fi corecte sau incorecte.

Prin examinarea prezumtiilor pot fi identificate erorile sau “unghiurile moarte”, care distorsioneaza perceptiile cu privire la evolutia mediului. Unghiurile moarte sunt zonele (ariile) în care concurentul fie nu vede evenimentele si miscarile strategice, fie le percepe incorect sau cu întîrziere. Localizarea unghiurilor moarte ne ajuta sa concepem miscari strategice care fie au o probabilitatea foarte mica de a declansa o riposta, fie au probabilitate mare de a declansa o riposta ineficace.

Întrebari a caror raspunsuri identifica prezumtiile concurentilor si ariile în care nu sunt complet realisti.

  • Ce crede concurentul despre propria pozitie – cu privire la cost, tehnologie si alte aspecte cheie ale afacerii? Care crede ca îi sunt PT si PS? Informatii de acest gen se obtin din declaratiile publice si din afirmatiile FV. De exemplu, “FEAA este cea mai buna facultate de economie din tara”.

  • Exista un atasament istoric sau emotional fata de un anume produs sau fata de o politica functionala la care va continua sa tina? De exemplu: o abordare anume a proiectarii verigilor lantului operational.

  • Exista particularitati culturale, regionale sau nationale care vor influenta modul în care concurentii percep si acorda relevanta evenimentelor? Oltenii reactioneaza diferit fata de ardeleni si moldoveni. Germanii fata de rusi.

  • Exista valori sau reguli organizationale care sunt deja institutionalizate astfel încît vor influenta modul în care sunt percepute evenimentele? Exista politici în care fondatorul firmei a crezut cu tarie si care mai sunt înca în vigoare?

  • Cum anume vede concurentul evolutia cererii si tendintele ramurii? Daca percepe cresterea cererii ca fiind incerta, va evita sa investeasca în capacitati noi de productie. Invers, daca percepe o crestere sigura, va fi dispus sa suprainvesteasca. In ceea ce priveste trendurile ramurii, le percepe corect? Percepe procesul de concentrare a industriei? Constientizeaza implicatiile unei astfel de evolutii

  • Ce crede despre scopurile si capabilitatile fiecarui rival? Obisnuieste sa le supra- sau subestimeze?

Cele mai bune indicii asupra scopurilor de viitor si a prezumtiilor se obtin din analiza evolutiei istorice (anterioare) a afacerii. Ce anume se investigheaza din acest istoric?

  • Nivelul performantelor financiare si a cotei de piata în raport cu realizarile anterioare. Daca performantele actuale sunt mai bune, este foarte probabil ca strategia sa fie mentinuta. Daca sunt mai slabe, va face modificari pentru a-si recîstiga pozitia.

  • Care este istoricul comportamentului pe piata? Unde anume agresit sau a fost învins? Acolo sunt erori pe care nu le va repeta. Memoria greselilor si teama de a înainta pe directiile respective au, de obicei, o durata mare si o intensitate disproportionata.

  • Care sunt ariile în care a stralucit? În astfel de zone se simte sigur pe sine (“acasa”) atunci cînd initiaza miscari sau cînd riposteaza.

  • Cum anume a reactionat anterior fata de mutarile strategice sau fata de evolutiile ramurii? Rational sau emotional? Lent sau rapid? Eficient sau costisitor? În forta sau lejer? Pe viitor, este foarte probabil sa mentina acelasi tip de reactii.

O alta sursa de indicii privin dscopurile, prezumtiile si mutarile probabile o constituie analiza posturilor cheie (unde se localizeaza sursele de initiativa) si a trecutului oamenilor din pozitiile de conducere. Ce anume se investigheaza?

  • Provenienta functionala a DG este un indiciu privind orientarea si perceptia sa cu privire la afacere si la adecvarea scopurilor. Liderii cu formare financiara favorizeaza directii diferite fata de cei cu experienta în productie sau în marketing.

  • Tipologia strategiilor care au dat sau nu roade în cariera sa profesionala. Daca, de exemplu reducerea costurilor a fost folosita anterior ca un remediu reusit, este foarte probabil sa o favorizeze pe mai departe în raport cu alte variante strategice. Daca a marsat pe vînzarea personala, va repeta aceasta mutare.

  • Tipologia firmelor în care a mai lucrat, precum si regulile si strategiile specifice respectivei industrii. Este foarte probabil sa aduca cu sine comportamente noi, “importate”.

  • Tipologia consilierilor. Acestia pot fi firme de consultanta, agentii de publicitate sau persoane expert. Identificarea consilierilor si a conceptiilor de lucru care îi caracterizeaza ofera, de asemenea, indicii priind posibilele schimbari de strategie.

Strategia actuala

Dintre cele 4 componente ale analizei concurentilor, identificarea strategiei curente este cel mai util indiciu în schitarea profilului comportamental. Desigur, în din sfera marketingului intereseaza atît strategia de piata, cît si strategiile pe toate componentele mixului.

Strategia poate fi explicita sau implicita. Nu de putine ori, la întrebarea: Ce strategie folositi? oamenii e afaceri nu stiu ce sa raspunda. Chiar daca sunt sinceri si spun ca nu au nici o strategie, sa nu-i credeti. Întotdeauna exista o strategie, chiar daca nu constientizeaza acest lucru.

Capabilitati

Scopurile, parerile si strategia vor influenta probabilitatea, natura, intensitatea si timing-ul reactiilor. PT si PS determina capacitatea de a initia sau de a reactiona la mutari strategice, precum si de a se adapta la evolutiile industriei.

PT si PS pot fi evaluate examinînd pozitia firmei concurente în raport cu cele 5 forte din modelul lui Porter, precum si pe fiecare componenta a mixului de marketing. Problematica analizei capabilitatilor este detaliata în capitolul “Analiza interna”.

Schitarea profilului comportamental

Data fiind analiza scopurilor, prezumtiilor, strategiei si capabilitatilor se poate trece la estimarea comportamentului viitor al fiecarui concurent în parte. Se au în vedere, în primul rînd, capacitatea ofensiva si defensiva a fiecaruia.

Capacitatea ofensiva

Estimarea capacitatii ofensive presupune prognozarea modificarilor de strategie pe care le-ar putea introduce. Aceste modificari depind de:

  • Gradul de multumire fata de performantele si pozitia actuala. Daca exista diferente majore între performantele curente si scopurile concurentului, probabilitatea de a introduce schimbari de comportament este foarte mare.

  • Mutarile probabile. Care sunt cele mai probabile modificari introduse de concurent? Acestea depind de parerile cu privire la evolutia ramurii si a pietei, cu privire la PT si PS proprii si ale rivalilor, de modul în care îi place sa concureze (ofensiv sau defensiv), precum si de erorile perceptuale ale managerilor.

  • Forta (gravitatea) modificarilor. Pe lînga prevederea mutarilor, este utila si estimarea consecintelor fiecarei schimbari. De exemplu, o miscare care îi permite sa împarta costurile fixe cu o alta USA îi va modifica semnificativ structura si nivelul costului final. Aceasta mutare poate fi mult mai serioasa (grava) decît o îmbunatatire a eficientei activitatilor de marketing, care pot fi copiate cu usurinta.

Capacitatea defensiva

Aspecte avute în vedere:

  • Vulnerabilitatea. Care sunt schimbarile din macromediu, din industrie sau din comportamentul concurentilor fata de care firma analizata este vulnerabila? Care sunt evenimentele si consecintele cu consecinte asimetrice? Asimetria apare atunci cînd trendul influenteaza firmele din ramura în mod diferit din punct de vedere al amplitudinii consecintelor. Care sunt miscarile în fata carora concurentul trebuie sa concentreze resurse atît de multe pentru a riposta încît nu îsi poate permite sa îsi asume un risc atît de mare?

  • Provocarea. Care sunt mutarile sau evenimentele care vor provoca riposta oricum, chiar daca aceasta este costisitoare sau conduce la reducerea substantiala a performatelor financiare? Ce mutari sunt atît de amenintatoare încît concurentul va fi fortat sa riposteze, chiar daca nu-i place sa o faca? Majoritatea firmelor au puncte sensibile (“hot buttons”) care, daca sunt amenintate produc o reactie disproportionat de mare. Punctele sensibile sunt cele arondate scopurilor fundamentale si ariilor cu atasament emotional. Daca exista, este bine sa fie evitate.

  • Eficacitatea ripostei. În fata caror evenimente si mutari concurentul este împidicat sa reactioneze repede si eficace? Care sunt actiunile pe care le-am putea întreprinde si în fata carora concurentul nu va fi eficace daca va încerca sa se opuna sau sa le copie?

Analiza capacitati ofensive si defensive ne ajuta sa proiecta o strategie mai buna.

Back to Top