O teorie asupra culturii organizaţionale susţinută de Hall, Schein, Denison şi Hofstede se referă la faptul că, orice cultură creată de o anumită organizaţie îşi conservă şi îşi ascunde elementele fundamentale şi mecanismele de funcţionare într-o mai maremăsură decât şi le arată . Mai mult chiar, cultura organizaţională este ascunsă şi de proprii ei membrii. Astfel, cultura organizaţională oricărei companii este atât o cultură de suprafaţă (limbaj, reglementări legale, elemente materiale etc.), cât şi o cultură ascunsă (norme şi reguli unanim acceptate, credinţe şi prezumţii, modele de comportament etc.).

În sprijinul acestei teorii, Kotter şi Heskett descriu două nivele ale culturii unei organizaţii: unul invizibil şi greu de schimbat ce cuprinde valorile împărtăşite de toţi membrii organizaţiei, cu influenţă asupra comportamentului colectiv şi un al doilea, vizibil şi mai uşor de schimbat, care se referă la normele de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt în concordanţă cu sistemul de valori acceptat de către toţi membrii organizaţiei.

Schein identifică trei nivele de manifestare a culturii organizaţiei, dintre care primele două, prezumţiile fundamentale şi valorile, sunt considerate ca făcând parte din cultura organizaţională ascunsă a organizaţiei şi ultimul nivel, cultura materială, reprezentând partea vizibilă, de suprafaţă a culturii.

Un alt adept al acestei teorii, Denison, identifică patru nivele ale culturii unei organizaţii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, până la cele mai ascunse elemente ale culturii. Astfel, cultura materială, perspectivele (norme şi reguli aplicabile şi considerate drept comportamente soluţii la problemele uzuale etc), valorile şi prezumţiile/modele predictive (credinţele membrilor organizaţiei despre organizaţie, sistemele, procesele şi activităţile ei, despre relaţiile umane din organizaţie, despre ei înşişi etc) sunt cele patru nivele.

O altă teorie susţinută de Hall şi Hofstede caracterizează cultura organizaţiei plecând de la contextul în care aceasta apare şi se manifestă. Hall identifică trei nivele la care se pot manifesta toate „sistemele de mesaje primite”:

  • nivelul formal – conceptele sunt învăţate pe bază de percepţie şi persuasiune prin intermediul unor tipare conceptuale şi/sau comportamentale;

  • nivelul informal utilizează modele noi comportamentale, creative;

  • nivelul tehnic ce se transmite în termeni expliciţi.

Hall şi Hofstede au identificat două tipuri de contexte ale organizaţiilor, în care se dezvoltă culturi cu trăsături specifice: context înalt (informaţiile sunt mai mult implicite, doar o mică parte de informaţii fiind codificate de cele mai multe ori prin limbaj) şi context scăzut (majoritatea informaţiilor sunt transmise printr-un cod explicit).

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaţiei, se apreciază că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici:

  • iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);

  • integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată);

  • sprijinul oferit angajaţilor de manageri;

  • identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);

  • organizarea timpului;

  • criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau favoritismul);

  • atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul);

  • atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);

  • modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul (numărul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajaţilor).

Aceste caracteristici pot fi urmărite individual sau în diferite combinaţii. Pe baza literaturii de specialitate, în tabelul nr. 1 este prezentată o sinteză a tipurilor de culturi ale firmei.

Tipuri de culturi organizaţionale

Tabelul nr. 1.

Criteriul

Tipuri de culturi

Sfera de cuprindere

Cultură dominantă şi subculturi

Timpul

Culturi monocronice şi culturi policronice

Nivelul de participare

Culturi participative şi culturi nonparticipative

Caracterul

Culturi pozitive şi negative

Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului

Culturile de tip „Macho”; culturi de tip „Mizează pe compania ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”; culturi de tip „Proces”

Tipul de personal

„Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”; „Fortăreaţa”

Configuraţia

Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi”

Tipul de tranzacţie

Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice

Modele de comunicare

Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low context”

Structura organizaţiei

Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.

Culturi dominante şi subculturi

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei. Subculturile se manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structură organizatorică, performanţă, tehnologie etc. De exemplu, există subculturi :

  • caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei (compartimentul de marketing poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului de producţie);

  • determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei. Astfel, există o subcultură managerială, o subcultură financiar-contabilă, o subcultură a muncitorilor, o subcultură a funcţionarilor, o subcultură administrativă etc, care coexistă într-o organizaţie;

  • conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura tehnicienilor, subcultura juriştilor etc.;

  • determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de vedere funcţional sau geografic.

Culturi monocronice şi policronice

Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor nord–europene, în care timpul este liniar, segmentat şi tangibil, prezentând următoarele caracteristici:

  • toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat un singur eveniment având loc;

  • perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate influenţându-le, în acest fel, în mod subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă creativitatea, care este imposibil de planificat;

  • comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un număr limitat de oameni;

  • sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.

Cultura organizaţională de tip policronic prezintă următoarele caracteristici:

  • permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe evenimente sau activităţi în acelaşi timp;

  • se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe executarea de tranzacţii mai mult decât pe executarea de planuri.

  • controlul este centralizat;

  • structurile sunt simple;

  • delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a manevra volume mari de activitate;

  • sunt orientate către interior;

  • sunt ermetice;

  • sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se lasă la latitudinea angajatului când trebuie executate şi aceasta pentru că a fixa un program exact în timp ar însemna o violare a individualităţii lui;

  • sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.

Culturi participative şi nonparticipative

Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori organizaţionale: deschidere, încredere şi autonomie. În cadrul lor, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu implicaţii pozitive asupra:

  • creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;

  • implicării afective a angajaţilor;

  • creşterii gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;

  • reducerii opoziţiei la necesitatea schimbării;

  • reducerii absenteismului;

  • îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.

Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari şi ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din aderenţa strictă la lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai puţin pe echipa de lucru; angajaţii adesea îndeplinind ordinile superiorilor.

Culturi pozitive şi negative

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi flexibilitate.

Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea feedback-ului

Cultura organizaţională de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă este caracterizată printr-un risc mare acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. O astfel de organizaţie oferă satisfacţii imediate personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii unor astfel de culturi sunt oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenţiei, îşi asumă riscuri şi reuşesc.

Cultura organizaţională „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism mai scăzut, deci o viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaţiei necesitatea existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste culturi respectă competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste culturi se modifică lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte vulnerabile.

Cultura organizaţională de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur) arată că respectiva organizaţie nu îşi asumă decât riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările de mediu. Feedback-ul este de regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine în echipă. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă. Ritualurile împărtăşite sunt de obicei întrecerile şi întâlnirile. Această cultură este ideală pentru vânzările în volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantităţi mari. De regulă sunt atraşi tinerii, care pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face dificilă menţinerea angajaţilor.

Cultura organizaţională „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaţie nu-şi va asuma decât riscuri reduse şi nu va răspunde imediat la modificările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii muncesc din greu, iar titlurile şi statutele sunt foarte importante.

Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie

Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care:

  • muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj

  • angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi având posibilitatea de a atinge performanţe ridicate;

  • riscul este foarte ridicat;

  • persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt priviţi ca nişte sportivi profesionişti, de unde şi numele acestui tip de cultură;

  • fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru un salariu superior.

Echipa de baseball este întâlnită în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă, băncile, firmele de software (de exemplu, ca Microsoft şi Lotus), birouri de avocaţi.

Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi experienţa. Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind securitate şi stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultură este promovarea lentă pe cale ierarhică. De regulă, într-o astfel de organizaţie, angajaţii intră foarte tineri şi rămân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service (UPS) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri şi funcţionari. De asemenea, clubul este întâlnit în bănci, agenţii guvernamentale, armata etc.

Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura organizaţională de tip academie pune accent pe experienţă profesională acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe înţelepciune instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum şi la alte firme producătoare de produse electronice, la companii farmaceutice şi la primele trei firme producătoare de automobile din SUA.

Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în asigurarea securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă, „fortăreaţa” este întâlnită în organizaţiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. În consecinţă, o astfel de organizaţie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenenţă şi de siguranţă a venitului viitor sunt dominante. În mod frecvent, culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme producătoare de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.

Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie

Cultura organizaţională „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în organizaţii politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului.

Acest tip de cultură se poate adapta foarte rapid cerinţelor şi schimbărilor mediului. Valorile se centrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Oamenii neinteresaţi de securitate ci doar de putere sunt atraşi de astfel de organizaţii a căror cultură organizaţională este de tip pânză de păianjen.

În cadrul acestui model cultural nu contează mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor. De aceea, atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de diferenţiere şi degradare. Fiecare reuşită fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului este mare.

Cultura organizaţională de tip templu , dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme birocratice, arată o funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri specializate. În cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate: producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing, comercial. Cultura organizaţională de tip templu se sprijină pe aceste funcţiuni ale organizaţiei realizate de către departamente sau compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi ale organizaţiei sunt clare, fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari spre rigidizare.

Într-o atmosferă relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într-un ritm lent, bazate pe o realizare cât mai strictă a unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite şi cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor).

Cultura organizaţională tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenţialul intelectual şi profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar în structurile complexe, de tip matricial sau în structurile de tip organic, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile profesionale. În alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie. Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel ridicat de responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele individuale şi ale organizaţiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute.

Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:

  • creativitatea;

  • lucrul în echipă;

  • realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

Cultura organizaţională de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă, individul este figura centrală în slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună indivizilor un obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în practică destul de rar.

În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta neputându-l disponibiliza, deoarece nu funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională. Membrii organizaţie fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt experţi. Deci, valorile culturale ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de organizaţie. Acest tip de cultură organizaţională poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.

Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar întâlnită, există însă indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi medici din alte organisme, instituţii şi organizaţii profesionale altele decât cele specializate, cadrele universitare etc.) şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte tipuri de cultură şi care tind, prin anumite componente ale culturii organizaţiei, către cultura organizaţională de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataşament redus faţă de organizaţia în care activează, considerând-o doar un cadru în care ei îşi desfăşoară activitatea şi nimic mai mult.

Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie.

Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea muncii. Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre realizări. Valorile organizaţionale dominante sunt iniţiativa, agresivitatea şi tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat către obiective. Aceste culturi de piaţă (contractuale) pot fi găsite în practică şi sub forma unor subculturi, ele fiind generate de existenţa unor contracte între indivizi şi anumite organizaţii (patronale, sindicale, de consultanţă, medicale, de asigurări etc) dar care nu pot fi utilizate decât în anumite situaţii.

Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele lucrative sau nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de cultură apare în organizaţii oarecum stabile din punct de vedere financiar şi nu numai. Există un control strict asupra activităţii angajaţilor, control bazat pe forme şi raporturi ierarhice precise existente în organizaţie. Acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţionale. Tranzacţiile dintre fiecare individ şi organizaţiei sunt reglementate printr-un contract social, formal. Salariaţii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Cât timp organizaţia funcţionează bine, existând o atmosferă de calm şi de certitudine în sânul ei, contractul respectiv se dovedeşte a fi capabil să reglementeze relaţiile dintre indivizi şi respectiva organizaţie.

Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări, ca de exemplu Japonia, reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o anumită comunitate. Interesele comunităţii sunt aceleaşi cu ale organizaţiei. Drept consecinţă, indivizii se comportă natural în organizaţiei, aducându-şi contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi vorba despre propria familie. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului şi participării. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor lor cu ceilalţi membri ai organizaţiei. În asociaţiile familiale din ţările care acceptă acest tip de societăţi, culturile sunt cele de tip familial. În prezent, în România, asociaţiile familiale tind din ce în ce mai mult spre o cultură de tip familie, datorită valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.

Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o organizaţiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de stabilitate şi control. Autoritatea stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii sunt conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul angajaţilor este obţinut prin control şi este menţinut prin supraveghere strictă. Aceste culturi pot fi găsite în practică, în special, în cazul asociaţiilor profesionale.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de comunicare

Cultura organizaţională de tip „high context” , în care comunicare între membrii organizaţiei este scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în contextul fizic sau internalizate de către individ, numai o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea explicită, codificând de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite.

Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea informaţiilor sunt transmise printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp ce culturile organizaţionale de origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high context”. Evident că există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De asemenea, culturile organizaţionale multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de regulă categoriei „low context”.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura organizaţiei

Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură dată de solidaritatea organică a organizaţiei.

Evident că, în acele organizaţii mici caracterizate printr-o specializare redusă, se manifestă cultura de tip mecanicist dată de solidaritatea mecanică. Astfel că, din acest punct de vedere, al solidarităţii mecanice între membrii unei organizaţii, se poate considera şi o altă clasificare a culturii organizaţiei, bazată pe următoarele trei tipuri:

  • cultura organizaţională de tip organic;

  • cultura organizaţională de tip mecanic;

  • cultura organizaţională mixtă.

Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele aspecte:

  • părţile nu au mişcări proprii în întreg;

  • legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un obiect şi persoana care-l posedă, iar individul nu-şi aparţine, ele este un lucru de care organizaţia dispune exclusiv;

  • drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;

  • personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.

Într-o extremă opoziţie se află solidaritatea organică care are trăsături exact opuse:

  • fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o personalitate;

  • conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;

  • dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi, pe de altă parte, activitatea fiecăruia este cu atât mai personală cu cât ea este mai specializată.

Desigur, mai pot fi operate şi alte clasificări în funcţie de o multitudine de criterii. Astfel, culturile pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele criterii:

  • zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitate (cultură urbană şi cultură rurală);

  • domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (cultură industrială, de construcţii, turistică, de servicii, comercială etc);

  • tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se împart la rândul lor în industriale, de construcţii, de servicii, turistică, comercială şi respectiv, cultura organizaţională mass – media, guvernamentale, sindicale, culturale etc);

  • funcţie de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre satisfacerea acţionarilor şi patronului, spre calitate etc);

  • funcţie de vârsta membrilor organizaţiei (culturi vârstnice şi culturi tinere);

  • dimensiunea organizaţiilor (culturi mari şi culturi mici);

  • vârsta organizaţiilor (culturi vechi şi culturi noi);

  • funcţie de modul de individualizare prin echipamentul de muncă (culturi estetice şi culturi mai puţin estetice) etc..

Back to Top