Opţiunile strategice ale oricărei întreprinderii trebuie să plece, mai întâi de la o analiză profundă a ceea ce se întâmplă pe piaţă cu produsele întreprinderii. Acest lucru se poate realiza prin utilizarea unor metode performante de analiză a portofoliului de produse (bunuri materiale sau servicii) din cadrul întreprinderii, metoda BCG, Metoda General Electric, Analiza SWOT etc.  Una dintre cele mai utilizate metode este cea concepută de către specialiştii de la Boston Consulting Group4 (o importantă firmă americană de consultanţă) şi are în vedere gruparea activităţilor existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, ţinându-se cont de două criterii: rata de creştere a pieţei activităţii (produsului) şi cota relativă de piaţă deţinută de întreprindere în cadrul activităţii respective. Ca prag de diferenţiere în cadrul fiecăruia din cele două criterii se consideră următoarele valori: 10% pentru rata de creştere a pieţei (face distincţia între o piaţă care creşte în ritm rapid şi o piaţă aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere) şi 1,00 pentru cota relativă de piaţă (face distincţia între produse la care firma ocupă poziţia de lider şi produse non-lider). Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de activităţi ale firmei (fiecare purtând o denumire sugestivă) se prezintă astfel: Metoda BCG

Produsele din categoria (cadranul) “vaci de muls” sunt valori certe ale întreprinderii, care aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din celelalte categorii, contribuind în acelaşi timp (dar într-o măsură destul de limitată) la dezvoltarea firmei. “Vedetele” sunt produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia, înregistrând, de regulă, un profit suficient pentru a se autofinanţa. “Dilemele” sunt produse a căror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma producătoare nereuşind să câştige însă supremaţia pe piaţă.  Datorită acestor două elemente, evoluţia lor viitoare este incertă. De regulă, aceste produse contribuie la dezvoltarea firmei, dar necesită lichidităţi care să le asigure finanţarea. Produsele din categoria “pietre de moară” nu contribuie, de regulă, nici la obţinerea unui profit substanţial, nici la utilizarea lui în scopul dezvoltării întreprinderii. Sunt produse pe care - dacă nu intervin alte interese strategice – întreprinderea trebuie să le elimine din portofoliul său de activităţi. Se pot constata anumite similitudini între poziţia ocupată de un produs în graficul modelului B.C.G. şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte acesta. Astfel, atunci când o firmă lansează pe piaţă un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria “dilemelor”. Dacă lansarea reuşeşte şi produsul se bucură de succes pe piaţă, el va deveni în curând o “vedetă”, iar apoi, o dată cu “îmbătrânirea” sa, va trece în categoria “vacilor de muls”. În cele din urmă, este posibil ca, datorită inovaţiilor aduse produselor concurente de către ceilalţi competitori, firma să piardă supremaţia pe piaţă şi produsul să ajungă o “piatră de moară”. În cazul în care produsul se dovedeşte a fi un eşec comercial, acesta va trece direct din categoria “dilemelor” în cea a “pietrelor de moară”, pe care firma are tendinţa să le elimine. Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziţiei produselor unei firme în funcţie de cele două criterii menţionate permite conducerii firmei să obţină un diagnostic al situaţiei existente şi să ia decizii care să asigure alegerea unor variante strategice optime. Opţiunile întreprinderii referitoare la dimensiunile, structura şi caracteristicile gamei de produse pe care aceasta le realizează se reflectă în strategia de produs. Această strategie permite firmei să-şi atingă obiectivele sale, printre acestea numărându-se şi(Obiectivele strategiei de produs):

  • consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente de piaţă;

  • creşterea gradului de pătrundere în consum a unui produs;

  • creşterea cotei de piaţă a întreprinderii şi a produselor sale prin atragerea în consum a unor noi segmente de utilizatori, precum şi a nonconsumatorilor relativi din segmentele deja câştigate;

  • diferenţierea produselor proprii faţă de cele similare sau apropiate, ale altor concurenţi;

  • o poziţionare mai bună în cadrul pieţei.

Tipul şi complexitatea strategiei de produs sunt influenţate de potenţialul uman, material şi financiar ale firmei, de natura bunurilor ce fac obiectul activităţii acesteia şi de poziţia deţinută pe piaţă.

Atitudinea întreprinderii faţă de dimensiunile şi structura gamei de produse poate fi concretizată prin alegerea unei variante dintre tipurile de strategii de mai jos (Dimensiunile şi structura gamei de produse):

  • strategia selecţiei sortimentale, care are în vedere restrângerea dimensiunilor gamei;
  • strategia stabilităţii sortimentale, care vizează menţinerea acestor dimensiuni;
  • strategia diversificării sortimentale, pentru extindere a dimensiunilor gamei.

La rândul ei, diversificarea sortimentală a gamei de produse poate îmbrăca trei forme(Formele diversificării sortimentale):

  • diversificarea orizontală, care se realizează prin mărirea numărului liniilor de produse din cadrul gamei;
  • diversificarea verticală ce are loc prin prelungirea în “amonte” sau în “aval” a unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele bunuri anterior achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale firmei drept elemente constructive;
  • diversificarea laterală, care constituie o dezvoltare a gamei de produse în direcţiile conexe structurii de bază.

Un alt element strategic important îl reprezintă nivelul calitativ al produselor întreprinderii, din perspectiva căruia există posibilitatea alegerii următoarelor variante strategice (Nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei):

  • strategie de adaptare a calităţii produselor în raport cu exigenţa fiecărui segment de piaţă. Tipul acesta de strategie este caracteristic firmelor confruntate cu o piaţă puternic segmentată;
  • strategie de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţei, pentru a oferi o consumatorilor potenţiali o mai uşoară posibilitate de a alege;
  • strategie a stabilităţii calitative atunci când întreprinderea deţine o poziţie puternică pe piaţă.

Ultimul element strategic, important pentru întreprindere, îl reprezintă gradul de înnoire a produsului. În funcţie de acest criteriu, variantele strategice sunt (Gradul de noutate al gamei de produse):

  • menţinerea gradului de noutate, a produselor din cadrul gamei;
  • perfecţionarea produselor existente, vizează doar o îmbunătăţire a produsului în vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia;
  • asimilarea de noi produse, utilizată pentru a înlocui produsele vechi, care vor fi retrase de pe piaţă.

Back to Top