Managementul lanţului de aprovizionare-livrare

Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi managementului logistic, conceptul de lanţ de aprovizionare - livrare; caracterizaţi factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare - livrare; cunoaşteţi tendinţele viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare - livrare şi managementul bazei de furnizori.

Definirea managementului logistic

Conceptul de lanţ de aprovizionare - livrare

Conform definiţiei actuale, formulate de Council of Logistics Management (CLM) din SUA, specialiştii consideră că managementul logistic este acea parte a managementului lanţului de aprovizionare-livrare care planifică, implementează şi controlează, în mod eficient şi eficace, fluxul direct şi invers, precum şi stocarea bunurilor, serviciilor şi informaţiilor conexe, între punctul de origine şi punctul de consum, in vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor.

Elementele de continuitate ale definirii domeniului logisticii, în raport cu definiţia din anul 1991, sunt următoarele:

• Perspectiva managerială . Este vizat întregul proces de planificare, realizare şi control.
• Eficienţa şi eficacitatea. Performanţele sistemelor logistice trebuie să răspundă cerinţelor de eficacitate şi eficienţă. Este important nu numai raportul dintre costuri şi rezultatele obţinute, ci şi măsura în care sistemul asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite de organizaţie.
• Fluxul total . Este considerat întregul flux al produselor, serviciilor şi informaţiilor, de la punctul de origine, la cel de consum, asigurând astfel premisele integrării logisticii în lanţul de aprovizionare-livrare.
• Orientarea spre client . Logistica rămâne, în continuare, o modalitate de concretizare a filozofiei de marketing a organizaţiei. Scopul ultim al logisticii este satisfacerea cerinţelor clientului.

In comparaţie cu definiţia anterioară a logisticii, prezentată de aceeaşi prestigioasă organizaţie americană (CLM), în anul 1991, se constată că noua formulare a conceptului de management logistic subliniază următoarele aspecte:

Relaţia dintre logistică şi lanţul de aprovizionare-livrare . In prezent, logistica este considerată de numeroşi specialişti, ca fiind parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare.

Tipurile de fluxuri . Pe de o parte, definiţia se referă la fluxurile care se desfăşoară în avalul lanţului de aprovizionare, de la furnizor la client. Pe de altă parte, specialiştii recunosc importanţa fluxurilor inverse, de la client la furnizor, consacrând în cadrul definiţiei, un domeniu care s-a dezvoltat în ultimele decenii, distribuţia inversă şi apoi logistica inversă.

Obiectul fluxurilor . În urmă cu peste un deceniu, se considera că sintagma "materii prime, produse în curs de prelucrare, produse finite şi informaţii conexe" prezintă în mod cuprinzător diversitatea conţinutului fluxurilor logistice.

Creşterea importanţei serviciilor i-a determinat pe teoreticieni şi practicieni să aducă o serie de clarificări. Astăzi, se afirmă că obiectul fluxurilor este reprezentat de "bunuri, servicii şi informaţii conexe". Se înlătură astfel criticile celor care considerau că vechea accepţiune a logisticii excludea serviciile.

Pentru a clarifica semnificaţia şi conţinutul conceptului de management logistic. CLM a definit limitele şi relaţiile specifice. CLM consideră că activităţile de management logistic includ, de regulă, managementul transporturilor spre şi de la organizaţie, managementul flotei de mijloace de transport, depozitarea, manipularea materialelor, onorarea comenzilor, proiectarea reţelelor logistice, managementul stocurilor, planificarea livrării / cererii şi managementul prestatorilor terţi de servicii logistice.

În grade variate, funcţia logistică include, totodată, alegerea furnizorilor şi aprovizionarea, planificarea şi programarea producţiei, ambalarea şi asamblarea, precum şi servirea clienţilor. Managementul logistic este o funcţie integratoare, care coordonează şi optimizează toate activităţile logistice şi care, totodată, integrează activităţile logistice cu alte funcţii, printre care marketingul, vânzările, producţia, finanţele şi tehnologia informaţiei.

Conform altor specialişti care susţin relevanţa conceptului de logistică, se poate face o diferenţă între logistica internă şi logistica externă, ca părţi componente ale logisticii integrate. De exemplu, specialiştii spanioli afirmă că logistica internă se referă la costul total şi gestiunea coordonată a activităţilor operative ale întreprinderii.

Conceptul de cost total, care reflectă o viziune holistică şi ideea de "compromis" în privinţa componentelor sistemului logistic, a devenit deja tradiţional în lumea logisticienilor. Conform estimărilor specialiştilor spanioli, doar o treime dintre întreprinderile existente reuşesc să realizeze o bună integrare a activităţilor logistice.

Logistica externă este o altă denumire pentru ceea ce cunoaştem ca fiind lanţul de aprovizionare-livrare, se referă la integrarea activităţilor de-a lungul lanţului de aprovizionare-livrare. Accentul pus pe logistica integrată şi pe cele două componente - logistica internă şi logistica externa - poate avea un impact deosebit de favorabil asupra rezultatelor organizaţiei.

Un alt concept care a captat atenţia specialiştilor, în vederea clarificării sale, este managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Conform definiţiei acceptate în prezent, formulată tot de Council of Logistics Management (CLM), managementul lanţului de aprovizionare-livrare include planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate de alegerea furnizorilor şt aprovizionare, conversiune şi toate activităţile de management logistic.

Un aspect important este faptul că include, totodată, coordonarea şi colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori, intermediari, prestatori terţi de servicii şi clienţi. În esenţă, managementul lanţului de aprovizionare-livrare integrează managementul livrării/cererii în cadrul companiilor şi între acestea.

Această definiţie îndeplineşte un rol major în domeniul clarificărilor conceptuale, datorită accentului pus pe următoarele puncte cheie:

Perspectiva managerială . Este formulată o definiţie care este centrată pe viziunea de management al activităţilor. În consecinţă, putem considera că întregul ansamblu de activităţi şi relaţii din cadrul lanţului de aprovizionare- livrare, precum şi alegerile de variante strategice, tactice sau operaţionale contribuie la îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei şi ale reţelelor de operatori care colaborează în cadrul filierei de producţie şi comercializare.

Totuşi, definiţia este eliptică în privinţa succesiunii etapelor procesului managerial (analiză - planificare - implementare - control), autorii menţionând doar etapa de planificare.

Relaţia cu logistica . Este reliefată relaţia de la parte la întreg, în privinţa raportului dintre managementul logistic şi lanţul de aprovizionare- livrare. Se precizează explicit faptul că managementul lanţului de aprovizionare-livrare include toate activităţile de management logistic.

Relaţiile cu partenerii din canal . Un aspect considerat important de autorii definiţiei este coordonarea şi colaborarea cu partenerii din canalul logistic. Este prezentată diversitatea categoriilor de parteneri care se află pe diferitele niveluri ale lanţului de aprovizionare-livrare, respectiv, furnizorii, intermediarii, prestatorii terţi de servicii şi clienţii. Relaţiile cu partenerii constituie unul dintre elementele definitorii ale managementului lanţului de aprovizionare-livrare.

Caracterul integrator . Esenţa conceptului de management al lanţului de aprovizionare-livrare este integrarea ofertei şi cererii, a livrărilor şi solicitărilor clienţilor. Astfel, identificăm două planuri de integrare. Pe de o parte, se realizează integrarea la nivelul fiecărei companii, pe care am putea să o denumim o integrare internă. Pe de altă parte, din ideea de lanţ de aprovizionare-livrare decurge integrarea activităţilor desfăşurate de organizaţiile componente ale lanţului.

Ne putem astfel referi la un proces de integrare externă. Conceptul de lanţ de aprovizionare - livrare include toate activităţile de management logistic menţionate, precum şi operaţiunile de producţie şi conduce coordonarea proceselor şi activităţilor cu şi între următoarele funcţii: marketing, vânzări, proiectarea produselor, financiară şi tehnologia informaţiei.

Precizarea ariei managementului lanţului de aprovizionare-livrare şi a relaţiilor cu alte concepte, au pus în evidenţă următoarele aspecte:

Rolul integrator . Devine astfel vizibil un element de diferenţiere între conceptul de management al lanţului de aprovizionare-livrare şi cel de management logistic. Mai precis, în timp ce managementul logistic pune accentul pe integrarea internă (cu cele două planuri, respectiv integrarea dintre activităţile logistice şi integrarea cu alte funcţii ale organizaţiei), managementul lanţului de aprovizionare-livrare se referă simultan la integrarea internă (intra- organizaţională) şi integrarea externă (inter-organizaţională).

Caracteristicile de bază . Modelul de afaceri rezultat prin integrarea inter- şi intra-organizaţională trebuie să fie coerent şi înalt performant. Constatăm astfel că performanţele fiecărei organizaţii nu mai constituie unicul criteriu de analiză. Este evaluată coeziunea activităţilor şi politicilor diferiţilor parteneri din cadrul lanţului, în plus, performanţele sunt analizate la nivelul agregat al ansamblului operatorilor care fac parte dintr-un lanţ de aprovizionare-livrare.

Relaţia cu producţia . În conformitate cu definiţia dată şi clarificările de conţinut, managementul logistic poate include doar în diferite grade, planificarea şi programarea producţiei. Spre deosebire de acesta, managementul lanţului de aprovizionare-livrare include operaţiunile de producţie. Această relaţie este explicit prezentată fără a lăsa loc altor interpretări.

Rolul de coordonare. Se precizează că managementul lanţului de aprovizionare-livrare conduce coordonarea proceselor şi activităţilor cu şi între funcţiile de marketing, vânzări, proiectare a produselor, financiară şi de tehnologie a informaţiei. Spre deosebire de clarificările conceptului de management logistic, se constată că este utilizată sintagma "conduce coordonarea” şi nu doar "integrează", cu referire la procese şi activităţi.

De asemenea, printre funcţiile coordonate, care sunt enumerate, se regăseşte şi proiectarea produsului, fapt concordant cu includerea operaţiunilor de producţie în aria managementului lanţului de aprovizionare-livrare.

Argumentele care susţin apartenenţa organizaţiei la un lanţ de aprovizionare-livrare sunt numeroase. Avantajele oferite de o astfel de perspectivă managerială asupra organizaţiei şi activităţilor sale sunt atât de natură calitativă, cât şi cantitativă.

Tabelul 4. Avantaje ale managementului lanţului de aprovizionare – livrare

Competitivitatea şi excelenţa unei organizaţii sunt dependente de apartenenţa acesteia la un lanţ de aprovizionare-livrare ce funcţionează eficient şi eficace, în cadrul căruia există o sinergie datorată stabilirii şi implementării unor obiective şi strategii comune de către parteneri.

Factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare - livrare

Specialiştii din domeniul logisticii au definit un set de factori critici ai succesului, în managementul lanţului de aprovizionare-livrare, respectiv în procesul de integrare internă şi externă. Aceşti factori sunt următorii:

Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare . Este necesară asigurarea echilibrului între sistemele de management al lanţului de aprovizionare-livrare, pe de o parte, şi iniţiativele şi măsurile cu caracter strategic ale fiecărei organizaţii, pe de altă parte. Procesul de integrare externă, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, presupune, în primul rând, cunoaşterea iniţiativelor strategice ale fiecărei organizaţii şi, în al doilea rând, realizarea unui echilibru între aceste iniţiative, pentru a realiza obiective comune şi a implementa strategii de interes reciproc.

Realizarea integrării cu furnizorii . Este insuficientă alegerea furnizorilor doar în funcţie de criteriul costului unitar. Succesul este dependent de măsura în care organizaţia identifică furnizori capabili să dezvolte relaţii de parteneriat, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.

Sunt apreciaţi furnizorii împreună cu care organizaţia poate utiliza în comun abilităţi, resurse, informaţii şi poate obţine avantaje semnificative din punctul de vedere al costurilor, dar şi sub aspectul calităţii, flexibilităţii, vitezei de răspuns la cerinţele pieţei şi competitivităţii globale.

Certificarea furnizorilor . Pentru realizarea unei integrări eficace cu furnizorii, organizaţiile de succes apelează la certificare, ca la o modalitate de asigurare a condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Certificarea permite stabilirea unui limbaj comun între parteneri şi facilitează creşterea încrederii între organizaţiile care cooperează în lanţul de aprovizionare-livrare.

Există diferite niveluri de certificare a furnizorilor:

• auditurile detaliate - pentru evaluarea capacităţii furnizorilor şi identificarea posibilelor sinergii, înainte de selecţia sau certificarea furnizorului;
• reviziile operaţionale - desfăşurate pe parcursul colaborării, pentru recertifi- carea furnizorului, în vederea asigurării continuităţii relaţiilor dintre părţi;
• eventuala renunţare la audituri - în cazul în care organizaţiile partenere îşi cunosc reciproc procesele, într-un grad foarte detaliat şi precis.

Apelarea la tehnologia informaţiilor, pentru îmbunătăţirea integrării cu furnizorii . Un factor cheie al succesului este utilizarea tehnologiilor informaţionale care permit obţinerea şi furnizarea de informaţii în timp real, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. În prezent, organizaţiile de clasă mondială recurg la mijloace din domeniul IT cum sunt: extranetul, EDI, platformele comune de tip CAD / CAM, programele informatice de gestiune.

Perfecţionarea proceselor de fabricaţie . Partenerii din lanţul de aprovizionare-livrare colaborează pentru creşterea capacităţii de furnizare a unor produse de calitate tot mai înaltă, în cantitatea solicitată de clienţi şi la momentul adecvat. În consecinţă, operatorii din cadrul lanţului sunt interesaţi să identifice organizaţia care are capacitatea de a realiza un anumit proces, la cel mai înalt nivel de calitate şi la cel mai mic cost.

Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile integrate . Experienţa organizaţiilor care au obţinut succese în domeniul managementului lanţului de aprovizionare-livrare confirmă contribuţia comunicării la dezvoltarea parteneriatului dintre membrii lanţului. Practica internaţională a consacrat diferite forme de comunicare, la diferite niveluri organizaţionale.

Printre cele mai utile forme, se înscriu următoarele:

• crearea de echipe mulţi-funcţionale şi mulţi-organizaţionale - care facilitează schimbul de idei şi informaţii, în vederea formulării şi realizării obiectivelor comune;
• interacţiunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile organizatorice, în special la nivelul managerial superior - pentru asigurarea cadrului de comunicare adecvat şi desfăşurarea efectivă a procesului de comunicare, formă concretizată în crearea de comitete consultative şi echipe de soluţionare a problemelor;
• detaşarea de personal propriu, la nivelul unităţilor producătoare ale furnizorilor - pentru a stimula lucrul în echipă, între membrii organizaţiilor din lanţul de aprovizionare-livrare.

Tendinţe viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare - livrare

Opiniile specialiştilor referitoare ia evoluţiile viitoare din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare sunt deosebit de diverse. Totuşi, au fost identificate o serie de tendinţe majore, cu formulări variate de la o organizaţie la alta, de la o piaţă la alta. Există însă opinia unanimă, conform căreia gradul de incertitudine sporeşte, iar singura constantă a mediului de afaceri este schimbarea.

Conform unor perspective, se consideră că principalele tendinţe care se vor manifesta în viitor, în domeniul lanţului de aprovizionare-livrare sunt următoarele:

• Concentrarea - manifestată în multe organizaţii sub forma reducerii numărului de unităţi de comercializare cu amănuntul şi a numărului de centre de distribuţie, fapt ce are un impact direct asupra serviciilor de transport.
• Dezvoltarea serviciilor logistice furnizate de terţi - ca urmare a externalizării serviciilor logistice, în mod special a serviciilor de distribuţie şi depozitare.
• Echilibrul între costuri şi serviciul pentru client - ceea ce implică o creştere a importanţei metodelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor şi a celor de măsurare a costurilor.
• Globalizarea - facilitată şi de dezvoltarea Internetului.
• Transportul intermodal - care permite oferirea unei game de servicii mai ample şi a unor planuri de servicii special elaborate pentru un anumit client.
• Lanţul "verde" de aprovizionare - livrare - ca rezultat al preocupărilor şi legislaţiei referitoare la desfăşurarea activităţilor în condiţiile respectării cerinţelor ecologice şi la dezvoltarea durabilă.
• Logistica inversă - în conformitate cu legislaţia ce prevede creşterea responsabilităţii fabricanţilor pentru produsele lor, la finele perioadei de viaţă utile şi potrivit preocupărilor de rentabilizare a logisticii inverse.
• Logistica electronică, B2B, B2C, onorarea electronică a comenzilo r - ca urmare a dezvoltării comerţului electronic, în condiţiile în care Internetul favorizează colaborarea între diferiţii parteneri ai lanţului şi creşterea gradului de implicare a consumatorului în dezvoltarea produsului şi în interacţiunea cu organizaţia.
• Managementul inter-organizaţional al costurilor - de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare-livrare, pe baza unor metode printre care se înscrie ingineria valorii, ce permite estimarea preţului de vânzare şi identificarea de materiale care au caracteristicile tehnice şi de calitate necesare, la preţul stabilit.

Se consideră că numai 20% din aria unei iniţiative de transformare în domeniul logistic se află sub controlul direct al structurii logistice a organizaţiei. Restul de 80% implică responsabilitatea managerilor din alte arii ale organizaţiei. Managementul logistic trebuie să se constituie ca un catalizator trans-funcţional, în interiorul organizaţiei.

Managementul bazei de furnizori

Capacitatea unei firme de a onora exigenţele clienţilor depinde în mare măsură de abilitatea sa de a crea şi dezvolta o bază adecvată de furnizori. în esenţă, baza de furnizori reprezintă totalitatea furnizorilor aprobaţi, la care firma apelează şi a relaţiilor cu aceştia.

Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv menţinerea sau dezvoltarea performanţelor acestei resurse a organizaţiei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente a necesităţilor de cumpărare ale firmei. In funcţie de schimbările survenite în politica şi activitatea firmei proprii sau a furnizorilor, precum şi de mutaţiile din mediul extern, managementul bazei de furnizori presupune una sau mai multe dintre următoarele decizii majore:

Menţinerea furnizorilor cu performanţe adecvate.

Evaluarea modului în care furnizorii selectaţi îndeplinesc cerinţele firmei cumpărătoare permite identificarea surselor ce realizează nivelul de performanţă dorit, în afară de criteriile referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare, furnizorii sunt evaluaţi şi în privinţa gradului de cooperare flexibilităţii în onorarea comenzilor speciale sau urgente ale firmei cliente etc.

Sursele cu performanţe adecvate vor fi menţinute în continuare în baza de furnizori. Firmele furnizoare care au rezultate deosebite pot fi recompensate prin creşterea ponderii lor în cumpărările firmei cliente.

Renunţarea la furnizorii necorespunzători

Unii dintre furnizorii aprobaţi au performanţe nesatisfăcătoare şi dovedesc un grad scăzut de cooperare în rezolvarea problemelor. Identificarea unor aspecte negative în activitatea unui furnizor impune notificarea sa în privinţa decalajelor faţă de cerinţele firmei cumpărătoare şi de obligaţiile contractuale.

În funcţie de reacţia furnizorului, firma cumpărătoare poate decide fie să colaboreze cu el, pentru înlăturarea cauzelor generatoare ale problemelor constatate, fie să excludă sursa respectivă din lista furnizorilor aprobaţi, în cazul în care aceasta nu are posibilitatea sau intenţia de a-şi îmbunătăţi performanţele.

Există şi situaţii în care firma renunţă la furnizori cu performanţe corespunzătoare. Este cazul schimbărilor de natură strategică, la nivelul firmei cumpărătoare, care fac inutile o serie de produse achiziţionate de la furnizori cu performanţe adecvate, ceea ce impune renunţarea la firmele în cauză.

Selecţia unor noi surse de cumpărare

Necesitatea alegerii unor noi surse de cumpărare survine în diverse situaţii, de exemplu în cazul introducerii unui nou produs în gama oferită de firma cumpărătoare, înlocuirii unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori sau reducerii dependenţei de un furnizor unic, pentru un anumit produs.

Stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali

Dezvoltarea pe termen lung a relaţiilor cu furnizorii este o preocupare majoră a specialiştilor în domeniul cumpărării. în cazul furnizorilor care deţin o pondere importantă în cumpărările totale ale firmei, ale căror produse au o importanţă critică sau un grad înalt de complexitate tehnică, reorientarea de la relaţii tranzacţionale, la relaţii de parteneriat strategic poate avea efecte pozitive pentru ambele părţi.

Logisticienii trebuie să prevadă totodată situaţiile de întrerupere a relaţiilor cu un anumit furnizor, ceea ce impune adoptarea deciziilor care protejează interesele firmei cumpărătoare.

Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate în funcţie de concluziile evaluării periodice a performanţelor furnizorilor actuali. Obiectivul evaluării este de a verifica măsura în care fiecare furnizor îndeplineşte aşteptările de performanţă ale firmei cumpărătoare. Pentru evaluare, specialiştii în domeniul cumpărărilor apelează la o serie de metode cantitative, de exemplu, la metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor.

Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematică a furnizorilor. Etapele pe care le implică aplicarea acestei metode sunt următoarele:

Definirea criteriilor. Firma cumpărătoare stabileşte o listă de criterii de evaluare, pentru fiecare tip de produs. Criteriile alese trebuie să fie factori de performanţă care au o importanţă critică.

Stabilirea importanţei criteriilor. Se asociază fiecărui criteriu, un coeficient de importanţă, cuprins în intervalul (0,1), sau o pondere .cuprinsă în intervalul (0% . . .100%). Suma coeficienţilor de importanţă sau ponderilor tuturor criteriilor trebuie să fie egală cu 1, respectiv cu 100%. Importanţa criteriilor va fi aceeaşi, indiferent de furnizor. Pentru fiecare sursă de cumpărare, un anumit criteriu analizat va avea acelaşi coeficient de importanţă sau aceeaşi pondere în evaluarea performanţelor firmei, ca şi pentru ceilalţi furnizori ai unui produs.

Măsurarea performanţelor. După ce au fost stabilite criteriile şi importanţa lor, urmează evaluarea performanţelor efective ale furnizorului actual analizat sau ale furnizorilor comparaţi. Activitatea furnizorului este evaluată din perspectiva fiecărui criteriu. Nivelul performanţei fiecărui furnizor poate fi exprimat procentual, în raport cu performanţa maximă.

Determinarea indicelui de performanţă . Indicele se calculează ca medie aritmetică a performanţelor, în funcţie de fiecare criteriu, ponderată cu coeficienţii de importanţă ai criteriilor. Prin compararea valorilor indicilor calculaţi pentru un anumit furnizor, în diferite momente, se poate observa progresul sau regresul înregistrat. Analiza comparativă a indicilor de performanţă ai tuturor furnizorilor unui anumit produs permite determinarea ierarhiei lor şi adoptarea măsurilor necesare.

Tabelul 5. Evaluarea cu ajutorul metodei indicelui de cost

Metoda indicelui costurilor (vezi tabelul 5) este mai complexă decît metoda criteriilor ponderate. Utilizarea ei necesită un sistem computerizat de contabilizare a costurilor în cazul evaluării comparative a performanţelor obţinute de doi furnizori actuali, metoda indicelui costurilor implică următoarea succesiune de etape:

Măsurarea impactului performanţelor asupra costurilor

Pentru fiecare furnizor, se determină impactul performanţelor sale asupra costurilor firmei cumpărătoare. Factorii generatori de costuri suplimentare sau de economii sunt consideraţi: calitatea, livrarea şi serviciul.

De exemplu, calitatea necorespunzătoare a produselor unui furnizor a condus la creşterea costurilor firmei cumpărătoare cu 2% din valoarea produselor achiziţionate, ca urmare a costurilor de remediere a produselor, a costurilor de retumare la furnizor, a costurilor sub forma reducerilor de preţ etc. în cazul unei alte surse de procurare, firma cumpărătoare a înregistrat o reducere a costurilor sale cu 1% (vezi tabelul 5)

Determinarea indicelui total de variaţie a costului

Pentru a calcula indicele total de variaţie a costurilor firmei cumpărătoare în funcţie de performanţele furnizorului, se însumează indicii stabiliţi în etapa anterioară, pentru factorii: calitate, livrare şi serviciu. Acest mod de calcul se bazează pe ipoteza inexistenţei unei variaţii suplimentare, datorate acţiunii asociate a celor trei factori analizaţi. în exemplul din tabelul 5., performanţa furnizorului B a generat o creştere mai mică a costurilor cumpărătorului, comparativ cu firma A (1% faţă de 4%).

Calcularea preţului ajustat

Compararea celor doi furnizori în funcţie de preţul unitar conduce la ideea greşită că sursa A este mai convenabilă decît sursa B. în realitate, preţul ajustat sugerează orientarea prioritară spre firma B. Preţul ajustat se determină ca produs între preţul unitar şi factorul de ajustare stabilit în funcţie de indicele de variaţie a costului total. Sursa B satisface necesităţile de cumpărare ale firmei cliente, la un cost total mai mic decât sursa A.

Aplicarea metodelor prezentate este deosebit de utilă în managementul bazei de furnizori. Avantajele pe care le oferă aceste metode sunt următoarele:

• cvasi-obiectivitatea evaluării - evită efectul de halo al evaluării subiective, în cazul căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de a neglija anumite aspecte negative semnificative;
• comparabilitatea performanţelor - posibilitatea de a realiza, pe baza aceluiaşi set de criterii, analiza comparativă a performanţelor tuturor furnizorilor utilizaţi pentru un anumit input;
• analiza evoluţiei - activitatea fiecărui furnizor poate fi urmărită în profil longitudinal şi se poate stabili evoluţia ascendentă sau descendentă a măsurii în care îndeplineşte aşteptările firmei cumpărătoare;
• feedbackul pentru furnizor - clientul are posibilitatea de a oferi periodic furnizorului, informaţii despre rezultatele acestuia;
• facilitarea colaborării - rezultatele evaluării performanţelor identifică punctele critice ale relaţiilor dintre părţi şi permite astfel concentrarea eforturilor comune spre soluţionarea problemelor existente şi dezvoltarea relaţiilor dintre furnizor şi cumpărător.

Metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor prezintă totodată o serie de limite. Firmele care aplică aceste metode trebuie să fie conştiente de următoarele aspecte:

• costurile mari - culegerea informaţiilor despre fiecare furnizor, care sunt necesare în procesul de evaluare, este relativ costisitoare;
• acurateţea evaluării - poate fi afectată negativ de ipotezele pe care se bazează;
• forţa majoră - performanţele furnizorului pot fi afectate considerabil de o serie de factori pe care această firmă nu o poate previziona şi controla.

Sistemul de evaluare periodică a furnizorilor este absolut necesar oricărei firme pentru îndeplinirea obiectivelor sale în domeniul cumpărării. Aplicarea sa facilitează totodată trecerea de la relaţiile tranzacţionale la cele de parteneriat cu anumiţi furnizori selectaţi