Elementele sistemului de Management al resurselor umane

Managementul resurselor umane se defineşte ca un ansamblu de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele. O astfel de concepţie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin împlinirea acestor activităţi. Sistemul este un ansamblu de elemente diferenţiate şi interdependente care completează şi reînnoiesc un ciclu de activităţi şi care utilizează aceleaşi resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite.

Orice sistem operează într-un mediu dat şi fiecare din componentele sale întreţin legături de interdependenţă. Mediul se caracterizează printr-o multitudine de forţe care uşurează funcţionarea sistemului sau, dimpotrivă, se constituie în piedici. În esenţă, distingem două tipuri de mediu:

  • micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se găsesc în imediata vecinătate a sistemului şi acţionează direct asupra sa;

  • macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce acţionează asupra sa.

Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu mediul său diferă de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între:

  • sistem deschis – ce comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi să utilizeze informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare supravieţuirii sale.

  • sistem închis- ce comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de informaţia necesară adaptării sale.

Ţinând seama de cele prezentate, noţiunea de sistem se poate reprezenta astfel:

Reprezentarea simbolică a unui sistem

Fig. 1.1. Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, Managementul resurselor umane este format din următoarele componente:

Resurse

În categoria resurselor putem identifica:

  • Resursele aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;

  • Resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă)şi care pot fi angajate de organizaţei;

  • Specialişti şi tehnicieni în MRU;

  • Resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate legate de funcţionarea resurselor umane

  • Informaţia provenită din mediul sau generată de sisten.

  • O multitudine de instrumente sub forma de modele, teste sau chestionare care servesc la tratarea informaţiei.

Activităţile

Activităţile Managementului resurselor umane pot fi împărţite în două mari categorii:

  • cele care conferă dimensiunea operaţională;

  • cele care conferă dimensiunea organizaţională.

Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice, care pot fi ordonate logic şi temporal astfel:

Determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor;

Punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;

Planificarea efectivelor ;

Asigurarea resurselor umane necesare , ceea ce presupune:

  • descrierea posturilor şi calificării cerute;

  • recrutarea;

  • selectarea;

  • primirea în organizaţie.

Dezvoltarea resurselor umane , adică:

  • aprecierea performanţei şi a potenţialului;

  • determinarea nevoilor de formare;

  • elaborarea programelor de formare;

  • derularea acţiunilor de formare;

  • evaluarea şi controlul.

Conservarea resurselor umane , adică:

  • evaluarea posturilor de muncă;

  • punerea la punct a unui sistem de remunerare;

  • administrarea avantajelor sociale;

  • activităţile legate de deciziile privind promovările, mutările, creşterea sau reducerea efectivelor;

  • administrarea disciplinei;

  • elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a muncii.

Dimensiunea organizaţională. Toate activităţile care ţin de această dimensiune au un puternic impact asupra climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l deterioreze.

În continuare prezentăm o listă a activităţilor care relevă dimensiunea organizaţională a Managementului resurselor umane:

  • reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor necesare de acţiune aşa cum rezultă ele din anchetele psiho-sociale întreprinse;

  • revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau ale grupurilor de muncă;

  • stabilirea atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi îmbogăţirea pe verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă semiautonome sau modificarea orarele de muncă;

  • modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organizaţiei să se simtă mai implicaţi în realizarea obiectivelor fixate.

RESURSELE

În categoria resurselor putem identifica:

  • resursele aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;

  • resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot fi angajate de organizaţie;

  • specialişti şi tehnicieni în Managementul resurselor umane;

  • resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate legate de funcţiunea resurse umane.

  • informaţia provenită din mediul sau generată de sistem.

  • o multitudine de instrumente sub forma de modele, teste sau chestionare care servesc la tratarea informaţiei.

FEED-BACK

Reacţia de feed-back presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei rezultatelor obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute, este necesar ca acestea să fie definite cât mai precis. Eficacitatea Managementului resurselor umane poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:

Indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic :

  • valoare adăugată /nr. mediu personal;

  • producţia/ om-oră;

  • procentul fluctuaţiei personalulul (pe categorii) şi costurile de înlocuire;

  • frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate;

  • procentul personalului care satisface exigenţele sarcinilor atribuite etc.

    Indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman :

  • nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psihosociologic şi nivelul de satisfacţie dorit;

  • procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psihosociologic;

  • procentul de absenteism pe categorii de personal;

  • procentul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic;

  • procentul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor de muncă ilegale;

  • sumele de bani investite pentru ameliorarea condiţiilor de muncă;

  • diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte organizaţii, pentru aceleaşi ocupaţii etc.

Sistemul de managemnt al resurselor umane şi mediul său

Analiza mediului în care funcţionează sistemul de Managementul al resurselor umane presupune, înainte de toate, să se opereze distincţia între, micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaţiei şi macro-mediul, adică contextul economic, cultural, legal şi politic care acţionează indirect asupra Managementului resurselor umane.

Factori de micro-mediu (interni organizaţiei)

Filosofia de management- sistemul de valori al conducătorilor, concepţia lor privind individul într-o organizaţie de muncă. Conducătorii, care sunt atraşi mai degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinţa să privilegieze randamentul în detrimentul satisfacţiei în muncă, dând un impuls “productivist”managementul resurselor umane. Dimensiunea întreprinderii. În organizaţiile mici, responsabilităţile privind Managementul resurselor umane trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru că aceştia nu pot beneficia de compartiment de resurse umane aşa cum există în marile organizaţii.

Fluctuaţiile în producţia de bunuri şi servicii care pot influeţa gradul de stabilitate a resurselor umane şi securitatea locurilor de muncă.

Natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lipsă de colaborare în cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului relaţiilor interpersonale.

Prezenţa unui sindicat. În organizaţiile puternic sindicalizate, negocierea şi administrarea unei convenţii colective de muncă ocupă un loc important în timpul de muncă al unui director de resurse umane.

Tehnologia utilizată. Tehnologia utilizată în producţia bunurilor şi serviciilor determină, în mare măsură, natura activităţilor şi calificarea necesară.

Cultura unei organizaţii. În organizaţiile de tip conservator şi birocratic, deciziile din domeniul Managementul resurselor umane vor fi mai degrabă centralizate şi bazate pe respectarea unor reguli şi proceduri.

În organizaţiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai către bază, favorizând participarea oamenilor implicaţi.

Factori de micro-mediu

Factori de micro-mediu

Factori de macro-mediu (externi organizaţiei)

Fără a inventaria toţi factorii care prezidează transformările socio-culturale şi economice dintr-o societate, vrem totuşi să semnalăm, în linii mari, principalele tendinţe care trebuie să reţină atenţia responsabililor actuali sau viitori ai Managementului resurselor umane.

În plan cultural: valoarea muncii

Se obişnuieşte şă se considere că munca în societăţile liberate este o cheltuială de efort şi energie, necesară producţiei şi distribuiţiei bunurilor şi serviciilor care au o valoare de schimb. Astfel, vorbim despre:

  • munca impusă ( Epoca marelui Egipt, Greciei Antice şi Evului Mediu)

  • munca, ca sursă de autonomie şi progrese personale (apariţia industrializării)

Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelor

Utilizarea eficientă şi valorizată a resurselor umane se bazează în mare parte pe:

  • cunoaşterea structurii organizaţiilor;

  • cunoaşterea funcţionării organizaţiilor;

  • înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi grupurilor.

Curentele de gândire şi lucrările de cercetare care se referă la aceste aspecte, pot fi grupate astfel:

  • Psihotehnica – ea se interesează de elaborarea testelor de selecţie capabile să măsoare gradul de adecvare a diferenţelor individuale pentru a le folosi la alegerea individului, potrivit exigenţelor activităţilor (sarcinilor) ce-i revin.

  • Taylorismul – a fost un curent de gândire important pentru manegementul resurselor umane şi se referă la utilizarea intensivă a tehnologiei şi raţionalizarea sistemului de organizarea muncii

  • Şcoala resurselor umane

Cunoaşterea structurii şi funcţionării grupurilor de muncă constituie aportul major al acestei şcoli. Ea a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităţii dimensiunii informale a organizaţiilor precum şi a complexităţii motivării în muncă şi a exerciţiului de comandă.

Ştiinţele privind comportamentul

Acest curent de gândire regrupează disciplinele precum psihologia organizaţională, sociologia organizaţiilor şi antropologia socială. Contribuţia ştiinţelor privind comportamentul se bazează pe următoarele teme:

  • Motivarea individului pentru muncă;

  • Determinarea comportamentelor individuale şi a mecanismelor modificărilor acestor comportamente;

  • Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor şi grupurilor (expl. Teoria X şi Y)

  • Formarea în domeniul relaţiilor interpersonale;

  • Dimensiunea psihologică a sistemelor de salarizare

  • Restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire);

  • Studiul relaţiei de interdependenţă între satisfacţia în muncă şi productivitate;

  • Metodologia de implantare a schimbărilor culturale şi sociale la scara organizaţiilor (dezvoltarea organizaţională)

Sistemele socio-tehnice

Abordarea sistemică, împrumutată de la ştiinţele biologice şi de la cibernetică, furnizează cadrul de referinţă pentru o nouă înţelegere şi explicare a fenomenelor organizaţionale. În loc să considere în mod izolat activitatea pe care o desfăşoară individul şi tehnologia utilizată, abordarea socio- tehnică se interesează de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi grupurilor aflate în situaţia de muncă.

Instituţiile de muncă

Managementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în egală măsură de rolul pe care îl joacă instituţiile de muncă în climatul raporturilor care există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.

Deplasarea populaţiei active către sectorul serviciilor publice, însoţită de un efort puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-şi abandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să devină partener activ la masa negocierilor. Această mutare, la care se adaugă şi influenţa orientării ideologice a unor mari centre sindicale care regrupează majoritatea personalului din aceste sectoare, a făcut ca relaţiile de muncă să capete o dimensiune politică.

Schimbările intervenite în compoziţia (structura) forţei de muncă

Modificările intervenite în structura forţei de muncă sunt numeroase şi variate. Dintre acestea reţinem:

  • creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;

  • creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie automatizate;

  • tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de muncă parcelare;

  • creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute, ceea ce face ca munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri;

  • sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli, cu privire la noţiunea de dialog şi de participare determină atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, în cadrul organizaţiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor de a se realiza prin munca lor;

  • creşterea ponderii personalului feminin în total personal.

Toate aceste aspecte influenţează managementul resurselor umane.

Progresul tehnologic

Aplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale într-un regim de economie liberală face necesare schimbările tehnologice. Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizi a căror calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de fabricaţie şi distribuţie antrenează o substituire graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi invită la o intensificare a eforturilor de actualizare a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul organizaţiilor de muncă.

Conjunctura economică

Variaţiile survenite la nivelul cererii de bunuri şi servicii determină modificări ale volumelor de efective necesare.

Politici de management al resurselor umane

Definirea politicilor de Management al resurselor umane

Întrebaţi dacă au politici de management al resurselor umane, cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, se presupune că aceste politici sunt cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise. În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şi obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.

Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple.

În domeniul selecţiei personalului: refuzul de a angaja candidaţi care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie. Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:

  • grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei de angajare şi promovare;

  • păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie să aibă în vedere, atât cât este posibil, următoarele criterii:

  • abilitate (îndemânare, pricepere);

  • experienţă;

  • pregătire;

  • inteligenţă;

  • caracter;

  • sănătate fizică etc.

    În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:

  • meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiţiile egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime;

  • se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.

În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca, de trei- patru ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.

Formularea politicilor de Management al resurselor umane

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa aparţine directorului de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială. În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane, directorul de resurse umane, împreună cu ai săi colaboratori, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele informaţii privind:

  • natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;

  • natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea inechitabilă a indivizilor;

  • rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţie sau insatisfacţia în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în organizaţie;

  • evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

  • natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalistă.

Disputând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

  • obiectivul vizat;

  • secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;

  • proceduri şi reglementări asociate aplicării politicii;

  • categoria de personal vizată de această politică;

  • condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata etc.)

Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat, revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială. Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

Aplicarea politicilor de Management al resurselor umane

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorii. De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de “control”, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:

  • În ce măsură politica facilitează atingerea obiectivului vizat?

  • Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea personalului?

  • În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi caracteristicile acesteia?

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare, propunere două grile de observare.

Grila de observare a politicilor de Management al resurselor umane

într-o organizaţie de tip conservator

Indicatori de conservatorism organizaţional

Aspecte ale managementului resurselor umane

Conţinutul politicilor

  • Conducătorii sunt adepţii teoriei X;

  • Luarea deciziei este centralizată şi nu se bazează pe participarea celor interesaţi

  • Comunicarea se face în sens unic, de la vârf către bază

PROCURAREA

Selecţia indivizilor are drept criteriu de bază calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate

  • Autoritatea se circumscrie pe aria postului;

  • O diviziune accentuată a muncii şi o descrie detaliată a sarcinilor;

  • Formalism în raporturile sociale. Multiplicarea regulilor şi procedurilor;

  • Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj;

  • Obiectivele sunt determinate unilateral;

  • O centralizare a controlului administrativ.

CONSERVAREA

Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare după randament, repartizarea profitului, avantaje sociale). Aplicarea strictă a reglementărilor privind întârzierile şi absenţele. Menţinerea orarelor fixe de muncă. Promovarea în funcţie de vechime. Asigurarea performanţei locului de muncă. Menţinerea unui sistem convenţional de apreciere a personalului.

  • Schimbările se produc în urma unor crize majore

DEZVOLTAREA

Formarea indivizilor în scopul creşterii productivităţii. Stabilirea de planuri de cariere fără consultarea celor interesaţi. Dobândirea prioritară a abilităţilor de ordin tehnic se poate continua.

În tabelul următor se prezintă o grilă de observare a politicilor de management al resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator.

Indicatorii unei organizaţii de tip inovator

Aspecte ale managementului resurselor umane

Conţinutul politicilor

  • Managerii îmbrăţişează teoria Y;

  • Luarea deciziilor este difuzată în cadrul organizaţiei;

  • Schimbul de informaţie şi comunicare în cele două sensuri.

PROCURARE

Obţinerea unui personal calificat pe plan profesional care să ducă la creşterea capacităţilor de interacţiune socială. Selectarea unui personal de încadrare capabil să pună în aplicare filozofia şi practicile de management.

  • Mod de conducere adaptat indivizilor şi situaţiilor concrete;

  • Flexibilitate în descrierea şi execuţia sarcinilor;

  • Descriere şi onestitate în raporturile interpersonale;

  • Rezolvarea conflictelor prin discuţii şi negociere

CONSERVARE

Motivarea personalului punând accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic şi apoi pe cele monetare, ceea ce asigură asumarea unor responsabilităţi sporite şi a unor posibilităţi de realizare în muncă. Structurarea sarcinilor, astfel încât să favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate în executarea lor. Implicarea indivizilor în evaluarea randamentului şi a potenţialului propriu.

  • Consultarea şi negocierea în determinarea obiectivelor;

  • Responsabilităţi de control partajate;

  • Schimbările anticipate fac obiectul unei consultări sau al unei “decizii colective”.

DEZVOLTARE

Se oferă indivizilor ocazia de a dobândi o anumită polivalenţă, dacă ei doresc acest lucru, dacă organizaţia o cere.

Se permite indivizilor să formuleze propriul lor plan de dezvoltare.

Se caută să se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenţele organizaţiei pe termen lung.

Exerciţii

  • Analizaţi elementele sistemului de Management al resurselor umane din organizaţia dumneavoastră.

  • Evaluaţi eficienţa sistemului Management al resurselor umane din organizaţia dumneavoastră.

  • Care sunt principalele politici de management al resurselor umane aplicate în cadrul organizaţiei dumneavoastră?

  • Cum apreciaţi necesitatea elaborării unor astfel de politici?

  • Judecând prin prisma activităţii din domeniul managementului resurselor umane, organizaţia dumneavoastră este de tip conservator sau inovator? Argumentaţi răspunsul dat.

Studiu de caz

George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este puternic descumpănit în urma unei întâlniri cu ceilalţi membri ai conducerii. Întâlnirea şi situaţia pusă în discuţie au fost determinate de următoarele aspecte:

În anul acesta, societatea Grinex avea câteva posturi vacante la linia de montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de angajare. După ce s-au efectuat cercetări cu privire la informaţiile oferite de cei 500 de candidaţi (informaţii privind vârsta, studiile, statutul social la vechile locuri de muncă, nivelul de îndatorare, prezenţa posibilă a unui cazier juridic), au fost selectaţi, pentru o întrevedere, 100 de indivizi. Întrevederea, bazată pe studiul personalităţii, al voinţei, al potenţialului aparent al candidaţilor, a condus la selecţionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente.

Unul dintre aceşti candidaţi avea un dosar destul de ciudat…De fapt, acest candidat, Niţu Dan, lucra deja de un an în uzină în momentul arestării sale pentru crimă pasională. După ce a executat o pedeapsă de doi ani în penitenciar, el a fost eliberat şi spera acum să fie reangajat în această uzină, de aceea, s-a hotărât să-l vadă pe dl. Georgescu Davidescu, directorul de personal care îl angajase în urmă cu trei ani.

Dl. Georgescu Davidescu s-a străduit să-l convingă că el nu putea lua o decizie atât de importantă fără a se consulta cu superiorul său. În acest scop, George Davidescu a constiuit un dosar complet cu privire la Niţu, dosar pe care doreşte să-l supună discuţiei, în scopul unei decizii rapide şi corecte.

Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaţiile obţinute din timpul primei angajări, puls observaţiile făcute de maistrul din departamentul unde lucrase Dan Niţu. Pe scurt, în această primă parte se putea citi că Niţu era un om valoros, un lucrător destul de sociabil, că manifesta o uşoară lipsă de punctualitate dar că nu reacţiona nefavorabil atunci când erau necesare ore suplimentare, că era puţin agresiv, dar se controla destul de bine.

A doua parte a dosarului cuprinde informaţii obţinute în urma unei anchete efectuate în penitenciarul unde Niţu fusese închis. În timpul celor doi ani petrecuţi aici, toţi îl cunoşteau ca pe o fiinţă solitară, pesimistă, introvertită. Refractar la orice formă de autoritate, el executa ordinele cu o încetineală relativă. Unii se gândeau că acest comportament se datora nevinovăţiei sale pe care, de altfel, el o proclama în faţa tuturor celor care voiau să-l asculte. Alţii se gândeau că acest comportament reprezenta o lipsă de bunăvoinţă şi că Niţu încerca să facă rău semenilor săi.

Dosarul întocmit a fost supus discuţiei într-o reuniune la care participa George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzină şi maistrul departamentului unde lucrase Dan Niţu.

Reuniunea a fost foarte agitată, datorită opiniilor contradictorii emise. De fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Niţu şi încerca să susţină punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rând însă, aceste argumente erau conracarate de ceilalţi doi.

Iată câteva dintre opiniile avansate:

Maistrul (prima obiecţiune)

- Eu cred că este un bun lucrător, dar închisoarea îi schimbă pe oameni şi apoi nu doresc să am de-a face cu poliţia, în departamentul meu. El a făcut o greşeală şi trebuie să plătească! Noi nu suntem tatăl copiilor sărmani! Şi apoi ce s-ar întâmpla dacă ar apărea conflicte? Cum va reacţiona Niţu? Ar deveni probabil violent.

Directorul uzinei

- Vă daţi seama de riscul ca lucrătorii să afle că printre ei se află un ucigaş, care face aceeaşi muncă pentru acelaşi salariu….

George Davidescu

  • Dar nu este nevoie ca lucrătorii să ştie acest lucru!

Maistrul

- Domnule Georgescu Davidescu, într-o întreprindere ca a noastră, totul se află!

George Davidescu

  • De ce nu-l transferăm în alt departament?

Directorul uzinei

- Noi ne preocupăm de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate.

George Davidescu

- Totuşi nu trebuie să uităm că avem o responsabilitate socială. Tot mai mulţi sunt cei care acceptă acest lucru.

Directorul uzinei

- Dragul meu, “money is money”. Eu am acţionari în faţa cărora trebuie să răspund pentru activitatea desfăşurată.

După o lungă pauză.

George Davidescu

- Nu credeţi, domnilor, că doi ani de meditaţie sunt suficienţi pentru a pune un om pe drumul cel bun? Şi apoi, el a fost eliberat!

Directorul uzinei

- Nu putem şti cu adevărat la ce s-a gândit el în acest timp. Raportul privind perioada din închisoare mă face să cred că el a meditat, mai degrabă, împotriva societăţii, în general şi poate chair împotriva organizaţiei noastre, ca parte a acesteia. Nu uitaţi asta!

George Davidescu

- Totuşi în cursul anului petrecut împreună cu noi, el a dovedit că este capabil şi în plus, este ales dintre 500 contracandidaţi.

Maistrul

  • Nu datorăm nimic acestui om!

George Davidescu

- Nu trebuie să-l judecăm iarăşi pe acest om; au făcut-o alţii înaintea noastră şi l-au condamnat. Datorită unor circumstanţe atenuante, el a fost însă eliberat după doi ani.

Directorul uzinei

  • George! O crimă este o crimă!

În acest moment, la capătul argumentelor, George Davidescu a ieşit din birou.

[La începutul anului următor, George Davidescu a primit o scrisoare de mulţumire din partea lui Niţu Dan care lucra de două săptămâni la linia de montaj…]

Back to Top