Caracteristicile unui lider

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de cateva decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi dacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate.

Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar incă nu au putut fi descoperite tipare in care să se incadreze toţi cei care au calităţi de lider.

Intr-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii importante, avand o varstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei.

Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe comune tuturor celor intervievaţi, respectiv:

managementul atenţiei;
managementul semnificaţiei;
managementul increderii;
managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:

a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
a comunica această viziune celorlalţi;
a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să incerce să implinească impreună această viziune.

Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi propria viziune in aşa fel incat aceştia să poată inţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote in semnificaţii pe care alţii le inţeleg cu uşurinţă.

Managementul increderii se referă la capacitatea liderilor de a inspira incredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii increderii il reprezintă soliditatea, trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le impărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care işi schimbă poziţia. Increderea are in vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta cuvantul dat, de a păstra secretul confidenţelor incredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi se inţeleg pe ei inşişi (işi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează in limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au incredere in propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri. In opinia lui Bennis, in prezenţa liderilor, oamenii:

se simt importanţi;
se simt competenţi şi au incredere in ei inşişi;
se simt parte a unui intreg, a unei echipe;
consideră munca drept o provocare interesantă.

In trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. In opinia lui C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting:

teoria omului mare;
abordarea situaţională;
abordarea liderului carismatic;
abordarea comportamentală.

Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar in anumite momente istorice prielnice, atunci cand evenimentele fac posibilă plasarea lor in poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea intrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.

Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană inzestrată cu atribute care ii permit să profite de apariţia unei anumite situaţii. De exemplu, I. Gandhi.

Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazandu-se pe ideea că anumiţi oameni sunt inzestraţi cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenţia Divinităţii- astfel incat ceilalţi ii urmează. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. In perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie şi inteligenţă. şi mai puţin de graţia divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.

Abordarea comportamentală a fost des folosită in cercetarea leadership-ului, pornind de la incercarea de a observa:

ce fac liderii eficienţi;
ce funcţii indeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
cum ii motivează pe ceilalţi.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri in desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile innăscute, fiind in schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficienţa in leadership, atunci acesta poate fi invăţat, iar dacă este nevoie de calităţi innăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor

Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate şi cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer muncitorilor să descrie ceea ce fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obţinute sunt comparate in vederea evidenţierii unor deosebiri de comportament intre liderii celor două grupe.

In anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (in acea perioadă era in vogă termenul de “manager”):

işi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii şi instruindu-i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor şi informandu-i pe oameni in legătură cu munca lor in cadrul companiei;
oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi indeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la randul lor, indeaproape subalternii;
este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, incercand să ii inţeleagă şi să ii ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;
determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinandu-i pe angajaţi să se implice mai mult in activităţile lor. Productivitatea şi mandria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinand creşterea celeilalte. Rezultatul este intărirea coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe diferite nivele ierarhice şi in diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost impărţit in funcţie de realizările obţinute de manageri (inalte, medii şi scăzute).

Managerii care obţin performanţe ridicate:

utilizează intr-o mare măsură practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar intr-o foarte mică măsură;
sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi in comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii;
se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;
sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici.

Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective şi adoptare de decizii.

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetărilor in aşa fel incat să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat. Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.

D. McGregor a impărţit comportamentul managerial in comportament eficace şi comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), in timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).

McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc in grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. In opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, ii implică in stabilirea obiectivelor şi in luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:

Teoria X:

Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cat posibil.
Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constranşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi.
Oamenii preferă să fie direcţionaţi in activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi in primul rand de siguranţa propriei persoane.

Teoria Y:

Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.
Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.
Ataşamentul faţă de obiective este in funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin muncă in cadrul organizaţiei.
Oamenii, in condiţiile potrivite, invaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să işi asume mai multă responsabilitate.
Capacitatea de a-şi manifesta intr-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea in rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită in randul populaţiei.

Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au inţeles că el afirmă că liderul nu trebuie să işi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi corect. In realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia in orice scop şi in orice condiţii”.

R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decat cel al lui McGregor. Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic intr-o grilă bidimensională.

Liderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun in pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul liderilor nu implică incompetenţa tehnică.

Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină ingustă către probleme administrative complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.

Datorită faptului că, in mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să işi modifice comportamentul şi işi pot imbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii.

Măsura in care programele de instruire pot să modifice semnificativ comportamentul reprezintă incă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (in primul rand F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic legaţi de personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele postului. Alţi teoreticieni consideră că oamenii pot invăţa şi se pot schimba dacă sunt supuşi unui program de dezvoltare potrivit.

Există tot mai multe dovezi in sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a comunităţii şi a mediului.

W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. In urma efectuării acestui studiu au reieşit următoarele concluzii:

rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza imbunătăţirii calităţii vieţii in SUA, 61% au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare şi imbunătăţirea comunităţii umane in ansamblu;
calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi competenţa;
69% au considerat că sunt capabili să inţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că oamenii lucrează mai bine impreună dacă impărtăşesc aceleaşi valori;
priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară;
managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decat bărbaţii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre bărbaţi au declarat acest lucru;
aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile personale care ii orientează decat erau cu cinci ani in urmă;
dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi.

Iată in continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenţierea credinţelor comune impărtăşite şi a realităţii cu privire la acestea:

Valori şi priorităţi organizaţionale:

Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc in lista obiectivelor organizaţionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat, reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională.
Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decat clienţii. Fals – clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decat acţionarii.
Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni.
Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaţii. Acesta este intr-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaţionale.
Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de varf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.

Despre muncă şi familie

Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decat de viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei personală.

Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post decat responsabilităţilor legate de familie. In general este adevărat, mai puţin in situaţia in care postul presupune o schimbare a stilului de viaţă.

Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care ii impiedică să petreacă suficient timp cu familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar in jumătate din cazuri.

Munca induce in mare măsură stresul şi in viaţa de familie a managerilor. O părere care reflectă realitatea in jumătate dintre cazuri.

Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei cariere decat femeile manager. Fals – in analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.

Şefi şi subalterni

Managerii işi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de incredere şi de ajutor. Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată indeaproape de competenţă.

Managerii işi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals – managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărare şi competenţă.

Valorile personale

Ambiţia ocupă primul loc in topul celor mai dorite calităţi personale ale managerilor. Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică.

Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le au in prezent decat de cele pe care le deţineau cu caţiva ani in urmă. Fals – majoritatea sunt mai conştienţi de valorile lor acum decat cu cinci ani in urmă.

Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale creşte odată cu inaintarea in varstă şi cu cea ierarhică. Adevărat.

Comportament moral / comportament imoral

Puţini manageri ar demisiona in situaţia in care şeful lor le-ar solicita să facă ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului imoral in muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o stransă legătură intre comportamentul imoral şi climatul organizaţional.

Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten apropiat pentru indrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate in general cu partenerul de viaţă sau cu şeful.

Viitorul

Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei, optimismul se manifestă in raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice.

Managerii mai tineri şi managerii mai varstnici au perspective diferite asupra evoluţiilor politice şi sociale. Varsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul managerilor in raport cu aceste aspecte.

Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.

Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi controlate.

Pe scurt o listă minimală a trăsăturilor unui lider eficient ar include:

Inteligenţa manifestată in capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe in relaţii cu ansamblul mediului relevant.

Iniţiativa , manifestată in capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent.

Siguranţa de sine

Implică incredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.

Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămane o realitate. Subiectivismul cercetătorilor care şi-au orientat interviurile şi alte instru-mente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o explicaţie.

Chiar cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămane un fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. In ciuda unor caracteristici comune, g rupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.