Ce este managementul previzionar al resurselor umane

În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual, Managementul resurselor umane se articulează pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea, şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea în mod anticipat a diferenţelor dintre nevoile de resurse umane ale organizaţiei şi disponibilităţile ei la un moment dat.

Atunci când vorbim de Managementul resurselor umane facem referire la:

  • managementul previzional al efectivelor;

  • managementul previzional al locurilor de muncă;

  • managementul previzional al competenţelor;

Managementul previzional al resurselor umane este o condiţie şi o garanţie a utilizării eficiente a capitalului uman dintr-o organizaţie. În lipsa lui, apar diverse fenomene negative:

  • existenţa unor supraefective de lucrători:

  • lipsa de forţă de muncă pentru anumite calificări;

  • dezechilibre în cadrul structurii pe vârstă a lucrătorilor etc.

Consecinţele acestor fenomene sunt imediate şi semnificative:

  • creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

  • imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei de forţă de muncă;

  • lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc.

Dacă analizăm mai atent organizaţia, putem observa că:

  • Pe măsură ce constrângerile economice au impus organizaţiile au dobândit, în general, o bună stăpânire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puţin pe termen scurt).

  • Atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţii limitative, pot apărea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă.

De cele mai multe ori , ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la:

  • pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau la transmiterea lor insuficientă;

  • demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat de carieră;

  • constituirea unui „nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita unor operaţii cheie.

În toate organizaţiile se constată efectul mutaţiilor rapide care afectează conţinutul muncii şi competenţele cerute salariaţilor. Factorii care determină aceste mutaţii pot fi:

  • exteriori organizaţiei: pieţe puternic concurenţiale, produse sau procedee de fabricaţie noi, evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor;

  • interiorul organizaţiei legaţi de căutarea unei mai bune competitivităţi, de gestiunea schimbărilor organizaţionale etc.

Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi consecinţă a evoluţiilor care au loc:

  • sunt cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pieţe;

  • sunt consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în raport cu noile nevoi.

Salariaţii existenţi în întreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani), baza efectivelor şi competenţelor disponibile.

Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane

Ţinând seama de toate aceste particularităţi şui mai ales de opţiunea strategică a întreprinderii, putem evidenţia următoarele opţiuni în managementul previzional al resurselor umane:

  • creşterea globală; aceasta determină efecte ale economiei de scară, concentrări sau segmentări de compartimente funcţionale, regruparea la sediu a unor activităţi dispersate, automatizări etc.

  • creşterea selectivă; aceasta priveşte o parte din produsele şi serviciile întreprinderii, o anumită zonă sau domeniu de activitate.

  • diminuarea selectivă; în funcţie de amploare, de urgenţă şi de posibilităţile practice, se impun câteva măsuri: oprirea recrutărilor, o redistribuire internă, cesionarea de activităţi către o filială sau concedieri.

  • diminuare globală ; aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia uşoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă.

  • Reorganizarea sau modificarea calitativă, globală, a locurilor de muncă : ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să antreneze colateral o reducere de efective;

  • Asanarea organizaţională este o operaţie care se desfăşoară o dată la circa 5 ani şi constă în:

  • resorbţia supra-efectivelor care au apărut în anumite zone ale întreprinderii;

  • revederea modului în care este structurată întreprinderea în direcţii şi servicii;

  • revederea amplasării serviciilor funcţionale;

  • ajustarea responsabilităţilor managerilor de pe diferite niveluri şi repartiţia puterii de decizie;

  • lansarea unor operaţii majore de schimbare în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizării financiare etc.

O asanare organizaţională („o reorganizare”) porneşte de la următoarele realităţi:

  • este dificil să se ajusteze structura organizatorică a întreprinderii în fiecare an;

  • este necesar, din când în când , să se provoace modificări semnificative care să remotiveze personalul întreprinderii;

  • este necesar să se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, să fie promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se dovedesc a fi incompetenţi sau cei care nu acţionează în concordanţă cu strategia întreprinderii.

    Modificarea calitativă parţială a locului de muncă. În acest caz au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de amploarea modificării.

    Creşterea flexibilităţii calitative şi cantitative a locului de muncă. Acest lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şi prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată determinată.

Conţinutul managementului previzionar al resurselor umane

Managementul previzionar al resurselor umane presupune:

  • un anumit ansamblu de operaţii premergătoare

  • un proces propriu-zis de planificare a efectivelor

Operaţii premergătoare

Înainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor. Este necesar să avem acces la următoarele informaţii de bază:

  • informaţii privind obiectivele şi strategiile organizaţiei

  • informaţiile privind profilul posturilor de muncă. Profilul postului conţine o descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post (actual sau care va fi creat) precum şi calificarea cerută titularilor.

  • informaţii privind caracteristicile forţei de muncă utilizate în prezent organizaţiei.

Dosarele de personal trebuie, în acest caz să conţină informaţii privind:

  • Efectivele: nume, vârstă sex, post ocupat în prezent, cetăţenie, limbi vorbite şi scrise;

  • Pregătire academică iniţială şi dobândită în perioada de lucru;

  • Experienţă: locurile de muncă ocupate anterior şi genul de întreprindere în care a lucrat fiecare individ;

  • Evaluarea performanţei şi a potenţialului;

  • Proiectele de carieră ale indivizilor şi progresia lor pe plan salarial.

Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor

Pe baza acestor informaţii, se trece la procesul propriu –zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:

Determinarea ofertei de muncă interne, prezente şi viitoare.

Pentru aceasta se vor stabili:

  • caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal , pentru fiecare verigă structurală. Aceste caracteristici se referă şa : vârstă, sex, nivel de şcolarizare, experienţă, competenţă actuală şi potenţială, aspiraţii.

Pentru a analiza situaţia existentă sub raportul competenţelor profesionale ale lucrătorilor, se întocmeşte la nivelul fiecărui compartiment (serviciu, birou, secţie, atelier) o „fişă” a competenţelor salariaţilor”. Din această fişă rezultă că pentru anumite lucrări întreprinderea dispune doar de o singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare (dacă persoana respectivă părăseşte întreprinderea, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării). Drept urmare, o analiză a competenţelor salariatului pentru diferite lucrări va permite luarea unor măsuri privind formarea lucrătorilor astfel încât să se asigure nevoia de flexibilitate în folosirea forţei de muncă:

Aceste fişe se întocmesc de fiecare şef ierarhic şi se sintetizează la nivel de întreprindere de către compartimentul resurselor umane.

  • numărului de indivizi care vor rămâne în categoria studiată în decursul viitoarelor luni al anului . În acest sens se va stabili procentul de rotaţie al personalului pe baza unei formule.

Analiza cererii de muncă din interiorul organizaţiei.

Pentru aceasta:

  • Se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o categorie dată, ţinând seama de calificarea cerută;

  • Se vor determina posibilele descrieri în această categorie ca urmare a:

    creşterii volumului de bunuri şi servicii furnizate;

    diversificării produselor şi serviciilor furnizate;

    reorganizarea unor structuri administrative;

    introducerii unei noi tehnologii.

  • Se va calcula numărul de posturi care vor fi desfiinţate în urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizări administrative sau a unei restructurări de sarcini de muncă sau de ore de muncă.

Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode:

Metoda regresiei- care stabileşte anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc)

Analiza tendinţelor- care stabileşte nevoile previzibile de personal în funcţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută.

Analiza necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic- la nivelul fiecărei verigi structurale, în raport cu specificul activităţilor desfăşurate.

Metoda Delphi- se foloseşte în întreprinderile unde specificul activităţii face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare, în acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 de specialişti) care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate.

Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel, coordonează întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa integrală a grupului. Specialiştilor chestionaţi neîntâlnindu-se între ei. După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute experţilor, solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculată. În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie deschisă între experţii participanţi. Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective.

Calculul acestor abateri presupune:

  • Compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii;

  • Programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor angajate.

Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

Fig: Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

Aceste măsuri de echilibrare, cantitativă şi calitativă, trebuie însă integrate în strategia generală a întreprinderii, pentru că unele calificări care par excedentare pot fi necesare în viitor , după cum un deficit numeric de lucrători în prezent poate fi justificat pentru perioadele următoare.

Analiza posturilor de lucru

Ce este şi ce influenţă are analiza posturilor?

Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazează pe concluzii ce apar în urma analizei posturilor. Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia. Ea cuprinde:

Descrierea postului - este un produs al analizei postului, care se concretizează într-o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.

Specificarea postului – este un rezultat al analizei postului , care se concretizează într-o listă de „cerinţe umane profesionale” necesare ocupantului postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilităţi personalitate etc.)

Aşa cum rezultă din figura următoare, informaţia generată de analiza posturilor se utilizează ca bază de pornire pentru diverse activităţi legate de managementul resurselor umane.

Influenţele analizei posturilor

Fig : Influenţele analizei posturilor

  • Recrutare şi selectare Analiza postului asigură informaţia cu privire la post şi la cerinţele profesionale şi umane necesare desfăşurării acestor activităţi. Pe baza acestei informaţii, se declanşează procesul de recrutare şi selectare.

  • Evaluarea muncii Evaluarea muncii îşi propune compararea randamentului real al fiecărui lucrător cu randamentul dorit.

  • Decizia de salarizare Aceasta presupune estimarea valorii şi importanţei fiecărui loc de muncă. Mărimea remuneraţia (salarii şi prime) se stabileşte, în general, în funcţie de competenţele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate etc.

  • Cerinţe de competenţă Informaţia oferită de analiza posturilor se va utiliza şi pentru a elabora programe de creşterea competenţei. Atunci când, potrivit analizei posturilor întreprinderea constată că nu dispune de abilităţile şi competenţele necesare, ea va elabora programe de formare care să asigure creşterea potenţialului lucrătorilor săi.

Paşi în analiza posturilor

PASUL 1: precizează utilizarea ce se va da informaţiei. În funcţie de aceasta se determină tipul de date ce trebuie reunite şi tehnicile ce urmează a fi folosite în acest scop.

PASUL 2: culegerea informaţiei prevăzute din organigrame, diagrame de proces şi descrieri de posturi:

  • Organigrama arată cum se relaţionează postul în cauză cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei;

  • Diagrama de proces permite o înţelegere mai detaliată a fluxului de lucru în raport cu cea oferită de organigramă. În forma sa cea mai simplă, o diagramă de proces arată, fluxul de date de intrare şi de ieşire din postul studiat.

  • Descrierea postului, dacă există, poate fi un bun punct de plecare în acţiunea declanşată pentru a sigura o descriere reactualizată.

PASUL 3: selecţionează poziţii reprezentative pentru ale analiza. Acest lucru este necesar atunci când există posturi similare a căror analiză individuală ar lua prea mult timp.

PASUL 4: acum are loc analiza propriu-zisă a postului şi se obţin date privind activităţile lui componente, executarea lucrărilor, condiţiile de muncă şi cerinţele profesionale şi umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (vor fi prezentate ulterior)

PASUL 5: analiza este revăzută împreună cu participanţii. Ea oferă informaţia cu privire la natura şi funcţionarea postului. Această informaţie trebuie să fie verificată cu lucrătorul care ocupă postul şi cu un superior ierarhic imediat.

PASUL 6: elaborarea unei descrieri şi specificaţii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se întocmesc acum două liste: una care cuprinde sarcini, competenţe şi responsabilităţi şi alta care precizează cerinţele profesionale şi umane pe care trebuie să le îndeplinească ocupantului postului.

Metode folosite pentru culegerea informaţiilor necesare analizei posturilor

Odată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obţinerea informaţiilor privind sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici. Obţinerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului şi a şefului ierarhic. Analiza postului implică un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a şefului ierarhic şi a lucrătorului. Cele mai cunoscute metode folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor sunt:

  • observarea;

  • metoda interviului;

  • metoda chestionarelor;

  • metoda „incidenţelor critice”

Observarea

Observarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în principal în activităţi fizice observabile. Observarea directă se utilizează de regulă împreună cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă.

Metoda interviului

Obţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de interviuri:

  • Interviuri individuale cu fiecare lucrător;

  • Interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel de muncă;

  • Interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de profunzime a postului ce va fi analizat.

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile, competenţele şi responsabilităţile unui post. Atunci când se realizează un interviu de analiză a postului, există numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:

În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face şi şeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a-i identifica pe lucrătorii care ştiu mai mult despre post.

În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianţă de cordialitate cu cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească într-un limbaj uşor de înţeles.

În al treilea rând, este necesar să urmărim un ghid structurat sau o listă în care se includ întrebări şi se prevăd spaţii pentru răspunsuri.

În ultimul rând, la sfârşitul interviului este necesar să revedem şi să verificăm datele.

Chestionarul

O metodă eficace pentru a obţine informaţii pentru analiza postului este aceea de a le cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să secrie sarcinile, competenţele şi responsabilităţile relaţionate cu locul de muncă.

FIŞA POSTULUI

Decrierea postului

1. POSTUL : şef compartiment

2. Compartiment: bugete

3. Nivel ierarhic:

4. Pondere ierarhică:

5. Relaţii organizatorice:

5.1. de autoritate

  • ierarhice - este subordonat directorului financiar

  • are în subordine personalul compartimentului

  • funcţionale- transmite indicaţii metodologice cu privire la execuţia şi urmărirea bugetelor şi întocmirea tabloului de bord al managementului

  • de stat major

5.2 de cooperare

  • cu şefi de compartimente

5.3 de control

5.4 de reprezentare

6. Obiectivele individuale

  • elaborarea, până la data de----------------- a bugetului general al întreprinderii

  • elaborarea până la data de----------------- a bugetelor centrelor de gestiune

  • completarea situaţiei informaţionale ----------------- până la data de-----------------şi transmiterea acesteia către managementul de nivel superior până a la data de-----

7. Sarcini- competenţe- responsabilităţi

Nr. crt.

Sarcini

Competenţe

Responsabilităţi

1

Organizează şi coordonează acţiunea de fundamentare şi elaborare a bugetului general al firmei şi a begetelor centrelor de gestiune

Ia măsuri pentru elaborarea în termen a bugetelor (înainte de începerea perioadei la care se referă), într-o pronunţată dimensiune participativă.

Răspunde de conţinutul bugetelor, de modul de fundamentare şi elaborare, de termenele de realizare

2

Asigură, împreună cu şeful compartimentului strategii-management, promovarea şi utilizarea metodologică afdecvată a managementului prin obiective şi prin bugete

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune,de conţinut al bugetelor, de sistem de obiective şi alte componente MO şi MB

Poartă răspunderea delimitării şi dimensionării centrelor de gestiune, a conţinutului şi a modului de fundamentare a componentelor MO şi MB

3

Coordonează elaborare programelor şi a calendarelor de termene-ca suport al îndeplinirii obiectivelor şi al realizării bugetelor

Ia măsuri pentru operaţionalizaera şi elizarea bugetelor prin precitarea deciziilor şi a acţiunilor solicitate de aceste la nivel de firmă şi parţial, centru de gestiune

Răspunde de conţinutul, oportunitatea şi necesitatea acestor componente ale managementului prin obiective şi ale managementului prin bugete

4

Asigură, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la costurile normale

Decide în legătură cu limitele de toleranţă şi cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaţional în acest domeniu

Obligaţia de a pune la dispoziţie centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaţiilor referitoare la abateri.

5

Asigură elaborarea unor situaţii informaţionale specifice, integrate în tabloul de bord al managementului

Nominalizează persoanele ce vor întocmi astfel de situaţii. Ia măsuri pentru respectare termenelor de elaborare şi transmitere

Răspunde de conţinutul acestor situaţii informaţionale.

6

Participă la elaborarea strategiei şi politicii financiare a firmei

Face propuneri privind nivelul unor componente strategice (obiective, resurse etc.)

Răspunde de calitatea informaţiilor puse la dispoziţie pentru elaborarea strategiei şi politicii financiare.

7

Asigură corecţia şi actualizarea bugetelor în funcţie de volumul şi structura abaterilor, de modificările programului de producţie etc.

Ia măsuri pentru elaborarea unor bugete de corecţie la nivel de firmă şi centru de gestiune

Răspunde de oportunitatea şi necesitatea unor astfel de modificări

8

Organizează efectuarea de analize periodice ale execuţiei bugetare la nivel de firmă şi centru de gestiune, activităţi ori produse

Ia măsuri pentru asigurarea fondului informaţional necesar analizei; face propuneri de îmbunătăţire a condiţiilor de îndeplinire a prevederilor bugetare

Răspunde de efectuarea periodică a unor astfel de analize şi de realismul propunerilor avansate conducerii firmei

9

Acordă asistenţă economică de specialitate compartimentelor funcţionale şi operaţionale în legătură cu elaborarea, actualizarea, execuţia şi urmărirea bugetelor

Face propuneri de natură metodologică privind funcţionarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete

Răspunde de acurateţea infomaţiilor metodologice transmise şi de oportunitatea lor.

10

Participă la stabilirea modalităţilor de cointeresare materială a amangerilor şi executanţilor, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei.

Face propuneri de îmbunătăţiri a activităţilor centrelor de gestiune şi ale firmei, în general

Are obligaţia de a se implica în astfel de analize. Răspunde de realismul informaţiilor transmise directorului financiar.

11

Participă la determinarea costurilor de producţie efective

Face propuneri de metodologii de calculaţie a costurilor, care să atenueze improvizaţiile

Răspunde de calitatea conlucrării cu compartimentul Contabilitate.

Cerinţele postului

1. Competenţa profesională

Pregătire: studii superioare economice

Experienţă: minim 3 ani în profesie

Cunoştinţe profesionale:

  • cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a firmei în economia de piaţă;

  • cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice;

  • cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi al rolului acestora în management.

Calităţi şi aptitudini profesionale

  • capacitate de utilizare a instrumentarului economic;

  • disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese;

  • capacitate de analiză şi sinteză.

2. Competenţa managerială

Cunoştinţe de management

  • cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management;

  • cunoaşterea caracteristicilor constructive şi de funcţionale ale sistemului de management şi subsistemelor sale;

  • cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.

Calităţi şi aptitudini manageriale

  • sănătate, vigoare , caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorinţa de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta şi aplica NOUL, talent, fler, intuiţie etc.

Cerinţe specifice

  • absolvirea după 1989, a unui curs de perfecţionare managerială;

  • absolvirea după 1989, a unui curs post-universitar în domeniul economico- financiar

Organizaţia în ansamblul său este un sistem compus din mai multe subsisteme

Acestea sunt:

  • resursele materiale

  • resursele financiare

  • resursele umane

  • resursele informaţionale

În cadrul organizaţiei pentru a putea folosi resursele mai sus menţionate apare un sistem de funcţiuni cu ajutorul cărora se desfăşoară întreaga activitate

Funcţiile organizaţiei

  • Funcţiunea comercială

  • Funcţiunea de cercetare- dezvoltare

  • Funcţiunea de producţie

  • Funcţiunea financiar contabilă

  • Funcţiunea de personal care cuprinde toate activităţile desfăşurate într-o organizaţie pentru realizarea obiectivelor din domeniu asigurării potenţialului uman.

Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene desfăşurate de personal folosind metode şi tehnice specifice în scopul realizării obiectivelor propuse.

Pentru a putea desfăşura o activitate organizată este nevoie de o strategie şi o conducere

Funcţiile managementului

  • Previziune

  • Organizare

  • Coordonare

  • Antrenare

  • Control- evaluare

Continuare

Eficacitatea departamentelor de RU poate fi analizată prin mai multe metode ca:

  • metoda cost beneficii care are 4 compartimente

  • modelul de eficienţă

  • modelul economic

  • momparaţia costuri beneficii

  • decizia de continuare, repetare sau schimbare a programului

În cadrul modelului de eficientă trebuie urmate etapele prin care se arată.

  • necesitatea programului şi problemele pentru care s-a creat acesta

  • se efectuează proiectarea şi planificarea programului alegându-se cea mai bună variantă

  • efectuarea evaluării programului

  • măsurarea efectelor programului

Modele economice

Managerul de RU trebuie să calculeze costurile economice pentru fiacre program

În calcule trebuie să se ţină seama de indicatori ca:

  • absenteismul

  • întârzierile

  • fluctuaţia

  • grevele

  • normele de timp

  • accidentele de muncă

  • utilizarea la maxim o timpului de lucru şi reducerea….

Comparaţia costurilor- beneficii trebuie să scoată în evidenţă ca beneficiile sunt mai mari astfel programul nu este necesar Decizia de continuare, de repetare sau schimbare a programelor este în funcţie de eficienţa şi necesitatea acestora.

Back to Top