Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane(MRU)include ansamblul de activităţi referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizaţiei, a fiecărui individ în parte şi a comunităţii în general. MRU cuprinde trei grupe de activităţi organizaţionale ce vizează: asigurarea cu personal, condiţiile de menţinere efectivă şi dezvoltare.

Asigurarea cu personal Menţinerea personalului Dezvoltarea personalului
1. Analiza postului.
2. Planificarea personalului.
3. Recrutarea .
4. Selectarea
1. Retribuţia muncii.
2. Sănătatea şi securitatea.
3. Integrarea.
4. Relaţiile de muncă
1. Perfecţionarea
2. Evaluarea performanţelor
3. Promovarea.

Analiza postului constă în determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adică identificarea sarcinilor, obiectivelor şi responsabilităţilor ce revin angajatului la un anumit post şi competenţelor necesare pentru deţinătorul lui. Modalităţi de analiză a postului sunt observaţia, anchetarea, interviul.

Analiza şi descrierea postului se face cu ajutorul fişei postului.

Planificarea personalului presupune stabilirea numărului şi structurii optime de angajaţi în organizaţie reieşind din planurile şi strategiile adoptate de către ea.

Recrutarea constă în atragerea candidaţilor care au calificarea necesară.Ea poate fi internă şi externă.

Recrutarea internă Recrutarea externă
Avantaje
-Stimulare prin avansare
-Cunoaşterea capacităţilor
-Contribuie la creşterea satisfacţiei
-Costuri scăzute la recrutare
Dezavantaje:
- Politica neconcurenţială
- Pericolul diminuării interesului
p-u autoperfecţionare
Avantaje
- Cost mic p-u pregătire candidaţilor
- Nu există grup format de susţinători
- Noi perspective
Dezavantaje
- Adaptare lungă
- Probleme morale
pentru candidaţii
din interior

Surse de recrutare externă: oficii de recrutare, referinţele persoanelor de încredere, instituţiile de învăţământ, publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselecţie este CV. Recrutarea internă se efectuează în baza programelor de perfecţionare.

Selecţia constă în depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaţiilor postului.

Instrumente de selectare sunt: testele ( de cunoştinţe, de inteligenţă, de aptitudini, de personalitate);chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau panel); studiile de caz; referinţele; centre de evaluare.

Retribuţia muncii presupune stabilirea formelor şi sistemelor optime de remunerare a angajaţilor pentru munca depusă.(salariul, suplimente şi stimulente, diferite facilităţi.)

Sănătatea şi securitatea presupune activităţile legate problematica condiţiilor de muncă, sănătăţii (fizice, psihice ), bolilor profesionale şi protecţia muncii angajaţilor firmei.

Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiţiile specifice activităţii firmei. Scopurile activităţii sunt de familiariza persoana nouă cu firma, de a crea o atitudine favorabilă a acestuia faţă de organizaţie şi de obţine rezultatele efective de la el într-un timp cât mai scurt. Modalităţi de integrare sunt: mapa de întâmpinare unde se cuprind toate informaţiile utile noilor angajaţi şi desemnarea unui mentor.

Relaţiile de muncă presupun setul de măsuri necesare la crearea unui climat psihologic intern favorabil, activităţile de identificare a neînţelegerilor şi soluţionarea lor.

Perfecţionarea vizează creşterea capacităţilor angajaţilor prin învăţare în scopul obţinerii unui nivel mai superior de performanţe, aptitudini şi cunoştinţe. Perfecţionarea asigură angajaţilor pregătirea necesară pentru ocuparea unor poziţii mai superioare în organizaţie. Perfecţionarea poate fi:

internă: fără scoaterea din producţie: instruirea la locul de muncă, demonstraţia, participarea în colectivele de muncă, participarea la cursuri şi seminare, rotirea în mai multe posturi .

cu scoaterea din producţie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studii de caz.

externe: fără scoaterea din producţie: studiul individual, participarea la cursuri, învăţământul seral sau fără frecvenţă, doctoratul

cu scoaterea din producţie: participarea la cursuri, efectuare de vizite de studiu, efectuarea de stagii de specializare.

Evaluarea performanţelor ( atestarea) constă în activitatea de comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.

Promovarea este definită ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzătoare. Promovarea este modalitatea principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior, calităţile, aptitudinile. n dependenţă de modul de utilizare a acestora se evidenţiază tendinţele

  1. promovarea în baza vârstei şi vechimii în muncă.
  2. promovarea în baza rezultatelor.
  3. promovarea în baza potenţialului persoanei.

Colectivul de muncă.

Eficacitatea organizaţiei întro-o mare măsură este determinată nu atât de eforturile unor indivizi izolaţi, dar de rezultatele lucrului în comun. Pentru ca firma să rămână competitivă este necesar de a stimula antreprenoriatul colectiv. Rezolvarea problemelor complexe, ne standarde cu care se ciocneşte actualmente organizaţia de obicei impune anume efortul comun al tuturor indivizilor care au diferite viziuni, aptitudini şi deprinderi. Astfel este nevoie de a da prioritate lucrului în echipă (comandă) care rezultă cu nişte efecte mai înalte în comparaţie cu eforturile individuale. Echipa nu este pur şi simplu un colectiv de oameni întâmplători, dar o formaţiune în care apar o serie de relaţii specifice între membri. Echipa poate rezolva multe probleme fără a aştepta instrucţiuni detaliate din partea managerului, întrucât ea poate acţiona ca ceva autonom, care singură poate formula sarcinile, organiza activităţile şi purta responsabilitatea.

Pentru a fi definit echipă, un grup de oameni trebuie să corespundă următoarelor caracteristici.

să existe un scop comun, unic pentru toţi. În cazul când scopul este identic este vorba despre o uniune de oameni care au între ei nişte relaţii contractuale.

colaborarea şi interacţiunea reciprocă a membrilor ceea ce duce la creşterea potenţialului (efectul de sinergie)

recunoaşterea psihologică reciprocă şi identificarea personală cu grupa, existenţa unei culturi exprimate prin valori comune, simbolică, norme de comportament, cerinţe către aspectul fizic şi moral.

Echipa deci este formaţiunea care este constituită din doi sau mai mulţi indivizi care au scopuri comune, îndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordonează activităţile comune şi se identifică pe sine ca parte componentă a unui tot întreg.

Deşi echipa este un grup de oameni aceşti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul poate aduna împreună un grup de oameni, dar aceasta nu înseamnă încă ca sa format o echipă. Concepţia echipei presupune că toţi membrii ei sunt părtaşi a unei misiuni comune şi poartă o responsabilitate colectivă.

Deosebirile dintre grupe şi echipe

Grupul Echipa
Are un lider puternic desemnat
Subordonarea individuală
Scopul - ca şi al organizaţiei
Ieşirile - produse ale efortului individual
Fiecare membru are cercul său de comunicare,
adoptă sinestătător deciziile şi îndeplineşte
sarcini de lucru deosebite
Rolul liderului trece de la un membru la altul
Subordonarea individuală şi reciprocă (fiecare fiecărui)
Viziune sau scop specific
Ieşirile – produse ale efortului comun
Comunicarea, adoptarea deciziilor şi
sarcini de lucru comune.

După componenţă echipele pot fi:

omogene –sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple

eterogene - sunt efective în rezolvarea problemelor complexe şi lucru intensiv. Întrucât echipele sunt formate pentru a rezolva anume sarcini complexe este necesar de a urmări ca membrii acestea sa posede deprinderi reciproc adiţionale. În primul rând pentru îndeplinirea sarcinii de lucru vor fi necesare deprinderile tehnice, funcţionale sau profesionale. În al doilea – trebuie sa existe persoane ce posedă aptitudini de rezolvare a problemelor şi adoptare a deciziilor. În sfârşit pentru echipă este vital necesar să existe persoane cu aptitudini de comunicare, care ar fi capabili să armonizeze relaţiile, să preîntâmpine şi să soluţioneze eventualele conflicte.

După mărime

  • echipe mici
  • echipe mari

Mărimea echipei este ceva relativ întrucât nu este vorba numai de numărul membrilor dar despre posibilitatea de a menţine permanent relaţii între membri. În colectivele mari mai uşor se rezolvă problema continuităţii, sunt mai economicoase în rezolvarea problemelor cu caracter repetativ. Dar în aceste echipe este mai mică înţelegerea reciprocă, mai des se întâlneşte inechitatea socială şi dificultăţi în stabilirea contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic spiritul moral relativ jos, indiferenţa, relaţii slabe, nedorinţa de a coopera, satisfacţia morală redusă.

Echipele mici sunt acelea în care membrii au în afară de contacte nemijlocite şi contacte emoţionale de prietenie şi poartă denumirea de echipe primare ( de obicei 2-5 persoane). În atare echipe membrii activ fac schimb de opinii şi tind să se adapteze unul altuia. Relaţiile de regulă sunt neformale. Se poartă discuţii pe teme personale. Se obţine o satisfacţie înaltă din activitatea comună.

După caracterul relaţiilor interne:

  • neformale
  • formale . Echipele formale sunt create ca părţi componente ale structurii organizatorice. Se evidenţiază trei tipuri de echipe formale cu relaţii structurale verticale şi orizontale:

a) Echipa verticală –este compusă din manager şi subalternii săi formali. Se mai numeşte echipa funcţională. Poartă caracter permanent şi este creată p-u soluţionarea unor scopuri anumite. În unele cazuri în această echipă poate conţine 3-4 nivele ierarhice în cadrul compartimentului funcţional. De regulă în echipa verticală intră întregul compartiment.

b) Echipa orizontală este compusă din lucrători de acelaşi nivel dar compartimente diferite care au ca scop realizarea unor anumite activităţi cu caracter temporar. După rezolvarea sarcinii concrete pentru care a fost creată, echipa este desfiinţată iar membrii ei revin la executarea obligaţiunilor permanente. În cazul când echipa activează o perioadă îndelungată ea poate deveni element al structurii organizatorice şi poartă denumirea de comitet.

c) Echipa specializată este creată pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este nevoie de multe abilităţi creative. Este o echipă complect autonomă care are sarcina de a rezolva o singură problemă şi care nu depinde de structura formală.

Etapele de dezvoltarea echipei.

1. Formarea-este etapa la care are loc selectarea benevolă sau directivă a membrilor echipei în corespundere de diferite criterii şi deprinderi tehnice sau funcţionale. Persoanele se adună, fac cunoştinţă, se schimbă cu informaţii oficiale despre sine, dau careva propuneri referitor la lucru. Între membri începe să dispară neîncrederea, se încearcă de a lega relaţii de prietenie. Fiecare determină ce tip de comportament ar fi adecvat în raport cu ceilalţi. Membrii de obicei acceptă orice competenţe care le sunt propuse de către liderul formal sau informal. Se încearcă de a înţelege care sunt „regulile de joc” şi ce se aşteaptă de la el. Misiunea liderului la etapa dată este de favoriza comunicarea neformală şi a stabili relaţii umane între membri.

2. Panica, zăpăciala - etapa la care se evidenţiază calităţile personale ale membrilor echipei. Persoanele îşi consolidează rolurile, demonstrează de ce sunt capabili. Sunt expuse interese şi opinii contradictorii. Se manifestă diferenţele dintre valorile şi normele individuale şi ca urmare apar conflictele subiective. Dacă divergenţele de principiu nu sunt depăşite, eficacitatea echipei este redusă, iar unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie să impulsioneze la etapa dată participarea tuturor în conducerea şi stabilirea priorităţilor.

3. Normalizarea –etapa la care se reuşeşte soluţionarea conflictelor. Membrii se adaptează la deosebirile individuale, se găseşte limbă comună şi metode de a lucra productiv. Se formează norme şi valori de echipă partajate de către toţi. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea rolurilor.

4. Executarea lucrului – atenţia principală se acordă soluţionării problemelor apărute în procesul de lucru şi atingerii indicatorilor planificaţi. Se face tot posibilul pentru a îndeplini misiunea echipei. Membrii echipei îşi coordonează eforturile, elimină divergenţele ce apar. Există o comunicare activă şi directă între toţi membrii. Rolul liderului este de susţine „profesionalii” şi armonia relaţiilor umane.

5. Desfiinţarea – după finalizarea lucrului şi îndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se fac concluzii pentru viitor. Există o stare emoţională pronunţată: bucurie pentru rezultatul obţinut, sentiment de ataşament reciproc, regretul de despărţirea de prieteni şi colegi. Se petrece ceremonia oficială unde se anunţă dizolvarea echipei, se înmânează distincţiile.

Scopul de bază urmărit la constituirea echipei este crearea unor condiţii optime pentru realizarea şi manifestarea deplină de către angajaţi a talentelor, aptitudinilor, cunoştinţelor şi intereselor individuale. De obicei fiecare membru la îndeplinirea sarcinii depune un aport concret, deci joacă în echipă un rol bine conturat. Astfel fiecare „jucător” al echipei (după conţinutul lucrului ) se deosebeşte după nivelul de participare la îndeplinirea sarcinii fiindcă fiecare vine cu set său specific de activităţi.

Semnificativ este faptul că eficacitatea unui grup nu depinde în primul rând de nivelul de dezvoltare individuală al membrilor dar de modul în care aceştea se comportă, adică de faptul cum sunt repartizate şi realizate în cadrul echipe diferite roluri.

Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor :după M. Belbin.

1 Executorul – persoană disciplinată, de încredere, conservativă şi efectivă care poate realiza în practică ideile. Lucrează pentru echipă, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale.

2. Organizatorul – persoană dinamică, energică care este gata să depăşească orice barieră, detestă eşecurile. Atenţia principală o acordă conducerii, impulsionând membrii echipei la acţiuni.

3.Coordonatorul persoană formată, sigură în forţele proprii, capabil de a formula clar scopurile, delega sarcinile şi responsabilităţile.

4. Generatorul – persoană foarte creativă, posedă o imaginaţie bogată, om cu o sumedenie de idei ce poate rezolva probleme nestandarde.

5. Cercetătorul – persoană extravertă, foarte entuziasmată şi comunicabilă. Caută posibilităţi, stabileşte contacte, după natura sa este un lucrător de reţea. divergenţă

6. Matematicianul – persoană cugetătoare, are gândire strategică, are o viziune largă cei permite de a vedea şi aprecia toate alternativele.

7. Jucător pentru echipă – persoană blândă, diplomatică şi receptivă care poate asculta pe alţii şi preîntâmpina neînţelegerile, sensibilă la indivizi şi situaţii poate uni membrii echipei.

8. Finisorul – persoană conştiincioasă şi sârguincioasă, caută greşelile şi lacunele., verifică obligaţiunile echipei, duce lucrurile la bun sfârşit

9. Specialistul – profesional într-un domeniu îngust .

Se consideră că o echipă(colectiv) efectiv va fi compusă deci din min. 9 persoane, altfel cineva va trebui să îndeplinească câteva roluri. Acesta este unul din neajunsurile colectivelor mici.

În procesul de lucru în echipă apar următoarele tipuri de relaţii:

  • cooperare amicală
  • competiţie amicală
  • neamestec, distanţare – lipsa de colaborare şi competiţie
  • competiţie - orientare spre scopuri individuale, neîncredere reciprocă
  • cooperarea antagoniştilor.

Puterea şi influenţa echipei este amplificată de conformismul membrilor, adică de acceptarea necondiţionată de către aceştia a părerilor dominante, supunerea la ele şi refuzul de la gândurile şi acţiunile proprii. În rezultat obţinem unitatea de grup a ideilor bazată pe supunerea personalităţii şi susţinerea părerii colective. La baza conformismului stă nu atât presiunea din exterior cât frica de a deteriora relaţiile cu membrii echipei.

Nivelul conformismului din echipă depinde de:

  • caracterul relaţiilor interpersonale din grup
  • statutul persoanei
  • posibilitatea de a adopta decizii sinestătător şi aşi expune părerea proprie
  • mărimea colectivului
  • obligaţiunile luate public anterior
  • dificultatea problemelor
  • Aspectele pozitive ale conformismului:
  • asigură viabilitatea echipei în situaţii critice
  • lipseşte starea de dubii
  • facilitează integrarea în colectiv
  • creşte coeziunea.

Diferenţierea psihologică a colectivelor este marcată de caracteristicile psihologice a colectivului. factorul

1. Climatul psihologic intern ce se caracterizează prin relaţiile reciproce al lucrătorilor. Asupra climatului psihologic intern influenţează satisfacţia persoanei de către grup şi de locul pe care îl are în el, compatibilitatea şi nivelul de participare la conducere, stilul de conducere.

2. Starea psihologică a colectivului care este caracterizată prin nivelul de satisfacţie al membrilor de rolul şi statutul lor, asupra stării psihologice influenţează conţinutul lucrului, volumul recompensei, perspectivele creşterii carierei, diferite posibilităţi(călătorii, slavă)

3. Coeziunea – unitatea psihologică a oamenilor referitor la principalele probleme a colectivului ce se exprimă prin atracţia reciprocă a membrilor, dorinţa de a apăra şi păstra colectivul. Coeziune caracterizează nivelul de organizare a colectivului, adică capacitatea de depăşire a dificultăţilor, unităţii în situaţii extreme, nivelul de coordonare a activităţilor. Coeziunea este în funcţie de nivelul de compatibilitate psihologică şi social – psihologică a oamenilor, adică temperament, caracter, calităţi profesionale şi morale.

Back to Top