Dezvoltarea managementului se poate structura în 2 etape principale:

Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea proprietarilor organizaţiei, neexistînd diferenţa dintre proprietar şi conducător. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a fost încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei. Astfel apare şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului între interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând la adoptarea celor mai importante decizii.

Ideile referitoare la actul de conducere nu au apărut pe un teren gol, ea are rădăcini milenare. Primele sugestii şi gânduri au fost expuse încă în perioada dezvoltării Egiptului şi Babilonului, când apar primele formaţiuni statale.

Platon 424-342 î.e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra şi cu lemnul, şi cu ferul, şi cu piatra deoarece el nu poate reuşi în toate.

Socrate analizînd munca unui bun comerciant, militar, industriaş spune că în fond ele sunt asemănătoare, principalul constă în faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar şi a obţine ca acesta să îndeplinească întocmai indicaţiile primite.

Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existenţa planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinând terenurile agricole trebuie să observe ce sa făcut şi ce a rămas de făcut. Ulterior el trebuie să ceară de la supraveghetorul terenului darea de seamă despre lucrul efectuat, să compare rezultatele cu cele preconizate şi să obţină explicaţii dacă ceva nu este executat.

T.Gobs demonstrează că motivul de bază al activităţii umane este dorinţa de putere.

R. Oyen 1800-1828 face primele experienţe cu caracter social pentru a demonstra eficienţa măsurilor de protecţie socială a lucrătorilor. (grădiniţe de copii, şcoli, magazine, locuinţe, durata zilei de muncă, munca copiilor) (experienţa cu remunerarea morală - lenta la strung)

Inventatorul maşinii de calcul Babbage expune concepţia diviziunii muncii fizice şi intelectuale.

În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu următoarele trăsături:

  • se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate de alte discipline;

  • ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;

  • abordează realitatea într-un mod obiectiv;

  • recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.

Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau curentele de gândire principale:

  1. Şcoala clasică sau universală

Această şcoală are trei componente.

  1. Managementul ştiinţific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant ş.a

  2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.

  3. Managementul birocratic. M. Veber

Managementul ştiinţific pune accentul pe creşterea productivităţii muncii prin intermediul organizării raţionale a muncii . Aceasta presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de muncă cu o serie de reguli formulate în mod ştiinţific. Astfel Taylor a înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului, a locului său în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea productivităţii muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii are loc studiul sarcinii –a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de operaţiuni la soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului va fi acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o maşină, în care managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează. Mg. ştiinţific pune accentul pe gestiunea producerii , adică se preocupau de ridicarea eficienţei la nivel mai mic decât cel de conducere generală.

Taylor cu experienţa de creştere a productiv. muncii în baza raţionalizării lopeţii pentru mineri. Precum şi datorită majorării salariului.

  1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice . Analiza proceselor de muncă prin descompunerea în elemente componente. Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii.

  2. Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific, antrenarea şi instruirea lor.

  3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie. Divizarea procesului de planificare a lucrărilor de cel de executare.

  4. Aplicarea salarizării în acord. Salariul depinde de volumul de producţie, iar prima de nivelul de supraîndeplinire a planului.

Gant propune renumitul său grafic utilizat în procesul de planificare.

Gilberth despre perfecţionarea muncii pietrarilor şi chirurgilor prin înlăturarea mişcărilor de prisos.(experienţe de a găsi cel mai bun mod de a îndeplini un lucru oarecare;)

Meritele solii

  • fost demonstrată ipoteza despre importanţa salariului

  • au fost efectuate cercetări ştiinţifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrări şi sarcini

  • sa demonstrat necesitatea selectării şi instruirii personalului.

Neajunsuri

- nu se lua în seamă contextul social al lucrului şi cerinţele în creştere ale lucrătorilor

-nu se recunoştea diferenţa dintre indivizi

- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrătorilor şi ignorau ideile şi propunerile lor

Managementul administrativ acordă atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime.

Adepţii şcolii priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi legităţile organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea cărora va duce la succes. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la maşină, apoi managementul administrativ priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată.

Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii,( de producere, comercială, financiară, contabilă, securitate.) delimitând-o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.

Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază, teoria lui Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină ghidată de legi universale. Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în organizaţie se efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă un singur manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.

Autorul înaintează principiile conducerii ştiinţifice, care trebuie utilizate în orce organizaţie indiferent de structura internă.

  1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentrează asupra unei lucrări cu atit mai bine se dezvoltă aptitudinile lor şi drept consecinţă creşte productivitatea muncii.

  2. Autoritatea şi responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii şi responsabilitatea pe care a au cadrele da conducere reiese din împuternicirile formale.

  3. Disciplina în muncă. E4senţa disciplinei constă în respectarea strictă a normelor şi instrucţiunilor.

  4. Unitatea de comandă - la executarea oricărei activităţi muncitorul trebuie să primească dispoziţii de la un singur conducător.

  5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare şi un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori.

  6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaţiei.

  7. Recompensarea personalului trebuie să fie cît mai echitabilă pentru a satisface atît firma cît şi muncitorii.

  8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare şi decentralizare pentru organizaţie. Acest raport este în dependenţă de situaţia concretă.

  9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie să existe o verigă clară a ierarhiei.

  10. Ordinea- fiecare obiect trebuie să aibă locul său ceia ce va duce în final la economisirea timpului.

  11. Echitatea- atitudinea managerilor faţă de muncitori trebuie sa fie cu respect şi prietenoasă.

  12. Stabilitatea locurilor de muncă a personalului conduce la creşterea eficienţei.

  13. Iniţiativă trebuie să fie încurajată şi susţinută iniţiativa din partea subalternilor ce poate servi ca sursă de noi idei şi mijloc de recompensă pentru subalterni.

  14. Spirit de echipă- înţelegerea şi armonia din colectiv este o forţă uriaşă.

După Fayol gestiunea nu este un talent înnăscut dar o artă ce poate fi învăţată .

Managementul birocratic- acoră atenţia principală conducerii raţionale, impersonale în baza determinării clare a obligaţiunilor şi responsabilităţilor lucrătorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.

Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber

  1. separarea conducătorilor de proprietari

  2. diviziunea muncii după principiul funcţional

  3. existenţa biroului (oficiului) –bazei materială în care conducătorul este dominant, unde sunt păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune

  4. o structură clară după principiul ierarhic, dependenţa numărului de nivele de conducere în funcţie de numărul lucrătorilor

  5. responsabilitatea fiecăruia în faţa superiorilor p-u acţiunile sale şi ale subalternilor

  6. loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie

  7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determină drepturile şi obligaţiile angajaţilor

  8. corespunderea postului cu calificarea şi recompensa numai după nivelul de competenţă

  9. constituirea sistemului intern de relaţii în baza principiilor formale , adică a posturilor dar nu a personalităţilor

  10. angajarea personalului după principii formale în baza concursului şi ascensiunea în funcţie de rezultatele atinse şi stagiu.

Avantajele birocraţiei după Weber:

- luarea rapidă a deciziei

- competenţa

- stabilitatea

- conflictualitatea minimă asigurată de unitatea în dispoziţie

2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregor, M.P.Follet

Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei materiale. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii informale.

Idei generale:

  • factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare;

  • metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între manageri, cât şi între aceştia şi executanţi;

  • activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral;

  • recunoaşterea influenţei structurilor informale.

Mayo cu experienţa de la Hotorn. Maslow cu teoria necesităţilor. McGregor cu teoria X şi Y

Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice, concentrează atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principală. Limitele şcolii date constau în faptul că aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar în cadrul organizaţiei

Şcoala sistemică nu este un set de principii şi indicaţii referitor la procesul de conducere, dar mai degrabă un mod de gândire referitor la organizaţie. Astfel ea este privită ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism şi interdependenţa subsistemelor.

Org. este un sistem deschis care are intrări şi ieşiri, iar în interior se desfăşoară un proces de transformare a resurselor în bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristică a tuturor sistemelor ce reflectă tendinţa lor de epuizare treptată şi apoi de dispariţie. Lipsa resurselor şi a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dacă nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune că sistemul ca ceva integru generează ieşiri mai mari decât fiecare element al ei în parte. Deci subdiviziunile firmei lucrând împreună au rezultate mai mari decât în cazul când ar face aceasta sine stătător.

O concepţie sistemică populară în anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o organizaţie este efectiva se formează în baza a şapte componente interdependente. Modificarea unei componente impune şi modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt:

  1. strategia-planurile şi direcţiile de activitate

  2. structura - compoziţia internă a organizaţiei ce reflectă subdiviziunile şi relaţiile

  3. sistema –procedurile şi procesele

  4. statele – grupele de personal

  5. stilul – maniera în care este gestionată organizaţia

  6. calificarea – nivelul de aptitudini a personalului

  7. valorile

Back to Top