În servicii, mixul de marketing are o compozitie diferita comparativ cu domeniul bunurilor. La variabilele traditionale se adauga: implicarea umana, dovezile fizice si procesul – specifice serviciilor.

Implicarea umana în servuctie se constituie din componentele interconditionate: participarea clientului si participarea personalului de contact.

Participarea clientului la realizarea serviciului

Motivatii si factori ai implicarii clientului în realizarea serviciului

Data fiind natura diferita a serviciilor precum si diversitatea de situatii specifice în care acestea se produc si consuma, clientul participa diferentiat de la un tip de serviciu la altul, de la un prestator la altul
De multe ori, clientul participa spontan, alteori, se apeleaza la convingerea ca prezenta si actiunile lui sunt indispensabile unei bune prestari. Participarea consumatorului la actul de servuctie este motivata de doua ratiuni: economica si de marketing.

Motivatia economica a participarii clientului decurge din necesitatea economisirii fondurilor alocate pentru realizarea serviciului. Aceasta tactica, operationalizata de firme la începutul secolului XX, a fost continuata, se pare cu succes, în perioada urmatoare, cu atât mai mult cu cât criza economica de supraproductie, declansata în anul 1929 a impus în anii urmatori economii pe toate planurile.

Revolutionarea rolului clientului“ a crescut dupa cel de-al doilea razboi mondial, avându-se în vedere, în principal, un spor de productivitate si întelegerea faptului ca el, clientul, are o importanta esentiala în realizarea serviciului, beneficiind atât de o calitate buna cât si de o parte a profitului asteptat.

În schimb, unii dintre specialisti au avut o cu totul alta optica: implicarea puternica a consumatorului în procesul de prestatie reduce calitatea serviciului obtinut. Acesta este motivul pentru care managerii servuctiei actioneaza cu multa prudenta, având în vedere, natura serviciului, nivelul si intensitatea concurentei, segmentele de piata vizate si apartenenta lor la aceasta decizie, posibilitatile firmei de a recurge si gestiona corect o astfel de alternativa.

De exemplu, magazinul cu autoservire a concretizat si pus în valoare în mod eficient aceasta varianta de actiune.

Motivatia de marketing îsi are originea în necesitatea asigurarii satisfactiei consumatorilor. Ori, consumatorii simt adesea nevoia de fi activi atunci când achizitioneaza un serviciu. S-a constatat ca circulatia libera, nedirijata prin magazine, publicarea preturilor, incita consumatorii în a cauta, a se informa cât mai bine asupra ofertei puse la dispozitie. Acestia participa la realizarea serviciilor, neconditionat, datorita nivelului de educatie, experientei, stilului de viata, etc. O alta justificare a implicarii lor, o reprezinta nevoia de siguranta, de reducere a riscurilor. Participarea consumatorului este conditionata de factori ca:

  • variabilele culturale ale consumatorului;

  • marimea pietei careia i se adreseaza firma;

  • calitatea suportului fizic;

  • caracteristici ale comportamentului de consum al fiecarui individ participant: fidelitatea, gradul de utilizare a serviciului, atitudinea fata de inovarea serviciilor;

  • natura relatiei instituita între el si firma prestatoare.

Consumul de servicii este o functie de multe variabile culturale . Cercetatorii au observat ca, chiar pentru niveluri de venit egale, consumatorii se comporta diferit în fata ofertei de bunuri sau servicii. Diferentele culturale (factori personali) - stil de viata, personalitate, imagine de sine, etc., influenteaza atât comportamentul consumatorilor cât si participarea lor la realizarea servuctiei. Pentru ca participarea consumatorului implica interactiunea acestuia cu personalul de contact, trebuie luate în considerare si elementele culturale (forte, mesaje) specifice acestuia.

De obicei, participarea la un nivel mai înalt a personalului de contact determina un nivel mai redus din partea consumatorilor si invers. În situatia în care cooperarea este foarte buna si atât personalul de contact dar si consumatorul participa si sprijina realizarea serviciului, succesul firmei este garantat si satisfactia consumatorului maxima (cu conditia ca acesta sa fie de acord cu implicarea în proces). O participare de ambele parti conduce, de altfel, la competitie între consumator si personalul de contact. Implicarea consumatorului în servuctie i-a determinat pe unii specialisti sa afirme ca clientul este co-producator al serviciului.

O problema care se pune în activitatea firmelor de servicii o reprezinta adaptarea la conditiile de mediu cu care intra în contact; firma care actioneaza pe plan international trebuie sa aiba în vedere specificul elementelor de cultura, limbaj, estetica, educatie, religie, atitudini, valori, organizare sociala, din fiecare tara în parte si nivelul impactului asupra tipului de serviciu, pentru ca acesta se reflecta în comportamentul consumatorului în actul de consum si în atitudinea lui de a participa sau nu la servuctie.

Un alt aspect îl constituie transformarile de ordin psihologic, petrecute în mentalitatea consumatorilor, determinate la rândul lor de progresele din stiinta, tehnologie, moda, pe plan social, politic, etc.

La un nivel înalt al implicarii consumatorului în procesul de prestare se situeaza activitatea magazinelor cu autoservire, serviciile de învatamânt, apoi cele culturale, sportive.

Nivelul implicarii consumatorului în prestarea serviciului este determinat si de marimea pietei careia i se adreseaza firma; în cazul unei piete nationale sau internationale, gestiunea participarii clientului se realizeaza în conditii dificile si trebuie avute în vedere aspectele culturale. De asemenea, trebuie cunoscute: frecventa cu care se apeleaza la acel serviciu, perioada si durata prestarii lui.

Calitatea si modernitatea suportului fizic utilizat în realizarea prestatiei este un alt determinant al gradului de implicare a consumatorului. Cu cât echipamentele folosite sunt conforme principiilor ergonomice, usor de manevrat, fara riscuri, cu atât dorinta consumatorului de a participa este mai mare. În unele cazuri trebuie avut grija ca echipamentele respective sa nu contravina unor obisnuinte ale consumatorului.

Toate acestea conduc la ideea ca mediul în care se presteaza serviciul poate fi, si este necesar sa fie, continuu îmbunatatit, pentru a facilita contactul cu consumatorii. Managerii au misiunea de a perfectiona calitatea personalului de contact si a suportului fizic si de a urmari permanent modificarile care survin în comportamentul consumatorilor atât fata de serviciile vechi dar si fata de cele noi. Trebuie descoperit gradul de acceptabilitate al consumatorului fata de modul în care se realizeaza procesul de prestare a serviciului.

Pentru a studia nivelul participarii consumatorului la actul de prestatie trebuie sa avem în vedere câteva caracteristici ale comportamentului de consum, si anume:

  • fidelitatea,

  • gradul de utilizare a serviciului

  • atitudinea în raport cu inovarea serviciilor.

În ceea ce priveste fidelitatea, s-a contatat ca, gradul de fidelitate a consumatorilor fata de serviciile unei firme este determinant în instituirea unor contacte bune si stabile. Clientii fideli unei singure marci de serviciu sunt indicatorul valorii marcii respective. Fidelitatea consumatorului poate duce chiar pâna la refuzul de a apela la serviciile altei firme, în conditiile în care nevoia pentru acel serviciu este manifesta.

În Franta s-a facut un clasament al fidelitatii fata de marca serviciilor hoteliere si s-a ajuns la concluzia ca 31% din consumatori sunt fideli unei singure marci (mono-fideli), 48% - multi-fideli, 21% - indiferenti.

Gestiunea participarii clientilor multi-fideli este dificil de realizat, deoarece acestia apeleaza la serviciile mai multor firme, concurente de obicei, recurg la comparatii în ceea ce priveste toate componentele prestarii serviciului, iar în momentul în care serviciul uneia prezinta puncte slabe, renunta cu usurinta, întrucât au si alte alternative la dispozitie. Asupra consumatorilor indiferenti trebuie actionat cu precautie, urmarind în primul rând scoaterea lor din starea de indiferenta si apoi fidelizarea lor. Un mix de marketing adaptat acestui segment trebuie manevrat cu abilitate de managerii servuctiei si de personalul de contact.

Gradul de utilizare a serviciului este marcant pentru încercarile firmei de a-si determina clientii sa participe la realizarea serviciului. Pentru clientii ocazionali, aceasta problema se pune mai greu, în timp ce pentru marii utilizatori, care cunosc în cele mai mici detalii functionarea servductiilor, se impune o politica distincta, un tratament aparte. Se spune ca, de multe ori, în aceste cazuri consumatorul este mai “profesional“ decât personalul de contact.

Pentru a putea vorbi însa de un mare grad de utilizare a serviciului, conditia esentiala este recunoasterea prestigiului marcii respective.

Atitudinea consumatorului fata de inovarea serviciilor, este cunoscuta de firma prin cercetarile de marketing care urmaresc acceptabilitatea noilor servicii de catre consumatori, cine sunt inovatorii si adoptantii timpurii (ca volum si structura) si care ar fi posibilitatile de implicare a lor în servuctie. De asemenea, este necesara si cunoasterea atitudinii consumatorilor fata de modernizarea, perfectionarea serviciilor existente.

Tipul relatiei dintre consumator si firma prestatoare – este un alt element analizat atunci când se pune problema implicarii active a acestuia în prestatie. În acest sens, trebuie cunoscute efectele de dominatie, cine domina pe cine?, care sunt limitele admise?, etc.

În situatia în care participarea clientului la realizarea serviciului este permanenta, ea poate fi activa sau pasiva - clientul se implica în realizarea serviciului dar asculta toate indicatiile personalului de contact si le urmeaza ca atare.

Pentru explicarea relatiei participare - dominare s-a recurs la pozitionarea serviciilor în functie de aceste doua atribute. De exemplu, un caz concret al situatiei client dominant – client pasiv, îl constituie serviciile hoteliere. Aici clientul formuleaza cerinte care sunt întâmpinate de cele mai multe ori cu multa amabilitate sau chiar servilism de catre personalul de contact. În acelasi timp însa, clientul este pasiv si se complace în situatia de neantrenare activa în realizarea prestatiei, în special în cazul segmentelor cu venituri ridicate si cu un statut socio-profesional de elita.

În alte servicii, cum ar fi cele medicale, dominatia este de partea personalului de contact datorita competentei profesionale a acestuia si lipsei de experienta a consumatorului, urgentei realizarii serviciului, etc. Consumatorul trebuie sa se implice însa prin furnizarea informatiilor necesare, dupa care, modalitatile efective de realizare a prestatiei sunt exclusivitatea personalului de contact, a medicului. Situatia este deci, de client dominat – client pasiv. Acest tip de dominatie este rezultatul unor cauze obiective, independente de vointa uneia dintre partile în discutie.

Efectul de dominatie se poate instala si datorita unor cauze subiective, legate de comportamentul personalului de contact, putin amabil, necomunicativ, interesat în mod evident în realizarea prestatiei ca atare si mult mai putin în comunicarea cu consumatorul, în antrenarea si implicarea lui.

Dominatia personalului de contact poate aparea de asemenea în situatia economiilor cu oferte limitate din punct de vedere numeric, slab diferentiate, slabe sub raport calitativ, caz în care, cei care presteaza anumite servicii, pe o piata putin exigenta, impun propriile conditii si domina clientul.

Natura serviciului si raportul cerere – oferta de pe o piata pot determina efectul de dominatie. De exemplu, în cazul serviciilor de radio si televiziune, clientul este în mod evident dominat. La fel, pentru serviciile telefonice, de difuzare a energiei electrice, apei, caldurii, etc.

Din perspectiva relatiilor personalului de contact cu clientela, semnificativ este faptul ca, managerii trebuie sa realizeze o echilibrare a dominatiei . Dat fiind faptul ca firma de servicii se orienteaza de multe ori spre segmente diferite de consumatori, inevitabil, apar situatii de dominati si dominanti. Aceasta înseamna ca, firma trebuie sa aiba în vedere efectele respective în elaborarea politicii de marketing.

În ceea ce priveste participarea , optima este încurajarea consumatorului spre o atitudine activa, atât din ratiuni economice cât si de marketing. Existenta unor personalitati variate chiar în cadrul aceluiasi segment de piata, presupune însa manifestari diferite ale consumatorilor în fata actului de prestatie; unii nu doresc sa se implice, adopta un comportament pasiv, accepta dominatia.

Natura participarii consumatorului la prestatie are implicatii profunde asupra desfasurarii servuctiei. Conducerea prestatiei este dificila în conditiile în care clientii se manifesta activ sau pasiv, dominant sau dominat. De aceea, managerii trebuie sa elaboreze si sa puna în practica servductii diferite din acest punct de vedere.

De exemplu, vizitatorul unui muzeu este întrebat daca doreste ghid sau nu. Cel care va dori libertate de miscare si deplasare nedirijata în spatiul muzeului, nu va opta pentru ghid.

Managerul servuctiei va trebui sa observe atât comportamentele individuale ale participantilor la proces dar si interactiunea dintre ele. Se constata ca o coabitare între dominati si activi nu este de dorit pentru firma. Astfel, clientii care participa activ la realizarea unui serviciu, nu vor accepta mult timp dominatia pe care le-o impune firma, din anumite motive. Ca urmare a implicarii active, ei asteapta o rasplata adecvata, concretizata si în puterea de a decide în privinta serviciului, de a domina prestarea. Este vorba deci despre impactul psihologic pe care-l are efectul de dominatie asupra clientului activ. Firma trebuie deci sa concilieze manifestarile indivizilor implicati în realizarea serviciului si sa optimizeze mixul de marketing în functie de aceste comportamente.

Forme de participare si dimensiunile participarii clientului la prestatie

Forme de participare ale clientului la prestatie

Clientul poate participa la prestatie în etapele:

  • specificarea servuctiei - de exemplu, în serviciile medicale, bolnavul informeaza medicul asupra simptomelor avute, deci se specifica, identifica prestatia.

  • realizarea propriu-zisa - managerii sunt interesati în implicarea consumatorului în realizarea propriu-zisa a prestatiei (de ex. majoritatea cazurilor de auto-servire).

  • controlul performantei sau/si al procesului - de exemplu, repararea unui autoturism la un service auto este urmata de controlul prestatiei - proba de drum - realizata de client.

Dintr-o alta perspectiva, forma de participare poate fi:

  • fizica,

  • intelectuala

  • afectiva.

Participarea fizica implica realizarea efectiva a unei actiuni de catre consumator, cum ar fi, completarea formularelor la cazarea în hotel, în timp ce participarea intelectuala se concretizeaza în informatiile furnizate personalului de contact, atitudinea fata de prestarea serviciului, etc., cum ar fi de exemplu, atitudinea favorabila a spectatorilor fata de actul cultural, concretizata în gesturi, aplauze, etc. Nu se poate vorbi însa de o participare exclusiv fizica sau exclusiv intelectuala. De obicei, acestea se completeaza reciproc.

Firma trebuie sa aiba în atentie posibilitatile intelectuale ale consumatorului pe care-l implica în prestatie, puterea lui de a întelege ceea ce i se cere. De exemplu, la completarea unor formulare la banca trebuie luate în considerare aspectele de acest gen si ajutarea clientului în realizarea sarcinilor transmise de firma.

Participarea afectiva a clientului la viata firmei de servicii este binevenita si faciliteaza instalarea unei stari de spirit pozitive personalului de contact. Participarea afectiva este invocata de necesitatea stabilirii unei bune comunicari firma – client si favorizeaza dezvoltarea sentimentului de apartenenta a consumatorului la realizarile si performantele firmei. Aceasta stare de spirit se poate instala numai în conditiile unor prestatii de calitate care sa satisfaca consumatorul si sa-l motiveze în a actiona astfel. Formele de participare a consumatorului si zonele de aplicare au fost integrate de autorii francezi Eiglier si Langeard, într-o matrice prezentata în tab.1.

Problematica participarii afective a consumatorului la servuctie a fost obiectul studiilor sociologice; astfel, în anii ’60, sociologul Talcott Parsons, a pus problema integrarii clientilor în firma de servicii, propunând conceptul de angajare reciproca: ”clientul adera la modul de functionare a firmei, explicat în prealabil, angajându-se la servirea acesteia conform programului anuntat “.

Cele mentionate constituie suportul fidelizarii active a consumatorului si a unei politici de marketing adecvate, presupunând mentinerea relatiilor echilibrate cu clientul, recunoasterea rolului acestuia în sistemul de servuctie, cresterea participarii sale în vederea împartirii beneficiilor rezultate.

Dimensiunile participarii

Comportamentul consumatorilor care apeleaza la serviciile firmei confera, prin varietate si diversitate în timp si spatiu, anumite dimensiuni, participarii la procesul de creare si consum al serviciului.

Specialistii îsi pun întrebarea daca participarea este rezultatul hazardului sau este în exclusivitate dirijata de personalul de contact. A spune ca participarea este numai o întâmplare, nu ar fi corect; datorata numai personalului de contact, din nou am gresi; cert este ca personalul de contact are un rol important în convingerea consumatorului de a participa într-o anumita masura la desfasurarea procesului. În acelasi timp, nu trebuie omisa personalitatea fiecarui individ în parte, mediul conjunctural în care actioneaza, natura serviciului, etc. Trasaturile comportamentale ale individului sunt marcante în manifestarile lui exterioare si deci, în a fi sau nu activ, a fi sau nu dominant .

Marketerii si sociologii au fost interesati sa cunoasca care sunt dimensiunile participarii la servuctie. În acest sens, demersul lor a început cu stabilirea unui esantion reprezentativ la populatia dintr-o anumita zona, urmarind anumite criterii de esantionare. În Franta, cercetarea directa s-a realizat asupra unui esantion constituit din "gulere albe", adica din femei si barbati, aflati pe pozitii superioare în cadrul firmelor, cu venituri medii sau înalte. În administrarea chestionarului s-a urmarit surprinderea raspunsului privind adeziunea participarii la anumite tipuri de servicii. Raspunsul a fost urmatorul: si-au declarat dorinta de a participa la realizarea serviciului, 24% din esantion în statii de benzina, 62% în transport aerian de curierat, 51% în activitate hoteliera. Ca urmare a datelor recoltate, s-a putut realiza o segmentare având drept criteriu, participarea la prestare si s-au conturat câteva segmente cum ar fi: ”manager activ“, “consumatorul auto-serviciului”, “consumatorul sub 40 de ani, cu pregatire superioara, interesat de tehnologii noi, atent la gestiunea timpului “, etc.

S-a observat ca, pentru subiectii intervievati, considerati activi în procesul de prestare a serviciului, timpul petrecut si controlul procesului sunt elemente determinante iar beneficiile concretizate în bani nu sunt întotdeauna motivatia de baza pentru care consumatorul adopta o atitudine participativa. Timpul petrecut pentru prestarea serviciului este considerat esential, cu atât mai mult cu cât, bugetul de timp este limitat si gestiunea optima a timpului de munca dar mai ales a celui liber, este dificil de realizat. Având la dispozitie posibilitatea de a alege dintre doua servicii care satisfac aceeasi nevoie, consumatorul activ îl va alege pe cel care-i va valorifica optim timpul si-i va da sansa de a controla procesul si performantele lui.

În ceea ce priveste atitudinea consumatorilor pasivi, acestia percep prestarea ca un consum de efort fizic si intelectual, supusa riscurilor, motivând astfel pasivitatea lor. Luat în considerare în marketing, înca din 1960, de catre R.A.Baker în lucrarea “Consumer Behavior as Risk Taking in Dynamic Marketing for a Changing World“, riscul a fost perceput de catre consumatorii de servicii, sub mai multe forme. Pornind de la implicarea lor în prestarea serviciului, consumatorii pasivi sesizeaza cu mai multa intensitate decât cei activi, un risc financiar - asociat pierderii banesti, daca serviciul nu a fost realizat corespunzator cerintelor, dar mai ales un risc de performanta sau psihologic. Firma de servicii trebuie sa puna în evidenta avantajele reale pe care le ofera serviciile ei si, în cazul în care pasivii recurg la comparatii cu alte firme care nu le impun participarea activa, reliefarea aspectelor pozitive.

Conducerea participarii active la prestatie a consumatorului de servicii

Având în vedere mediul dinamic în care actioneaza, firma de servicii cerceteaza comportamentul consumatorului atât din nevoia de a se adapta acestuia dar si pentru a-i stimula evolutia în sensul dorit. Actiunile ei sunt orientate atât spre rentabilizarea activitatii cât si spre satisfacerea necesitatilor consumatorilor.

”A întelege si dezvolta participarea clientului la realizarea serviciului reprezinta un program esential al misiunii servuctiei si al marketingului”. Profesorii francezi P.Eiglier si E.Langeard sunt de parere ca nu este suficient sa inciti consumatorii în a cumpara sau a cumpara mai mult; important este ca firma sa sincronizeze cererea consumatorilor cu restrictiile operationale ale acesteia si cu gestiunea capacitatii de productie. Deci, trebuie modificate natura si nivelul de participare a consumatorului în consens cu obiectivele si misiunea firmei, considerate a fi calea sigura spre atragerea de noi consumatori si fidelizarea celor existenti.

Participarea este folosita de firmele de servicii în cercetarile de marketing efectuate, în procesul segmentarii, ca un criteriu de segmentare comportamentala . Se are în vedere identificarea si apoi compararea cu serviciile altor firme, a timpului afectat prestarii, a componentelor în ordinea lor logica, a frecventei cu care se apeleaza la servicii, etc. Se tine seama de particularitatile fiecarui serviciu în parte; astfel, într-un anume fel se va analiza situatia participarii în domeniul transporturilor fata de cel educational, bancar, hotelier, etc. Fiind un criteriu de segmentare, participarea poate fi masurata, permitând gruparea consumatorilor dupa comportamente omogene.

Cercetarea urmareste sesizarea de catre client a punctelor slabe în prestarea serviciului, testarea reactiei clientilor activi în privinta timpului consumat si a posibilitatilor de control al procesului si performantei, testarea clientilor pasivi din punct de vedere al efortului fizic si intelectual si al riscului perceput.

Pe baza informatiilor obtinute, managerii vor trebui sa analizeze cu ochi critic, detaliile desfasurarii servuctiei si sa elaboreze scenarii noi de realizare a procesului conform asteptarilor consumatorilor.

Participarea trebuie abordata într-o viziune globala, în strânsa legatura cu oferta de servicii. Gestiunea participarii clientului la actul de prestatie poate influenta marimea, dinamica si structura ofertei firmei în cauza dar si a firmelor concurente. De exemplu, daca în cazul prestatiilor culturale, artistul implica printr-o participare activa publicul (sa cânte, recite, danseze) împreuna cu el si aceasta personalizare a actului artistic este benefica pentru ambele parti, stilul lui va fi repede adoptat de concurenta, eventual îmbunatatit, diversificat.

Sarcina managerilor consta în detectarea disfunctionalitatilor servuctiei care-l implica pe consumator. Aceasta se poate realiza printr-un audit al servuctiei în ansamblul ei cât si pe componentele endogene firmei: personalul de contact si suportul fizic si exogene - clientul. Auditul trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:

  • inventarul situatiilor în care apar probleme si

  • identificarea sarcinilor cu caracter repetitiv asigurate de personalul de contact care ar putea fi prestate de client - sunt momente în care clientii asteapta fara a avea nimic de facut? demonstreaza ei un înalt nivel de cunoastere în raport cu sarcinile realizate de personalul firmei?, exista contacte între personalul firmei si clienti, nenecesare realizarii serviciului?

Avantajele participarii clientului trebuie sa fie evidente .

Ei trebuie sa cunoasca foarte clar care sunt beneficiile implicarii lor.

Pentru a reusi în întelegerea de catre consumator a serviciului si a rolului jucat de el în prestare, firma trebuie sa recurga la educarea lui. Cu toate acestea, nu este suficient sa educi clientul, daca anterior nu ai procedat similar cu personalul de contact.

Gestiunea resurselor umane în optica de marketing reprezinta principalul element de la care managerii servuctiei trebuie sa porneasca în conducerea participarii clientului. Perfectionarea calitatii personalului firmei, care va sti sa explice amabil, politicos, serviciul oferit, facilitatile lui, necesitatea colaborarii cu clientul si încurajarea lui în acest sens, schimbul de informatii cu acesta, ajutarea lui, vor duce la credibilizarea serviciilor si îmbunatatirea imaginii firmei.

Un concept relevat de specialistii francezi în sensul educarii clientului, este cel al asistarii, supravegherii lui în timpul prestatiei. Dupa ce li s-a aratat modul de folosire a diferitelor echipamente, consumatorii trebuie supravegheati în continuare, ajutati, astfel încât sa simta atentia acordata, tratarea individualizata, personalizata si sa apeleze cu placere în continuare la serviciile firmei. Între personalul firmei si clienti se instituie o relatie afectiva. Firma este interesata în crearea “feeling-ului“, între personalul ei si segmentele cu care colaboreaza si a unui comportament colectiv activ (firma + clienti).

În concluzie, gestiunea participarii clientului este necesara functionarii servuctiei, fiind o etapa esentiala în dezvoltarea managementului calitatii procesului relational.

Participarea personalului de contact

Personalul de contact este cel care realizeaza efectiv interactiunea firma - consumator. Natura si caracteristicile serviciilor, managementul firmei - sunt determinante în stabilirea numarului, structurii, sarcinilor individuale de serviciu ale personalului de contact. De asemenea, gradul de acceptabilitate al clientului de a participa la procesul de prestatie, este un indiciu al dimensionarii optime a personalului de contact.

Se vorbeste adesea despre ”umanizarea contactului însusi”, considerat a fi indispensabila conducerii reactiilor afective ale personalului si consumatorilor. Relatiile instituite între personalul de contact si celelalte componente ale servuctiei trebuie sa se realizeze cu mult profesionalism, respectându-se reguli precise pentru a nu influenta negativ elementele de ambianta, decor, vestimentatie si, nu în ultimul rând, de comportament al consumatorului.

Personalul de contact ocupa o pozitie speciala în firma, “personificând-o în ochii clientului“. Relatiile experimentate de client cu suportul fizic si cu personalul de contact sunt considerate a fi latura tangibila a serviciului. Persoanele aflate în contact cu clientii sunt mesagerii activitatii firmei, a calitatii serviciilor ei, spunându-se chiar ca, ei sunt firma însasi. Aceasta consideratie implica atât aspectele pozitive ale activitatii firmei si, atunci ei sunt creatorii prestigiului ei, dar si aspectele negative, repercusiunile putând fi dintre cele mai grave.

Pozitia speciala ocupata de persoana de contact îi creeaza posibilitatea de a fi singura în fata careia clientul se poate exprima, careia îi poate furniza informatii, formula cerinte. Dimensiune a imaginii firmei de servicii, personalul de contact constituie alaturi de celelalte elemente tangibile ale servuctiei, baza procesului. Componentii acestui element al servuctiei, prin profesionalismul pe care-l demonstreaza, pot determina sentimente de simpatie, apartenenta a consumatorilor la realizarile firmei si creste credibilitatea firmei pe piata.

Pozitia si rolul personalului de contact

Personalul de contact se gaseste într-o pozitie deosebita în cadrul firmei. Cei care fac parte din aceasta categorie, iau contact direct cu lumea exterioara, necunoscuta, ostila chiar. Mediul în care actioneaza personalul de contact este însa controlat de firma.

Motivatiile existentei personalului de contact sunt :

  • sa serveasca consumatorii si sa reprezinte interesele firmei. Aceasta implica pentru personalul de contact obligatii ca:

  • interese banesti - în cazul unor servicii, personalul de contact îndeplineste si rolul de casier, de exemplu, ospatarul, receptionerul hotelului, casierul de la banca, soferul de taxi, etc. Rolul personalului de contact este de a înlesni accesul consumatorului la serviciu, de a-i acorda sau nu facilitati, gratuitati, reduceri. Asumându-si aceste obligatii, personalul de contact are datoria de a veghea la recuperarea integrala a valorii serviciului prestat prin sistemul de preturi si tarife. În acelasi timp însa, managerii trebuie sa impuna un sistem de control riguros, pentru a preveni situatiile de fraude, abuzuri, în detrimentul firmei.

  • respectarea normelor desfasurarii servuctiei. Este vorba despre normele de functionare interna, regulile, procedurile, stabilite în statutul de functionare al firmei sau în cadrul fiselor individuale ale posturilor. Personalul de contact are misiunea de a orienta clientul în respectarea unor reguli de conduita atât timp cât apeleaza si beneficiaza de serviciile firmei.

  • apararea intereselor firmei poate fi realizata de personalul de contact prin supravegherea împotriva degradarii, distrugerii suportului fizic si recuperarii despagubirilor aferente daunelor pricinuite. Personalul trebuie sa se comporte în aceeasi maniera cu toti clientii, pentru a evita favorizarea sau dimpotriva frustrarea.

Personalul de contact se afla la intersectia a doua planuri: cel al firmei si cel al clientului . În aceasta calitate, el trebuie sa apere interesele firmei, facând parte din publicul intern al acesteia dar si pe cele ale clientului - publicul extern. El are misiunea de a concilia interesele celor doua planuri, de a rezolva divergentele, situatiile conflictuale.

Datorita faptului ca personalul de contact se gaseste la interfata celor doua sisteme având obiective adesea opuse, clientul si firma, pozitia sa este dificil de aparat si consolidat. În aceste conditii, personalul de contact îsi construieste strategii defensive si de securizare. Acestea pot fi:

a) birocratice – constând în:

a1) - protejarea fizica a personalului de contact fata de client. Se pun în practica prin ridicarea barierelor fizice - grilaje, birouri somptuoase, pancarte, plante impunatoare, care au asupra clientului un efect de intimidare, stânjenire, stângacie chiar, creându-i impresia ca este intrus;

a2) - protejarea legala a personalului firmei, în spatele reglementarilor acesteia, a normelor, legilor în vigoare, nefiind acceptata nici o cerere a clientului, care ar contraveni acestor norme. Cu alte cuvinte, este vorba despre o tratare inflexibila a legilor, fara a i se face clientului vreo concesie. Acest comportament este specific firmelor care detin monopolul pe o piata, lucreaza în circuit închis, neavând în atentie dorintele, preferintele, satisfactia clientului. Conceptul de calitate a serviciului este relativ sau partial realizat, deoarece amabilitatea, prietenia, consideratia aratata consumatorului, lipsesc de cele mai multe ori.

b) tolerante sau laxiste au actiuni inverse asupra clientului. De aceasta data, clientul este tratat cu o atentie exagerata, i se satisface orice cerere, chiar daca ea contravine normelor, chiar daca iese din domeniul de competenta a personalului. Efectele acestui tip de strategie sunt: consumul de timp si energie mare, reflectat în costuri, deci în detrimentul firmei. Calitatea serviciului va avea de suferit pentru ca personalul se ocupa exagerat de mult de un client, în defavoarea altora care asteapta realizarea prestatiei. Ca urmare, pozitia concurentiala a firmei este în pericol, deci managerii trebuie sa gestioneze cu grija astfel de strategii.

Aceste trei orientari strategice sunt extreme, clientul asumându-si sau nu riscul apelarii la serviciile respective. Managementul firmei trebuie sa fie orientat spre ierarhizarea cererilor clientilor, sa arbitreze situatiile conflictuale între client si firma si sa obtina un echilibru global al interfetei client – firma .

Arbitrajele managerilor, în cazul de fata, sunt dificil de realizat, impunând un personal calificat, motivat, cu experienta si nivel de pregatire bune. Prestarea serviciului trebuie facuta cu multa suplete. În aceste situatii, clientul se afla într-o postura delicata, iar personalul de conducere trebuie sa solutioneze optim conflictele dintre firma si clientii ei.

Gerard Tocquer si Michel Langlois evidentiaza în lucrarea Marketing des Services, ca personalul de contact are urmatoarele atributii: de a seduce clientul, a-l influenta, a încheia tranzactia, a servi clientul, a-l fideliza. Aceste atributii au fost înscrise într-un model SICSA denumit tranzactionarea dinamica în firma de servicii.

Aspectul afectiv, de seducere a clientului, predomina de-a lungul întregului proces. Odata sedus, clientul devine receptiv la alternativele de servicii, dispus sa le achizitioneze. Dupa vânzarea serviciului, personalul de contact are misiunea de a completa relatia cu clientul în vederea fidelizarii acestuia. Clientul este sedus daca are o imagine pozitiva asupra personalului, nu se simte amenintat, se crede înteles. Este influentabil daca are impresia ca problemele sale sunt luate în considerare si nu exista obiectii importante în rezolvarea lor. El va cumpara serviciul daca i se faciliteaza tranzactia. Evaluarea serviciului are loc în functie de promisiunea care i se face. Devine fidel firmei daca experienta sa este integrata acesteia si face obiectul unei cresteri pozitive. Clientul satisfacut va dori sa revina.

Personalul de contact trebuie sa stapâneasca pârghiile de seductie a clientului, pentru a proteja imaginea favorabila, pozitiva a firmei si a încerca sa stabileasca un climat de încredere si întelegere a necesitatilor acestuia. El trebuie sa influenteze clientul, punând în valoare avantajele serviciului. Acest aspect este mai important decât încercarea de a insista asupra câtorva detalii tehnice sau de a face promisiuni. Una din principalele surse ale non-calitatii deriva din promisiuni facute si nerespectate de catre personalul de vânzare. Personalul de contact trebuie sa-si dezvolte aptitudinile în directia facilitarii tranzactiei. Dupa încheierea tranzactiei, este necesar ca experienta câstigata de client sa fie conforma promisiunii facute. Dupa apelarea la serviciu, personalul de contact trebuie sa fidelizeze clientela pentru cresterea ”experientei clientului”. Solicitarea retroactiunii din partea clientilor reprezinta dovada cresterii pozitive. Astfel, numeroase agentii de voiaj, reamintesc clientilor dupa o perioada de 15 zile de la terminarea vacantei, satisfactia pe care acestia au avut-o si necesitatea mentinerii relatiei. Agentia îsi consolideaza imaginea de firma serioasa, multiplicând încrederea si comportamentul viitor al clientilor.

Rolul personalului de contact este operational si relational. Rolul operational rezida în ansamblul operatiilor care trebuie efectuate de personal, concretizate în instructiuni clare, precise.

Rolul relational consta în efectuarea sarcinilor de catre personalul de contact într-un mod cât mai corect si eficient pentru client. Se spune ca relationalul este “ambalajul operationalului”. Elementele componente ale relationalului sunt:

  1. vizibilul, adica ceea ce vede clientul - curatenia, ordinea, calitatea suportului fizic, precum si aparenta personalului, coafura, calitatea vestimentatiei, modul de a se farda, etc. În ceea ce priveste vestimentatia, majoritatea firmelor prestatoare de servicii impun o uniforma care sa confere purtatorului posibilitatea de a fi recunoscut, apreciat ca profesionist în ochii consumatorilor. Ea trebuie sa fie proprie, armonioasa, potrivita, de bun gust, în concordanta cu segmentul de clienti care beneficiaza de serviciile firmei, sa reflecte profesionalismul celui care o poarta si al firmei pe care o reprezinta.

  2. gestica trebuie sa fie precisa, armonioasa, personalul trebuie sa surâda cinstit, mai putin la începutul sau la sfârsitul interactiunii cu clientul, sa priveasca în ochii acestuia atunci când i se adreseaza. Daca este surprins discutând cu un coleg, în timp ce un client i se adreseaza, el trebuie sa întrerupa discutia. Clientul trebuie sa primeasca mesajul non-verbal, de a fi binevenit la firma.

  3. verbalul intervine în momentul interactiunii cu clientul si trebuie sa corespunda atât din punct de vedere al fondului cât si al formei. În ceea ce priveste fondul se impune respectarea unor formule de politete, curtoazie, expresii de bunavointa, concise, precise. Sub aspectul formei, se impune adoptarea unui timbru vocal clar, un ton condescendent dar niciodata servil. Se spune ca ”personalul de contact este oarecum un actor care joaca o mica piesa pentru un unic spectator - clientul ”.

Un aspect important în analiza relationalului îl reprezinta numarul de interactiuni/zi ale consumatorului si ale personalului de contact. Daca pentru consumator, experienta poate fi unica în acea zi, în schimb pentru personalul de contact pot fi o multitudine de interactiuni. Cu cât numarul lor este mai mare, cu atât mai sigur se poate instala o atitudine de plictiseala, o prestare aproape automatizata. Clientul nu mai este decât un numar. Sarcina managementului firmei consta în selectarea corecta a personalului competent, usor adaptabil, capabil sa depaseasca repetitivitatea.

În afara rolului operational si al celui relational, firmele de servicii acorda un loc important si rolului de vânzare a serviciului. De exemplu, personalul de la un service auto, în afara prestatiei care a facut obiectul sosirii clientului la firma, mai poate recurge la informarea lui cu privire la alte servicii, eventual noi, efectuate de firma si convingerea lui de a cumpara serviciile respective.

Misiunea personalului de contact în cadrul servuctiei este dificila, datorita:

  • pozitiei ocupate vis-à-vis de consumator, fiind elementul de personificare a firmei, imaginii sale.

  • pozitiei de interfata între interesele consumatorului si cele ale firmei, pozitie care implica realizarea echilibrului global.

  • rolul dublu sau triplu, operational, relational si de vânzare.

Conducerea personalului de contact

Actiunile managerilor servuctiei trebuie sa se concentreze în aceasta privinta spre urmatoarele directii:

  • definirea stilului personalului de contact,

  • evidentierea rolurilor sale, a responsabilitatii si actiunilor caracteristice primului nivel al managementului.

Definirea stilului personalului de contact este dificil de realizat, implicând recunoasterea faptului ca acesta are un rol major în identificarea si diferentierea firmei si a serviciilor ei, în dezvoltarea sentimentului de apartenenta la performantele firmei, valorizând pozitia ei în ochii clientului.

Din punct de vedere financiar, managerii trebuie sa aiba în atentie optimizarea costurilor cu personalul de contact, astfel încât pe de o parte acesta sa fie motivat iar pe de alta parte, cheltuielile afectate stimularii materiale sa nu fie exagerate. A gasi si a defini un stil pentru personalul de contact, înseamna a valoriza si diferentia sarcinile, functia si pozitia sa fata de client.

Compania Club Mediterranee a dat un stil unic personalului sau - personalul este compus din "organizatorii draguti“ sau G.O., tineri, între 20 si 30 de ani, amabili, eficienti, relaxati, întotdeauna în forma si antren. Grupului de turisti de care se ocupa, îi ofera mereu impresia ca este singurul din sezon; organizeaza activitati sportive, spectacole, ziua, seara. Ziua de munca este considerabil de lunga si salariile lor sunt mici, fiind angajati ca sezonieri. Chiar daca lucrurile stau asa, munca la Club Mediterranee este o experienta interesanta, creându-le angajatilor o formatie de animare dar nu o cariera.

Lantul de restaurante Hippopotamus, implantat la Paris, oferind o restaurare traditionala pe baza de gratar. Raportul pret / calitate este bine respectat în aceste restaurante. Restaurantele si-au format un stil prin angajarea unui personal în majoritate feminin, între 28-30 ani, pe termen scurt. Angajatele nu sunt pe post de ospatar ci de “hotesse de salle“ (gazda), nu poarta tinuta specifica, cu fusta, sort alb, ci o rochie înflorata, sunt vesele, amabile, rapide, eficiente.

L.Berry descrie compania Disney World, ca având vocatia de a distra publicul. Personalul de contact este denumit “participanti“ (cast members), sau membri ai distributiei. Ei se afla pe “scena”, altii lucreaza în “culise“. si unii si altii sunt importanti pentru firma, întrucât, spune el ”trebuie doi pentru a prezenta spectacolul“. Angajatii parcurilor de distractii au în titlul profesional, apelativul “host”(gazda). Astfel, agentii de ordine sunt – gazde de securitate, maturatorii – gazde de întretinere, cei care servesc cafeaua – gazde de servire a alimentelor, bauturii, etc. Compania Disney nu are clienti în parcurile de distractii, ci numai – invitati. Noii angajati – participantii – primesc la sosire o informare scrisa asupra muncii de “scena”, li se indica onorariul, locul de munca, cum sa se comporte si sa se îmbrace, timpul petrecut pentru fiecare faza a antrenamentului. Toata lumea din cadrul companiei, de la cei angajati pe termen scurt pâna la conducerea firmei, trebuie sa frecventeze Universitatea Disney si sa obtina “Traditions I”, înainte de a trece la un antrenament specializat. Reuniunea Traditions I dureaza o zi si noii recruti învata “filosofia firmei Disney“, istoricul companiei, functionarea fiecarei divizii de operatii, alimentatie, bautura, amuzament, etc. Grupul participant la aceasta reuniune este fotografiat si la sfârsitul zilei, fiecare membru primeste o copie a saptamânalului, în care figureaza pe prima pagina fotografia grupului. Jurnalul se intituleaza “Ochi si urechi“ si publica informatii privind ofertele obisnuite, cele speciale, de care poate beneficia întreg personalul, evaluarea facuta angajatilor firmei, mici anunturi, fotografii ale participantilor. Politica Disney spune ca fiecare angajat sa se adreseze celuilalt apelând numai la prenume, indiferent de pozitia ierarhica. Cei aflati în conducerea firmei, trebuie sa participe o data pe an la un stagiu, intitulat “cross utilization”, în care fiecare dintre ei munceste în parcul de distractii, la fel ca orice angajat, pentru a-si forma o cât mai buna imagine cu privire la viata companiei. La sfârsitul sezonului de vara, fiecare angajat sezonier trimite un chestionar anonim, completat, în care-si spune opiniile despre programul de orientare, antrenament, comunicarea la nivelul firmei, egalitate sau nu, de tratament, salarii, etc. O biblioteca, o parte din parc în care se afla un lac, sunt exclusiv la dispozitia personalului.

Pentru compania Disney este esential sa atragi un personal adaptat specificului muncii de acolo, sa-l pregatesti riguros, sa-l motivezi corespunzator pentru a-l face eficient.

Din exemplele prezentate reiese ideea ca, firmele trebuie sa identifice principalele dimensiuni pentru a da personalului de contact un stil original.

Back to Top