Planificarea strategica este asociata de cele mai multe ori cu identificarea pietelor viguroase, în crestere si cu dezvoltarea strategiilor pentru ocuparea lor. Numai ca situatiile de crestere prezinta si o mare diversitate de pericole datorita marii concentrari de concurenti care încearca sa acapareze o cota cat mai mare.

Pe de alta parte, pietele mature sau în declin pot constitui terenuri atractive tocmai datorita faptului ca nu atrag multi concurenti. Din acest motiv, nu trebuie facuta o regula generala din evitarea lor, cu conditia sa fie abordate prin strategii potrivite. Principalele alternative strategice pe astfel de piete sunt:

  • crearea cresterii prin revitalizarea pietei sau prin concentrarea asupra unui segment aflat în crestere,

  • supravietuirea profitabila prin încurajarea celorlalti concurenti sa se retraga,

  • mentinerea pozitiei prin efectuarea de investitii mici si cautarea concomitenta a altor domenii de afaceri cu perspective de crestere,

  • epuizarea treptata prin retragerea resurselor si inverstirea lor în alta parte,

  • lichidarea afacerii si iesirea din ramura.

Crearea cresterii în industrii mature .

Prezumtia asociata situatiilor fara perspective aparente de crestere este aceea ca firmele au exploatat complet potentialul pietei. Daca aceasta prezumtie nu este reala, apar oportunitati deosebite pentru firma care descopera posibilitatile de crestere si preia initiativa. Revitalizarea unei ramuri mature se poate realiza prin: 1) piete noi, 2) produse noi, 3) utilizari noi, 4) stimulare guvernamentala, 5) cresterea unor nise de piata si 6) revitalizarea activitatii de marketing.

Piete noi. Una dintre posibilitatile de crestere consta în mutarea pe o piata cu un potential ridicat, dar care fie nu a fost educata pentru folosirea produsului în cauza, fie ca nici o firma nu a luat-o în considerare, fie ca pretul nu a fost potrivit. De exemplu, piata produselor cosmetice în Romania pare a fi una matura; si totusi, ce potential de crestere exista prin educarea persoanelor din mediul rural? O varianta asemanatoare o constituie extinderea pe piete externe. Astfel, aparatura electronica de varf migreaza din tarile dezvoltate, atunci cand pietele lor se maturizeaza, spre cele mai putin dezvoltate.

Produse noi. De multe ori, o industrie stagnanta poate fi înviorata de un produs care marcheaza un salt tehnologic, uzeaza moral generatia existenta si accelereaza ciclul de înlocuire. Aparitia televizoarelor color, a celor stereofonice si, probabil, a celor cu imagine tridimensionala conduc la revigorarea vanzarilor pentru aceste aparate. CD-playerele accelereaza înlocuirea casetofoanelor s.a.

Utilizari noi. Uneori, o utilizare noua poate genera crestere. Astfel de solutii pot fi aflate prin analizarea modului de folosire a produsului de catre clientii actuali.

Revitalizarea activitatii de marketing. O clasa de produse poate fi înviorata printr-o viziune noua de marketing, respectiv prin repozitionare, prin schimbarea canalelelor de distributie, prin modificarea structurii gamei de preturi, prin modificarae ambalajului, adica prin "lifting comercial".

Sustinere guvernamentala. Un vechi dicton spune: "Daca nu reusesti sa castigi niciodata, schimba regulile jocului". Din punct de vedere economic, ideea este de a influenta conditiile din macromediu pentru crearea de parghii care sa creasca vanzarile. Astfel, se poate merge în directia crearii de lobby pe langa persoanele din corpul legislativ si guvernamental pentru a le determina sa sustina respectiva activitate din alte rationamente decat cele de natura economica. De exemplu, impunerea respectarii normelor PSI conduce la mentinerea cererii pentru stingatoare de incendiu. Obligativitatea purtarii centurilor de siguranta, obligativitatea dotarii automobilelor cu catalizatori, obligativitatea atestarii documentelor contabile de catre experti contabili se înscriu, toate, în aceasta strategie.

Cresterea pe nise. Unele firme pot fi eficiente în industrii mature deoarece se concentreaza asupra unor segmente limitate, aflate totusi în crestere.

Supravietuirea profitabila.

Atunci cand piata este într-un declin ireversibil, strategia conventionala presupune limitarea investitiilor, epuizarea treptata si parasirea afacerii. Pe langa aceasta strategie, exista totusi o varianta mult mai agresiva, care consta în efectuarea de investitii pentru obtinerea si întarirea pozitiei de lider.

Teoretic cel putin, un supravietuitor poate fi profitabil datorita concurentei scazute si a nivelului mic de investitii necesare. Piatra de temelie în aplicarea acestei strategii consta în încurajarea celorlalte firme sa se retraga, iar pentru acest scop este nevoie: 1) sa se semnalizeze vizibil intentia de a fi unicul supravietuitor, 2) sa se ridice costul luptei concurentiale prin intensificarea promovarii si prin reducerea preturilor, 3) sa se extinda linia de produse pentru a acoperi toate segmentele si pentru a reduce posibilitatile concurentilor de a gasi nise profitabile si 4) sa se coboare barierele de iesire întampinate de concurenti prin preluarea obligatiilor contractuale pe care le au sau chiar prin cumpararea activelor.

Mentinerea pozitiei.

O alta varianta, mai "cuminte" consta în efectuarea de investitii doar atat cat sa se mentina cota de piata detinuta fara a se urmari cresterea acesteia. Strategia este recomandata atunci cand: 1) declinul pietei este lent, 2) exista segmente cu cerere constanta, 3) presiunea pretului nu este extrema, 4) firma detine resurse si cunostinte înca neexploatate, 5) afacerea contribuie prin legaturile sinergice la reusita celorlalte unitati din companie. De regula, aceasta (mentinerea) este strategia de administrare pe termen lung a vacilor de bani.

Epuizarea treptata .

Este strategia ce urmareste realizarea de profituri mari pe termen scurt si maximizarea influxului financiar. Aplicarea strategiei de epuizare presupune eliminarea investitiilor noi, reducerea cheltuielilor de întretinere a capacitatilor de productie, scaderea bugetelor alocate reclamei si activitatilor de cercetare-proiectare, micsorarea numarului de modele ale produsului, renuntarea la clientii mici si scaderea nivelului serviciilor auxiliare atasate produsului (credit comercial, termene de livrare convenabile, solicitudinea la acordarea service-ului tehnic, facilitarea transportului s.a.).

Epuizarea se deosebeste de mentinere prin faptul ca se accepta scaderea vanzarilor si a cotei de piata chiar daca au drept finalitate moartea unitatii strategice. Adoptarea acestei strategii este recomandata atunci cand: 1) unitatea detine o cota mica de piata, a carei mentinere ar fi prea costisitoare, 2) viteza de descrestere a pietei este mare, 3) unitatea nu contribuie prin legaturi sinergice sau financiare la sustinerea celorlalte, 4) firma poate da o întrebuintare mai buna resurselor financiare.

Aplicarea strategiei epuizarii ridica o serie de probleme, între care se evidentiaza: 1) dificultatea plasarii si motivarii unui manager bun într-o unitatea aflata în curs de epuizare si 2) dificultatea ajustarii criteriilor de evaluare a performantelor si de acordare a recompenselor. De asemenea, apar probleme datorita absentei unei delimitari clare între epuizare si lichidare. Acest lucru poate însela perceptiile angajatilor, clientilor, concurentilor si furnizorilor conducand la o precipitare a reactiilor lor si la esecul aplicarii strategiei.

Lichidarea.

Atunci cand mediul economic si pozitia concurentiala sunt nefavorabile, singura cale de urmat ramane lichidarea. Astfel, o unitatea care s-a potrivit candva în organizatie poate deveni o povara dpdv managerial si financiar.

În mod firesc, managerii accepta cu greu sa urmeze o astfel de strategie atat din motive economice cat si psihice. În primul rand, lichidarea conduce la o scadere a vanzarilor si a activelor firmei, ceea ce vine în contradictie cu spiritul cresterii care îi anima pe oamenii de afaceri. În al doilea rand, lichidarea sugereaza înfrangerea, care nu este niciodata un sentiment placut. Lichidarea presupune si renuntarea la angajati, care nu este o experienta prea placuta. În fine, vanzarea activelor se face la o valoare subevaluata.

Daca, totusi, situatia este analizata logic, rational, lichidarea se poate dovedi singura optiune acceptabila chiar pentru cresterea companiei, mai ales daca frima va dobandi o pozitie strategica mai buna prin renuntarea la o piatra de moara.

De regula, strategia lichidarii este recomandata atunci cand: 1) rata de descrestere a pietei este mare, 2) presiunea pretului datorita barierelor de iesire si lipsei de diferentiere a marcilor este extrema, 3) pozitia afacerii este slaba datorita faptului ca unitatile concurente detin ACD insurmontabile, 4) unitatea nu este conectata sinergic cu celelate unitati din firma, 5) barierele de iesire pot fi trecute relativ usor.

Dupa cum se observa, spectrul de alternative disponibile pe o piata matura sau în declin este suficient de larg. Alegerea variantei potrivite se face pornind de la analiza situatiie curente si a perspectivelor de viitor, analiza care presupune:

  • Analiza perspectivelor pietei, si anume: Care sunt motivele declinului pietei? Este acest declin de durata sau doar temporar? Este ritmul de descrestere lent sau rapid? Acest ritm este constant sau accelerat? Exista segmente cu cerere constanta?

  • Analiza presiunii concurentiale: Exista concurenti puternici, care detin resurse si cunostinte unicat? Exista mai multi competitori care doresc sa se mentina în ramura? Clientii sunt loiali marcilor sau aleg primordial în functie de pret? Exista diferentieri semnificative ale marcilor? cat de mare este presiunea pretului în raport cu nivelul costurilor?

  • Analiza pozitiei si a performantelor unitatii de afaceri: Care sunt cotele absolute si relative de piata? Este aceasta unitate profitabila? Poate stapani nivelul costurilor (sub nivelul preturilor) în conditiile scaderii vanzarilor? Are drept piete tinta segmente pe care cererea este constanta? Detine ACD în raport cu unitatile concurente?

  • Analiza legaturilor sinergice: Este corelata sinergic cu celelalte USA din firma? Poate fi sustinuta financiar din profiturile generate de celelalte unitati? Se încadreaza în intentia strategica pe termen lung?

  • Analiza barierelor de implementare: Avand în vedere conditiile interne, este posibila aplicarea oricareia dintre cele 5 variante strategice?

Back to Top