Pentru a-si orienta evolutiile viitoare, firmele au la dispozitie, cel putin teoretic, o larga paleta de optiuni strategice; pot alege mai multe modalitati de abordare a pietelor, pot configura produsul în diverse modalitati, dupa cum pot opta pentru strategiile de promovare, pret si distributie cu care urmeaza sa îl sustina. Numai ca întotdeauna, acolo unde exista libertate apare si responsabilitatea. În cazul strategiilor de afaceri, cu toate ca exista libertatea jonglarii cu diverse combinatii ale mixului, în practica este obligatorie alegerea celei mai bune strategii. Altfel, se vor gasi concurenti dispusi sa realizeze o oferta mai buna si sa ne depaseasca.

Ca principiu general, se considera ca o strategie este optima numai atunci cand contribuie la dezvoltarea unui avantaj competitional durabil - ACD -, sau neutralizeaza avantajele competitionale ale concurentilor. În prezent, procesul de administrare strategica a firmelor se suprapune din ce în ce mai mult cu managementul avantajului concurential, adica are drept preocupari de baza identificarea, dezvoltarea si exploatarea ariilor în care pot fi obtinute avantaje substantiale si mentenabile.

Ce este ACD

Strategia de marketing este constituita dintr-o combinatie a strategiilor de produs, promovare, pret si distributie. Conceperea unei strategii stralucite este necesara dar nu si suficienta pentru obtinerea succesului în afaceri. Pe langa ea mai exista cel putin înca 3 factori obligatoriu de considerat în construirea AC, si anume: resursele sau suportul strategic, terenul concurential si firmele concurente.

Suportul strategic . Orice strategie are nevoie sa fie sustinuta printr-un set de resurse, capabilitati si competente care, împreuna, sa asigure punerea strategiei în aplicare. De exemplu, în materie de produse Guban merge pe strategia calitatii ridicate; numai ca strategia nu poate sa ramana doar pe hartie, si atunci este nevoie de materii prime (piele, ata, adezivi s.a.) de calitate, de muncitori bine calificati, de utilaje performante si, în general de o gandire orientata catre calitate. Un restaurant nu se poate mentine în categoria "lux" daca nu are chelneri profesionisti, bucatari exceptionali, mobilier frumos, fete de masa curate si (vai) o toaleta îngrijita.

Strategia de comunicare, prin care se semnalizeaza pozitionarea produsului ca fiind de calitate ridicata, este de obicei usor de copiat de catre concurenti. Ce nu pot copia este tocmai produsul, livrarea în fapt a calitatii, iar acest lucru solicita competente si resurse deosebite.

Terenul concurential este, desigur, locul unde se înfrunta rivalii; din perspectiva marketingului, acest teren nu este altceva decat piata (masa de cumparatori). O strategie stralucita sustinuta cu resurse puternice, care dau distinctie produsului, poate esua în cazul în care consumatorii nu atribuie respectivei oferte o valoare ridicata. Din acest motiv, este obligatorie alegerea cu atentie a segmentului tinta care va aprecia valoarea produsului. Drept exemplu, poate fi amintita campania de lansare a fulgilor de cartofi Prigles. Initial, P&G a ales drept piata tinta întreaga populatie urbana din Romania. Dupa mai bine de un an de puternica sustinere promotionala, produsul a început încet, încet sa se retraga doar spre magazinele din care cumpara oamenii cu venituri ridicate. Ceilalti, mult mai sensibili la pret, au considerat ca nu merita sa-si cheltuie banii pe un astfel de produs.

Identificarea concurentilor este cel de-al patrulea pilier al ACD. O strategie buna, sustinuta cu mijloace puternice, aplicata pe o piata potrivita poate esua daca avem de-a face cu competitori prea puternici. Guma de mestecat Stimorol nu a rezistat mai mult de 3 ani în Romania datorita presiunii permanente exercitate de Wrigley. Pentru construirea ACD este necesara identificarea si analizarea atenta a PT si PS detinute de fiecare concurent. Abia dupa aceea, firma îsi poate cultiva ariile în care doreste atingerea AC; aceste arii sunt, desigur, exact cele în care concurentii sunt slabi.

Pentru a fi eficace, un ACD trebuie sa prezinte cateva caracteristici, si anume:

  • sa fie substantial; o diferenta pozitiva minora fata de concurenta nu aduce dupa sine performante superioare,

  • sa fie mentenabil în fata schimbarilor de mediu si a concurentei,

  • sa fie vizibil pentru clienti, lucru posibil prin strategii bune de pozitionare si de comunicare.

În practica, ACD pot îmbraca o mare varietate de forme. Studiile empirice derulate în acest domeniu ajung la doua concluzii majore:

  1. Cele mai frecvent întalnite ACD sunt, în ordinea descrescatoare a frecventei de aparitie: 1) reputatia pentru calitate, 2) performanta activitatilor auxiliare de service si de sustinere a produsului, 3) notorietatea si consacrarea marcii, 4) mentinerea unor persoane valoroase pe posturile de conducere tehnice si economice, 5) costul redus al productiei, 6) resursele financiare puternice, 7) orientarea catre client, 8) latimea liniei de produse, 9) superioritatea tehnologica, 10) detinerea unei baze stabile de clienti fideli, 11) focalizarea asupra unei nise distincte de piata, 12) diferentierea produsului prin caracteristici suplimentare, 13) intrarea timpurie în ramura si 14) detinerea accesului la canalele de distributie.

  2. În medie, fiecare firma de succes detine cel putin 4-5 astfel de avantaje, si nu numai unul singur.

Din lista de mai sus se poate observa ca strategiile care conduc la obtinerea de ACD sunt concepute fie în viziunea strategica de diferentiere, fie în viziunea de cost minim.

Dupa cum se observa în figura 9.2, o strategie mai poate îngloba, pe langa una dintre cele doua mentionate anterior, si viziunile strategice de focalizare, de initiativa si de sinergie.

Strategia diferentierii

Atunci cand resursele si cunostintele adauga valoare suplimentara produsului, acest ACD permite diferentierea lui fata de cele concurente deoarece îl face sa fie perceput ca fiind mai bun. Este necesar însa ca diferenta sa fie reala, semnificativa si mentenabila. Daca este minora, usor de copiat sau de contracarat, este putin probabil ca Ac sa fie semnificativ. De altfel, cele mai multe dintre ACD enumerate anterior sunt atinse prin strategia de diferentiere.

Optiunea pentru calitate . Aceasta directie este opusa celei a costului minim. Pentru a o utiliza, este nevoie sa se tina cont de faptul ca ea are mai multe componente. Orice abordare a calitatii fara a avea în vedere o categorie precizata de produse nu poate fi decat una superficiala.

La nivelul produselor, principalele dimensiuni ale calitatii sunt:

  • performanta, descrie nivelurile pana la care opereaza functiile de baza ale produselor (acceleratia autoturismelor, durata de vindecare pentru medicamente, numarul canalelor aparatului tv, s.a.)

  • durabilitatea este masura vietii operative a produsului,

  • fiabilitatea este probabilitatea functionarii fara defectare într-o perioada de timp precizata,

  • reparabilitatea este masura usurintei repararii în cazul aparitiei defectiunilor tehnice,

  • conformarea descrie gradul în care aspectul exterior si caracteristicile operative se apropie de standardul acceptat pe piata,

  • trasaturile suplimentare (functii auxiliare) sunt caracteristicile adaugate pe

  • finisarea si aspectul general.

Majoritatea acestor dimensiuni - performanta, durabilitatea, fiabilitatea - sunt aproape imposibil de evaluat de catre cumparatorii obisnuiti. Drept rezultat, ei tind sa "masoare" calitatea de ansamblu prin generalizarea calitatii acelor dimensiuni pe care le pot evalua, chiar daca sunt de mai mica importanta. Din acest motiv, capata greutate criteriul finisajului si al aspectului general; calitatea scazuta a acestora va genera perceptia ca întregul produs este de calitate slaba. De exemplu, atunci cand cumpara automobile, oamenii "testeaza" calitatea prin trantirea portierelor si a capotei; daca scartaie sau nu se închid perfect, masina nu e buna.

La nivelul serviciilor, calitatea este perceputa prin intermediul altor dimensiuni decat cele care apar în cazul produselor, si anume:

  • aspectele tangibile, constituite din echipamentul tehnic utilizat si echipamentul angajatilor care presteaza serviciul,

  • credibilitatea este încrederea ca serviciul va fi efectuat la nivelul promis; ea se construieste în timp, prin vorbele raspandite de clienti,

  • receptivitatea este dorinta de a ajuta clientul si de a-i furniza un serviciu prompt,

  • competenta este data de cunostintele si îndemanarea angajatilor,

  • personalizarea consta în acordarea unei atentii individualizate fiecarui client în parte,

  • curtoazia este prietenia afisata în timpul contactarii clientilor,

  • comunicarea presupune furnizarea informatiilor pe întelesul clientilor.

Relevanta acestor dimensiuni difera considerabil în functie de natura produsului sau serviciului si de posibilitatile clientilor de a le evalua. Oparea efectiva pentru implementarea strategiei calitatii depinde de capacitatile firmei, de nivelul de calitatea deja atins în ramura si de preferintele consumatorilor.

b. Notorietatea marcii. Numele consacrat poate fi un ACD întrucat joaca un rol critic atunci cand se lanseaza produse noi si atunci cand decizia de cumpararea are un caracter preponderent intuitiv. Firmele recunoscute se bucura de acordarea consideratiei si credibilitatii initiale atunci cand se face cumpararea de încercare. Pe langa notoritate, numele poate purta si o asociere simbolica reprezentand un atribut calitativ sau o competenta. Mercedes înseamna lux si calitate, Volvo înseamna siguranta, Ferrari înseamna sport s.a.

c. Orientarea catre client. Orientarea catre client este caracteristica într-o masura mai mare sau mai mica tuturor firmelor. Ceea ce le deosebeste este diferenta între o declaratie superficiala ("de ochii lumii") si o cultura consecventa dublata de politici clare de aplicare a acestei orientari. Numai în acest al doilea caz, orientarea catre client este ACD. Caracteristicile unei organizatii orientate catre client sunt:

  1. Întelege clientul , si anume:

  • angajatii au contact interactiv cu clientii,

  • se cunosc atributele produsului care sunt importante pentru clienti,

  • sunt întelesi factorii care influenteaza optiunea clientilor (atat cele tangibile cat si cele intangibile), precum si modul în care actioneaza,

  • sunt cunoscute diferentele între segmentele pietei si se adapteaza mixul în functie de caracteristicile fiecaruia,

  • se întelege faptul ca oamenii nu sunt interesati atat de cumpararea produsului, cat de rezolvarea unei probleme personale,

  • cauta sa îmbunatateasca oferta, sa ofere valoare suplimetara pornind de la premiza ca oferta curenta s-ar putea sa nu fie si optima din punctul de vedere al cumparatorilor.

  1. stie cum este perceputa de catre clienti, si anume:

  • cunoaste mecanismele de formare si modelare a perceptiilor si atitudinilor oamenilor,

  • si-a construit în timp, prin continuitatea aceluiasi set de asocieri, o pozitie individualizata în mintea clientilor,

  • efectueaza studii pentru a culege informatii privind modul în care este vazuta pe piata.

  1. Livreaza valoare , si anume:

  • în formularea obiectivelor urmarite se reflecta si masura valorii primite de catre clienti,

  • se încurajeaza feed-back-ul pentru a masura gradul de satisffacere a clientilor,

  • informatiile venite dinspre clienti sunt folosite pentru îmbunatatirea ofertei.

d. Existenta unei baze stabile de clienti fideli. Între "activele" principale ale unei firme se numara si baza de clienti si aceasta întrucat, chiar daca reusesc sa copie sau sa depaseasca putin produsul, concurentii nu reusesc si sa schimbe preferintele deja formate ale clientilor fideli. Stabilitatea si, implicit, valoarea acestei baze creste o data cu cresterea costului tranzitiei, a costului suplimetar determinat de reasezarea sistemului de operatiuni datorita schimbarii furnizorului. Astfel, clientii unei firme de sorftware pot pierde prin tranzitie investitia deja facuta pentru instruirea utilizatorilor. De asemenea, baza stabila este importanta si în cazul produselor standardizate, nediferentiate (ciment, caramizi) pentru care alegerea marcii nu este semnificativa si nu se pot motiva clientii sa îsi schimbe furnizorii.

e. Atasarea de caracteristici suplimentare. Diferentierea produselor nu se limiteaza numai la caracteristicile de baza pe care clientii le asteapta. Se pot astfel introduce caracteristici noi, care amplifica valoarea si influenteaza optiunile cumparatorilor. De exemplu, unele televizoare au optiuni teletext, unele hoteluri au piscine descoperite, unele farmacii îti ofera ambalajul gratuit s.a. Astfel de adaosuri la produs, chiar daca nu sunt obligatorii, pot costitui elemente de diferentiere atata timp cat clientii le percep si le apreciaza.

f. Superioritatea tehnologica. Aceasta abordare a luptei concurentiale presupune preocuparea continua pentru mentinerea superioritatii tehnologice. Astfel de firme sunt Gillette, Intel, IBM, 3P care sunt percepute de mult timp drept lideri tehnologici, fapt ce le sporeste sansele de mentinere a pozitiilor puternice in ramurile în care opereaza.

h. Detinerea accesului la canalele de distributie. Numai prin accesarea retelelor de distributie este posibila adresarea întregii piete potentiale de consumatori finali. Problema este ca accesul se obtine foarte greu întrucat intermediarii accepta sa preia doar produsele firmelor cu reusite anterioare în lansarea de produse noi, cu posibilitati de sustinerea prin reclama si cu agenti de vanzari bine calificati. În contrast, cei aflati în mod constant pe locurile 3-4 la aceste capitole vor intampina dificultati la obtinerea spatiului pe rafturi.

i. Detinerea unei linii largi de produse. Una dintre strategiile de diferentiere în raport cu concurentii consta în crearea unei linii largi de produse ca sa nu furnizeze numai o singura solutie, ci un întreg sistem. O linie larga, completa atrage un numar mult mai mare de clienti potentiali. În plus, prin detinerea unei astfel de linii, chiar daca se merge cu unele produse în pierdere, se înalta barierele de intrare si se descurajeaza intrarea în ramura a unor noi competitori. Neajunsul strategiei provine din cresterea costurilor necesare pentru sustinerea stocurilor. Dar, ca în toate celelalte cazuri, se are în vedre faptul ca dezvoltarea resurselor si a capabilitatilor ce stau la temelia ACD necesita întotdeauna supra-investitii, care nu s-ar justifica daca s-ar tine seama doar de rezultatele pe termen scurt.

Atunci cand se utilizeaza strategia diferentierii, produsului îi sunt atasate caracteristici unice, furnizoare de valoare pentru clienti. si, întrucat un produs diferentiat are o imagine exclusivista si satisface particularitati distinctive ale nevoilor clientilor, firma poate sa solicite în schimb un pret mai mare.

Figura 9.3. Configurarea lantului valorii în viziunea de diferentiere

Producatorul care aplica o astfel de strategie nu detine o cota mare de piata. În astfel de firme, reducerea costurilor nu constituie un punct de focalizare a atentiei. Mai degraba, accentul se pune pe dezvoltarea de caracteristici noi prin care sa se ofere clientilor valoare suplimentara.

Modalitatile efective de diferentiere al produselor sunt multiple: fie prin calitate superioara, fie prin functii unicat, fie printr-un service deosebit, fie prin tehnologie de avangarda, fie prin prestigiul atasat s.a. Atunci cand opteaza pentru o astfel de strategie, este obligatorie configurarea întregului lant al valorii în acest spirit.

3. Strategia costului minim

În ramurile cu produse omogene, unde nu exista posibilitati prea mari de diferentiere a produselor, lupta concurentiala se poarta primordial prin intermediul pretului. Pentru a supravietui într-un mediu de acest gen este obligatorie tinerea costurilor sub nivelul celor ale concurentilor.

Una dintre caile de obtinere a costului minim în ramura o constituie exploatarea efectului curbei de experienta, efect discutat într-un capitol anterior. Pe langa aceasta, costul minim se poate atinge si pe alte cai.

a. Oferirea de produse generice. Aceasta abordare consta în înlaturarea tuturor adaosurilor atasate produsului de baza. Un astfel de exemplu îl constituie produsele alimentare în vrac, pentru care se elimina pana si ambalajul. Avantajul de cost obtinut pe aceasta cale este de regula mentenabil întrucat concurentii nu se pot alinia întrucat ar presupune întreruperea oferirii produsului la nivelul pe care clientii lor se asteapta sa îl primeasca. Mai mult, sistemele si capacitatile lor operative au fost proiectate pentru respectiva oferta si nu pot fi modificate cu usurinta.

O firma ce ofera un astfel de produs se expune totusi riscului precipitarii reactiilor concurentilor atacati care s-ar putea ralia într-un razboi de pret. Din acest motiv, strategia se recomanda doar daca firma are resurse financiare si o structura a costurilor care sa îi permita înfruntarea unor atacuri de acest gen. Un alt risc provine din posibila schimbare a pozitionarii produselor concurente care, chiar daca nu elimina complet elementele periferice, le simplifica si se muta pe harta de pozitionare în apropierea firmei care declanseaza strategia.

b. Reproiectarea produsului, care poate fi directionata pe 3 cai, si anume:

  • simplificarea produsului si modificarea compozitiei în vederea reducerii costurilor,

  • amplificarea produsului de baza cu un numar mare de accesorii, pentru marirea valorii livrate clientilor, si solicitarea unui pret al ofertei-pachet mai mic decat suma preturilor separate ( de exemplu, cazare + masa + tratament sau imprimanta + copiator + scaner),

  • micsorarea cantitativa a produsului, folosita foarte frecvent atunci cand cresterea pretului ar duce la efecte nefavorabile. Exemple de acest gen sunt reducerea gramajului detergentilor, condimentelor, ciocolatelor sau reducerea numarului impulsurilor incluse în abonamentul telefonic.

c. Detinerea accesului la surse ieftine de materii prime. În conditiile limitarii resurselor, obtinerea accesului la resursele existente sau posibilitatea reciclarii materialelor sunt cai de reducere a costurilor.

d. Folosirea unei distributii cu cost minim. Atunci cand cheltuielile cu distributia detin o pondere mare în pretul final, se poate justifica trecerea la utilizarea unui canal mai ieftin. De exemplu, vanzarea prin catalog sau prin comanda telefonica pot crea avantaje de cost.

e. Reducerea costului fortei de munca. În ramurile cu consumuri mari de manopera, avantajul de cost se obtine prin utilizarea unei forte de munca mai ieftine. Cazult tipic pentru aceasta optiune este cel al industriilor îmbracamintei si încaltamintei, unde majoritatea firmelor occidentale prefera sa-si manufactureze productia în tari slab dezvoltate.

f. Primirea de subventii guvernamentale. Tratamentul preferintial din partea guvernului poate crea avantaje de cost în raport cu firme de acelasi profil dar din alte tari.

g. Obtinerea unui amplasament comercial bun. De multe ori, amplasamentele bune sunt obtinute de catre cei care intra primii pe piata. Cei care vin mai tarziu vor fi nevoiti fie sa plateasca mai mult pentru amplasament, fie sa accepte amplasamente defavorizate. Aceasta este una dintre cheile succesului McDonalds, care a urmat cu consecventa politica de cumparare, si nu de închiriere, a terenurile pe care îsi amplaseaza restaurantele, lucru ce i-a oferit avantaj de cost pe termen lung.

h. Reducerea cheltuielilor generale. O firma, mai ales într-o industrie matura, care a fost proiectata pentru functionare în perioadele cu un nivel maxim al cererii, se poate trezi cu un exces de personal si de cheltuieli generale. Într-o stfel de situatie, costul poate fi redus prin reproiectarea sistemului administrativ.

i Existenta unei culturi a costului minim. O strategie de cost minim poate fi conceputa prin atacarea costurilor pe mai multe dintre fronturile prezentate anterior. În toate cazurile, însa, este nevoie ca actiunile sa îsi gaseasca sustinerea într-o cultura orientata catre cheltuieli minime.

Atunci cand aplica strategia costului minim, firma ofera produsul cu un nivel acceptabil al caracteristicilor functionale la un pret mai mic decat cele ale produselor concurente. În acest fel, argumentul principal oferit clientilor este pretul redus.

Firmele care cauta obtinerea de ACD pe aceasta cale vand produse standardizate clientilor tipici (medii dpvd statistic) de pe piata. Aplicarea cu succes a strategiei solicita focalizarea continua pe reducerea costurilor si situarea lor sub nivelul firmelor concurente. Cel mai frecvent, costul minim se obtine prin productia la scara mare si prin minimalizarea cheltuielilor legate de cercetare, service, marketing si administratie. Practic, fiecare veriga a lantului valorii este proiectata în spiritul reducerii la maximum a cheltuielilor.

Strategii secundare: focalizare, initiativa, sinergie

Conceptul strategic al focalizarii presupune concentrarea numai asupra unei parti a pietei sau a liniei de produse evitandu-se concurarea pe toata lungimea frontului pietei.

Desigur, argumentul major în favoarea acestei strategii îl constituie indisponibilitatea resurselor necesare luptei pe un front larg. Eficacitatea se obtine prin concentrarea operatiunilor. Un al doilea argument sustine ca îngustarea liniei de produse si a pietei tinta va amplifica ACD întrucat reduce atractivitatea pietei pentru alti concurenti potentiali. Astfel, daca îsi propun sa intre pe piata, vor trebui sa tina seama nu numai de dificultatea depasirii barierelor, ci si de rasplata care îi asteapta dupa depasirea lor. Ori, daca aria pietei acoperite de respectiva firma este modesta, castigul potential va fi limitat, nemotivant.

Variantele de aplicare a strategiei focalizarii sunt:

  1. Îngustarea liniei de produse. Concentrarea asupra unei parti a liniei conduce de regula la obtinerea superioritatii tehnice. Rationametul porneste de la observatia ca în interiorul unei firme exista doar cativa ingineri cheie valorosi, care sunt specializati sau interesati numai de o parte a liniei. Prin îngustarea liniei, ideile si energia acestora sunt orientate numai asupra produselor pe care sunt motivati sa le sustina. În acest fel, produsele tind sa devina superioare celor concurente. Totodata, o linie concentrata poate fi si mai usor pozitionata deoarece asocierea firmei cu o linie îngusta creeaza o imagine exclusivista.

  2. Concentrarea asupra unui segment. Oferta poate fi conceputa astfel încat sa adreseze la un nivel ridicat numai cerintele unui grup distinct de clienti. În acest caz, întregul program de marketing este personalizat în concordanta cu specificul segmentului adresat. Familiaritatea ce rezulta poate constitui un ACD întrucat nu poate fi contracarata de cei care îsi proiecteaza oferta la nivelul întregii piete.

Viziunea strategica a initiativei se traduce prin introducerea unui flux de idei absolut noi pentru domeniul respectiv, flux prin care se genereaza competente pe care concurentii nu pot sa le copie cu usurinta. Initiativa poate fi preluata în oricare dintre verigile lantului valorii, si anume:

  • în aprovizionare, prin: 1) obtinerea si apararea accesului la meterii prime, 2) retinerea prin comenzi anticipate a accesului la generatiile noi de echipament de productie, 3) dominarea lantului de aprovizionare prin preluarea controlului strategic asupra firmelor din amonte.

  • în productie, prin: 1) îmbunatatirea proceselor de productie, 2) extinderea capacitatilor, 3) integrarea verticala, 4) crearea si pastrarea unor caracteristici tehnice distinctive ale produsului, 5) mentinerea angajatilor importanti pentru dezvoltarea produselor.

  • în marketing, prin: 1) educarea clientilor privind modul de folosire a produselor, 2) motivarea clientilor sa încheie angajamente pe termen lung, 3) ocuparea amplasamentelor comerciale de prima calitate, 4) exercitarea controlului asupra retelei de distributie.

Pe langa avantaje, exista si cateva capcane în utilizarea viziunii initiativei. În primul rand, ea presupune, prin definitie, ceva nou si inventiv, neputand fi înfaptuita prin copiere. Pentru aceasta, este necesara amorsarea mecanismelor interne care sa permita ideilor noi, deosebite sa iasa la suprafata. În al doilea rand, ea presupune angajarea resurselor si a eforturilor în conditii de risc înalt. Tocmai acest angajament este, însa, si cel care face ca rezultatul obtinut sa fie durabil întrucat concurentii evita sa actioneze împotriva unei firme care semnalizeaza un angajament total. În al treilea rand, obtinerea succesului strategic prin preluarea initiativei impune si adoptarea unor actiuni care sa inhibe concurentii de la orice încercare de copiere.

Viziunea strategica a sinergiei presune o combinare a eforturilor astfel încat efectul total sa fie mai mare decat suma efecetelor obtinute prin eforturi separate.

Back to Top