Pentru ca o firma sa creasca si sa îsi depaseasca rivalii este obligatoriu ca cei care o conduc: 1) sa cunosca regulile jocului din ramura în care evolueaza, 2) sa aleaga firmele pe care urmeaza sa le atace si 3) sa prevada reactiile celor atacati. Întelegerea acestor 3 elemente este posibila prin efectuarea unei analize ce cuprinde doua etape distincte, si anume: 1) analiza industriei din care face parte si 2) analiza concurentilor din industrie. Prin analiza industriei se estimeaza atractivitatea unei ramuri pe baza structurii sale economice, pe cînd analiza concurentilor estimeaza punctele tari / slabe si prognozeaza comportamentul fiecarui concurent în parte.

O ramura economica este formata dintr-un grup de firme care ofera un produs sau o clasa de produse substituibile. Conform definitiei microeconomiei, produsele substituibile sunt cele pentru care elasticitatea încrucisata a cererii are o valoare mare. Asfel, daca ridicarea pretului unui produs cauzeaza o crestere pentru un altul, cele doua sunt substituibile. De exemplu, cresterea pretului untului poate genera, pe lînga scaderea cererii de unt, o crestere a cererii de margarina ceea ce însemna ca cele doua sunt substituibile.

Din perspectiva marketingului, o ramura este formata dintr-un grup de firme ale caror produse au atît de multe caracteristici comune încît se concureaza între ele pe o nevoie a acelorasi cumparatori. Putem astfel vorbi despre o ramura a produselor farmaceutice, o ramura a mobilei, o industrie a divertismentului s.a.

Ramurile difera semnificativ între ele din punct de vedere a caracteristicilor structurale, a situatiei concurentiale si a perspectivelor de viitor, astfel:

  • ritmul schimbarilor tehnologice poate fi lent sau foarte rapid,

  • necesarul de capital initial poate fi scazut sau foarte ridicat,

  • piata poate fi una locala sau un globala,

  • produsele pot fi foarte asemanatoare sau foarte diferentiate,

  • lupta concurentiala poate fi intensa sau slaba,

  • cererea poate fi constanta sau fluctuanta în timp,

  • numarul firmelor componente poate fi mare sau mic s.a.

În fapt, conditiile pot diferi atît de mult încît pot face ca liderul unei ramuri neatractive sa realizeze performante financiare mai slabe decît firme mai mici, dar care opereaza într-o ramura atractiva.

Modelul structurii industriale

Începînd din anii '60 si pîna la mijlocul deceniului 9, teoria economica sustinea ca mediul extern este factorul principal de avut în vedere la formularea strategiilor de afaceri. Drept rezultat, atentia analistilor economici s-a focalizat asupra ramurilor economice iar observatiile ce s-au dovedit valabile pentru toate industriile au fost grupate într-un corp teoretic comun denumit Teoria structurii industriale (engl. "Industrial Organization Theory"). În constructia ei se porneste de la 3 premise simplificatoare ce fac posibila modelarea matematica a comportamentului firmelor, si anume:

  1. mediul extern, îndeosebi structura ramurii si comportamentul concurentilor, exercita presiuni si constrîngeri asupra actiunilor si performantelor unei firme,

  2. toate firmele dintr-o ramura dispun de resurse similare,

  3. resursele folosite pentru aplicarea strategiilor sunt foarte mobile, adica pot fi copiate cu usurinta astfel ca orice diferentire între firme este posibila doar pe termen foarte scurt.

Avînd în vedere premisa ca firmele au resurse asemanatoare sau care pot fi copiate foarte usor, înseamna ca performantele superioare pot fi atinse doar prin identificarea unei ramuri cu un potential ridicat si folosire unei strategii adaptate caracteristicilor ei structurale. Într-o prezentare concentrata, modelul SI îmbraca forma din figura 3.1.

Dupa cum se observa, punctul de plecare îl constituie conditiile fundamentale ale cererii si ofertei industriei analizate. În functie de aceste conditii se cristalizeaza structura ramurii, care la rîndul ei va influenta comportamentul firmelor. De comportamentul firmelor componente depind performantele pe care le vor obtine, performante caracteristice de altfel fiecarei ramuri în parte.

Figura 3.1. Modelul SI de analiza a ramurilor economice

În cele ce urmeaza vom aborda factorii care descriu structura unei ramuri.

1. Întotdeauna descrierea unei ramuri începe prin precizarea numarului firmelor si a gradului de diferentiere a produselor (marcilor) pe care le realizeaza. Nivelurile pe care le iau fiecare dintre cei doi factori dau nastere la 5 tipuri standard de structuri industriale, prezentate în figura 3.2.

Figura 3.2. Tipurile de structuri standard ale ramurilor economice

  1. Bariere de intrare si de mobilitate. În mod ideal, firmele ar trebui sa fie libere sa intre în ramurile cu profituri atragatoare. Intrarea unor firme noi în ramura ar conduce la cresterea ofertei si la scaderea marjei de profit pîna la niveluri rezonabile. În practica însa, ramurile difera semnificativ în privinta usurintei cu care pot fi abordate datorita: nivelului de capital necesar initial, experientei deja acumulate de firmele existente, necesarului de brevete tehnice si de licente comerciale, limitarii accesului la sursele de materii prime, limitarii accesului la canalele de distributie, exigentelor clientilor privind reputatia s.a. Unele dintre aceste bariere iau nastere din natura intrinseca a ramurii, în timp ce altele sunt ridicate prin actiunile combinate ale firmelor existente. În plus, chiar daca o firma reuseste sa intre într-o ramura, poate întîmpina bariere de mobilitate, atunci cînd încearca sa se extinda spre segmente mai atractive.

  2. Bariere de iesire. Barierele nu exista numei la intrare, ci si la iesire. Printre acestea din urma, cel mai frecvent se numara: obligatiile contractuale asumate fata de creditori, de clienti, furnizori si angajati, posibilitatile reduse de respecializare a utilajelor, lipsa de oportunitati alternative si integrarea verticala puternica. Multe firme se mentin în activitate atît timp cît îsi pot acoperi costurile variabile si o parte a costurilor constante (fara amortizare). Prezenta lor diminueaza profiturile tuturor, iar cele care doresc sa se mentina sunt nevoite sa le ajute sa se retraga tocmai prin coborîrea barierelor de iesire. Astfel, ar putea fie sa le cumpere, fie sa le preia obligatiile contractuale.

  3. Structura costurilor. Fiecare ramura are o combinatie specifica a structurii costului total. De exemplu, industria confectiilor are cheltuieli mari cu forta de munca, industria cimentului cu energia, industria bauturilor racoritoare cu distributia si reclama. Din acest motiv, în functie de specificul ramurii, firma îsi orienteaza atentia asupra componentelor cu cea mai mare pondere în costul final întrucît aici se afla posibilitatile cele mai bune de reducere.

  4. Integrare verticala. În unele ramuri este avantajoasa integrarea în amonte sau în aval deorece se reduc o parte dintre costuri, se obtine un control mai bun asupra fluxului valorii adaugate iar costurile pot fi transferate astfel încît sa se evite sistemul de impozitare.

  5. Extinderea geografica a competitiei. Unele ramuri au un pronuntat caracter local, cum sunt cele din sfera serviciilor, pe cînd altele au devenit deja industrii globale. Firmele care fac parte din ramurile globale (IT, aeronautica) sunt obligate sa-si desfasoare activitatea la scara internationala deca vor sa realizeze economii de scara si sa tina pasul cu ritmul dezvoltarilor tehnologice.

Modelul SI sugereaza, deci, ca elemente principale de avut în vedere la alegerea strategiei sunt conditiile si caracteristicile mediului extern. Realizarea de performante superioare este posibila numai daca se utilizeaza o strategie adaptata caracteristicilor macromediului, ale ramurii si ale concurentei. Sintetizînd, se poate spune ca pasii procedurali de urmat în conducerea unei afaceri sunt cei din figura 3.3.

Figura 3.3. Secventa succesului conform modelului SI

Firmele care îsi dezvolta capabilitatile si competentele necesare pentru aplicarea unei strategii adaptate mediului au sanse mai mari de reusita decît cele care nu procedeaza astfel. Conceperea unei strategii care nu are în vedere oportunitatile si amenintarile nu este de prea mare folos.

Sectorizarea ramurilor economice

Ramurile economice nu sunt omogene în interior, ci difera substantial dpdv a produselor realizate si a clientilor cu care lucreaza.

Astfel, cu toate ca în unele ramuri produsul este vîndut tuturor clientilor într-o forma unica (energie electrica, gaz metan, apa s.a.), de cele mai multe ori marcile se disting semnificativ dpdv a atributelor, functiilor si sistemelor de sustinere. De asemenea, liniile de produse nu sunt statice. Producatorii adauga functii noi sau combina functiile existente într-o maniera diferita, ceea ce contribuie si mai mult la diferentierea marcilor.

Similar, cu toate ca în unele ramuri nu exista decît un singur client (industria spatiala), pentru cele mai multe industrii clientii actuali si potentiali sunt foarte numerosi. Desigur, acesti clienti nu sunt identici, ci difera semnificativ dpdv a preferintelor în cadrul unei categorii de produse. Mai mult, ei sunt si foarte mobili, adica intra sau se retrag de pe piata, dupa cum îsi pot modifica preferintele de la o marca la alta.

Sectorizarea ramurii consta în împartirea ei în sectoare cu scopul alegerii celor care corespund capacitatilor firmei. Sectorizarea este un concept mai larg decît cel de segmentare întrucît ia în considerare atît deosebirile între segmentele de piata cît si deosebirile între ofertele firmelor din ramura.

În ceea ce priveste variabilele de sectorizare, acestea se refera la:

  • varietatea de produse : materii prime folosite, tehnologia de functionare a produselor, nivelurile de performanta tehnica, nivelul serviciilor auxiliare de sustinere, nivelul preturilor s.a.

  • varietatea clientilor : (variabilele cunoscute de segmentare) localizare geografica, vîrsta, educatie, venituri, sex, religie, dimensiuni antropometrice, marimea comenzilor s.a.

De regula, analiza clientilor prin prisma sectoarelor, si nu a întregii ramuri, permite o mai buna delimitare a setului de rivali pe care firma îi are de înfruntat. La finalul unei astfel de analize se obtine o harta sectoriala (vezi ind. fast food, ind. confectiilor, ind. mobilei s.a.)

Aspecte investigate

Fiecare ramura prezinta caracteristici proprii, care se modifica în timp dînd nastere asa-zisei dinamici industriale. Eforturile de planificare trebuie îndreptate în directia integrarii firmei în dinamica industriei. Fara o astfel de integrare, succesul este aproape imposibil.

În ceea ce priveste analiza unei ramuri (sau sector), exista 4 directii: caracteristicile structurale, fortele motrice ale schimbarii si impactul lor, presiunea concurentiala si factorii cheie de succes (FCS).

Caracteristici structurale

Principalii factori analizati pentru a caracteriza o ramura sunt:

  • marimea pietei - exprimata fie ca numar de clienti, fie ca volum de vînzari,

  • viteza de crestere a pietei - poate fi pozitiva, nula sau negativa

  • numarul cumparatorilor si marimea lor relativa

  • numarul concurentilor si marimea lor relativa

  • extinderea spatiala a luptei concurentiale

  • existenta posibilitatii integrarii verticale

  • ritmul schimbarilor tehnologice, atît în ceea ce priveste produsele cît si procesele de fabricatie

  • gradul de diferentiere a marcilor

  • masura în care se lucreaza cu economii de scara în productie, distributie si marketing

  • panta curbei de experienta în fabricarea si comercializarea produselor.

Forte motrice ale schimbarii

Analiza caracteristicilor economice ne ofera multe indicii asupra naturii respectivei ramuri si a situatiei curente, dar nu ne spune prea multe despre cum s-ar putea modifica în viitorul mai mult sau mai putin îndepartat.

În practica, toate industriile sunt afectate de tendinte si deschideri noi, care produc schimbari suficient de mari ca sa solicite reactii de raspuns din partea firmelor. Cele mai puternice dintre aceste forte sunt asa-zisele "forte motrice", care conduc la schimbari majore.

Printre cele mai frecvent întîlnite forte motrice se numara:

  • schimbarea ritmului de crestere a pietei o data cu înaintarea în CVP; aceste schimbari influenteaza deciziile investitionale si strategiile de marketing.

  • schimbarea celor care cumpara sau a modului de utilizare a produsului (viteza cu care se reînnoieste piata datorita schimbarii cumparatorilor)

  • inovatiile tehnice în domeniul produselor, inovatii care pot extinde baza de clienti (piata) sau pot mari gradul de diferentiere a marcilor,

  • inovatiile în tehnologia de productie, inovatii care pot creste productivitatea sau pot reduce costurile,

  • inovatia de marketing, care poate revigora cererea,

  • schimbarile de natura politica, legislativa, socio-cultutala sau naturala.

Acesti factori produc modificari, însa trebuie rezistat tentatiei de a-i eticheta pe toti drept forte motrice; pentru aceasta este necesara separarea celor care au influente puternice de cei mai putin semnificativi.

Presiunea concurentiala

Presiunea concurentiala într-o ramura (sau sector) este determinata de actiunea a 5 categorii de forte: 1) rivalitatea între firmele existente în ramura, 2) amenintarea noilor intrati în ramura, 3) amenintarea produselor substituente, 4) puterea de negociere a clientilor si 5) puterea de negociere a furnizorilor.

Figura 3.4. Modelul analizei atractivitatii ramurilor economice (M. Porter)

Amenintarea noilor veniti (pretendenti)

Noii veniti aduc cu ei capacitatea de productie noua, ambitia de a cîstiga cota de piata si resurse financiare suplimentare. În categoria intrarilor se încadreaza si cazurile achizitionarii unei afaceri din ramura de referinta de catre firme din alte industrii. Chiar daca nu creeaza o entitate noua (un nou concurent), firma achizitionata îsi schimba comportamentul în sensul adoptarii unei atitudini mai agresive, orientate spre crestere.

În confruntarea cu noul venit, firmele existente au de ales între reducerea pretului, pentru a mentine volumul vînzarilor si reducerea gradului de utilizarea a capacitatii de productie, care duce la cresterea costurilor unitare. Ambele variante au drept rezultat scaderea profitabilitatii.

Intensitatea amenintarii pretendentilor depinde de înaltimea barierelor de intrare si de reactia asteptata a concurentilor existenti. Daca barierele sunt înalte sau se asteapta o riposta violenta, pericolul intrarilor noi este diminuat.

  1. Economiile de scara descriu reducerea costului unitar odata cu cresterea volumului de activitate pe unitate de timp. Economiile de scara sunt prezente în fiecare functie a întreprinderii : productie, aprovizionare, cercetare-proiectare, marketing, service, distributie, vînzari s.a.

Prezenta economiilor de scara împiedica intrarea deoarece forteaza pretendentul 1) fie sa porneasca activitatea direct la scara mare, declansînd riposta puternica a firmelor afectate, 2) fie sa porneasca la scara mica si sa suporte un dezavantaj de cost.

Un tip aparte de bariera apare atunci cînd economiile se realizeaza prin integrarea verticala. În acest caz, noul venit trebuie fie sa demareze cu operatiuni integrate, fie sa riste închiderea accesului la materii prime sau la debuseele de desfacere. Mai mult, chiar daca obtine accesul, firma neintegrata nu poate obtine preturi comparabile cu cele ale concurentilor care se aprovizioneaza sau vînd partenerilor in-house.

2. Diferentierea marcilor este cea care amplifica loialitatea clientilor. Ea se construieste prin publicitate, prin service, prin trasaturile produsului sau prin simplul fapt ca esti primul pe piata.

Diferentierea se constituie într-o bariara majora de intrare deoarece eventualii noi intrati sunt fortati sa investeasca mult pentru a deturna loialitatea deja formata (vezi ind bancara). Pe lînga costul financiar, acest efort solicita si un mare consum de timp, care este necesar clientilor pentru a accepta schimbarea.

Pe lînga faptul ca este costisitoare, invetitia în construirea brand-name-ului este si foarte riscanta. În cazul în care intrarea esueaza, valoarea nu poate fi recuperata.

3. Capitalul initial. Obligativitatea unei investitii initiale mari se constituie în bariera de intrare datorita dificultatii procurarii banilor si riscului nerecuperarii. Investitiile sunt necesare atît pentru capacitatea de productie, cît si pentru crearea stocurilor, pentru finantarea clientilor si pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor si de avangada publicitara.

4. Costul tranzitiei este cel suportat o singura data (nerepetitiv) de cumparator atunci cînd îsi schimba furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajatilor, de schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lantului de operatiuni sau de plata asistentei tehnice asigurate de furnizor (ex.: constructii, software). Daca aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie sa aduca îmbunatatiri substantiale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clientii sa îsi schimbe furnizorul.

5. Accesul la canalele de distributie. Chiar daca reuseste sa faca fata dpdv tehnic si sa fabrice produsul, noul intrat are nevoie si de acces la debusee. Daca firmele curente deservesc reteaua la un nivel satisfacator, pretendentului îi trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii sa îl accepte. Aceste argumente constau în discounturi (rabaturi) considerabile, în bonificatii promotionale sau în sustinerea produsului prin promotii si publicitate; toate aceste argumente genereaza costuri mari. Cu cît reteaua de distributie este mai concentrata si cu cît sunt mai strînse relatiile cu firmele actuale, cu atît este mai dificila obtinerea acceptarii. Uneori, accesul este atît de dificil încît producatorii sunt nevoiti sa îsi creeze canale proprii de distributie, adica sa suporte cheltuieli noi.

6. Proprietatea asupra tehnologiei. Daca patentul tehnologic este înregistrat, nici un concurent nu îl poate folosi, chiar daca îl cunoaste. Doar daca îl achizitioneaza de la firma posesoare.

7. Accesul la materii prime. În numeroase cazuri, firmele existente ocupa resursele limitate de materii prime si noul intrat nu îsi poate procura inputul material.

8. Locatia favorabila. Firmele existente ocupa din timp locatii favorabile, înainte ca pretul zonei sa creasca. Noul venit este obligat sa cumpere terenul la preturi mai mari, care au crescut tocmai datorita primilor veniti.

9. Curba de experienta. Aceasta curba descrie fenomenul descresterii costurilor unitare o data cu acumularea de experienta în fabricarea si comercializarea produsului. Daca aceasta curba are o panta mare si daca experienta poate fi pastrata în proprietatea firmei – adica nu migreaza o data cu plecare angajatilor sau cu spionajul industrial -, acest efect constituie o bariera de intrare. Firmele nou venite vor avea inevitabil costuri unitare mai mari.

10. Restrictiile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul în ramura prin bariere legate de conditiile de licentiere (tv, radio, telefonie) sau de omologare a produselor (medicamente). De asemenea, intervine si cu bariere mai subtile, impunînd conditii legate de asigurarea protectiei mediului sau de siguranta si eficienta folosirii produsului.

Standardele de testare a produselor (medicamente si alimente) duc la întîrzieri care, pe lînga faptul ca sporesc costurile, ofera firmelor existente posibilitatea aflarii intentiei si pregatirii ripostei.

11. Riposta asteptata. Asteptarile pretendentilor cu privire la virulenta reactiei firmelor existente actioneaza ca bariera de intrare. Daca este de aseptat ca firmele existente sa riposteze în forta si sa faca zile negre noului intrat, atunci intrarea este serios limitata. Situatii caracterizate printr-o probabilitate mare de riposta apar atunci cînd :

  • exista un istoric al ramurii care abunda de atacuri viguroase pentru respingerea pretendentilor,

  • firmele actuale au rezerve care sa le permita contraatacul, incluzînd influxul financiar mare de la alte USA, posibilitatea de a se împrumuta, excesul de capacitate si puterea de negociere în raport cu clientii,

  • firmele existente sunt puternic atasate de ramura prin ponderea mare a volumului de active în portofoliul lor de investitii, depind de USA respectiva

  • piata are o crestere lenta, lucru care limiteaza capaciatea industriei de a absorbi firme noi fara a afecta performantele de vînzari ale celor existente.

Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modifica o data cu schimbarea factorilor care le genereaza.

Puterea de negociere a cumparatorilor (organizationali)

Puterea de negociere a clientilor descrie capacitatea industriei beneficiare de a forta pe cea furnizoare sa accepte preturi mai mici sau sa mareasca valoarea ofertei. Agresiunea cumparatorilor duce la erodarea profitabilitatii ramurii.

Puterea de negociere a cumparatorilor depinde de structura ramurii beneficiare si de raportul de forte dintre cumparatori si firmele furnizoare.

Cumparatorii au putere mare:

  • atunci cînd industria beneficiara este concentrata. Cu cît sunt mai putini cumparatori, cu atît nu se tem de concurenta orizontala si îsi impun mai usor interesele. Fiind putini, le este mult mai usor sa se sindicalizeze si sa monitorizeze respectarea regulilor “sindicale” (conivente).

  • atunci cînd industria cumparatoare ocupa un procentaj mare în portofoliul de vînzari al industriei de referinta. Daca justifica 50-60% din vînzari, clientii stiu bine ca nu te poti dispensa de ei cu usurinta.

  • atunci cînd produsele ramurii reprezinta o pondere ridicata în costurile finale ale clientilor. În încercarea de a-si reduce cheltuielile, se vor focaliza asupra costurilor cu pondere mare si vor trage în jos preturile la care cumpara.

  • atunci cînd produsele industriei se aseamana mult unele cu altele. Cu cît este mai mica diferentierea între oferte, clientii sunt mai putin fideli si aluneca mai usor de la un furnizor la altul.

  • atunci cînd clientii opereaza înr-o industrie cu rentabilitatea scazuta. Marjele mici de profit îi forteaza sa reduca costurile de aprovizionare. Daca, dimpotriva, opereaza în ramuri profitabile, sunt mai putin preocupati de acest aspect.

  • atunci cînd au posibilitatea integrarii în amonte. Daca sunt integrati macar partial sau pot semnaliza intentia credibila de integrare, se situeaza pe o pozitie care le permite solicitarea de concesii.

  • atunci cînd produsul nu este foarte important pentru calitatea produselor industriei beneficiare. Daca ar fi invers si clientii ar depinde de calitatea livrata de furnizori, atentia le-ar fi distrasa de la pret catre calitate.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor este data de masura în care pot forta industria beneficiara sa accepte preturi mai mari sau scaderea valorii prestatiei. Factorii care determina puterea furnizorilor sunt aceeasi ca si în cazul clientilor, doar ca actioneaza în sens contrar.

Furnizorii au putere negociere:

  • atunci cînd industria din care fac parte este concentrata. Furnizorii unei ramuri fragmentate pot exercita influenta considerabila asupra valorii si asupra preturilor.

  • atunci cînd nu au produse substituente. Chiar si furnizorii mari, din industrii concentrate sunt vulnerabili în fata concurentei substituientilor.

  • atunci cînd industria beneficiara nu ocupa o pondere mare a vînzarilor.

  • atunci cînd produsul fornizorilor este important pentru outputul ramurii

  • atunci cînd produsele furnizorilor sunt diferentiate si exista costuri mari de tranzitie.

  • atunci cînd furnizorii se pot integra cu usurinta în aval.

Amenintarea produselor substituente

Produsele sustituente sunt cele care îndeplinesc, în esenta, aceleasi functii cu produsele ramurii de referinta. Datorita asemanarii functionale, ele limiteaza atractivitatea ramurii întrucît creeaza un plafon al preturilor ce pot fi solicitate. Similaritatea functionala este dificil de analizat întrucît nu are limite foarte precise. De exemplu, pentru SVM-uri produsele substituiente sunt cele furnizate de industria bancara (depozite), de firmele de asigurari (asig de viata) si de SVImobiliare (terenuri), care ofera posibilitati de plasare a economiilor în scopul obtinerii de cîstiguri viitoare.

Cu cît este mai atractiv raportul pret- performanta pentru produsele substituiente, cu atît sunt mai puternice constrîngerile exercitate asupra ramurii. Produsele substituiente care merita atentie sporita sunt: 1) cele care se afla pe un trend ascendent al raportului pret-performanta si 2) cele oferite de industrii în care se lucreaza cu marje mari de profit.

Rivalitatea între firmele actuale

Performantele unei organizatii depind atît de comportamentul propriu, cît si de comportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intensa atunci cînd:

  • firmele sunt numeroase si apropiate ca marime

  • piata are o crestere lenta sau stagneaza

  • între marci nu exista o diferentiere semnificativa

  • costurile fixe au o pondere mare în structura costului total

  • concurentii sunt foarte diversi dpdv a strategiilor folosite

  • barierele de iesire sunt foarte înalte (utilaje specializate, integrare verticala puternica si bariere emotionale).

Factorii cheie de succes

Sunt dimensiunile care determina succesul strategic si financiar în fiecare ramura. FCS se afla localizati în oricare dintre ariile functionale, putînd fi de natura tehnologica, de productie, de distributie, financiari, de resurse umane, de aprovizionare, de promovare s.a.

FCS sunt specifici fiecarei ramuri în parte . De exemplu, în industria berii FCS sunt: gradul de utilizare a capacitatii de productie, extinderea teritoriala si intensitatea retelei de distribuitori, eficacitatea campaniilor promotionale. În industria confectiilor, FCS sunt: calitatea compartimentului de design si costul fortei de munca. În domeniul tehnicii de calcul si a echipamentului de birou, FCS este promptitudinea în acordarea service-ului.

Pentru a fi eficace, strategia de afaceri trebuie conceputa în jurul FCS specifici respectivei ramuri.

Back to Top