Recrutarea are drept scop:

  • să identifice sursele de forţă de muncă disponibilă;

  • să determine indivizii să-şi depună candidatura pentru posturile vacante.

Referitor la sursele de recrutare, este necesar să identificăm două mari categorii:

Sursele interne . Acestea se refera la faptul ca lucrătorii actuali pot fi mutaţi sau promovaţi. Organizaţia care practică recrutarea din interior oferă candidaţilor posibilitatea de a accede la posturi care comportă responsabilităţi mai mari sau diferite.

Uneori, lucrătorii actuali pot să sugereze numele unor amici sau rude pentru viitoare posturi. O astfel de variantă de recrutare influenţează favorabil integrarea în muncă şi perioada de familiarizare cu organizaţia deoarece, candidaţii cunosc deja natura muncii de îndeplinit şi condiţiile de execuţie. Ea prezintă totuşi un anumit risc determinat de pericolul apariţiei favoritismului şi nepotismului, mai ales la personalul din structura funcţională.

Avantajele

  • recrutarea personalului existent în organizaţie permite reducerea efortului şi a timpului cheltuit şi cât şi a cheltuielile de recrutare;

  • persoana este cunoscută de către colectiv şi totodată este la curent cu situaţia organizaţiei;

  • recrutarea internă influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor;

  • salariatul, devine, în acest caz, mai ataşat de grupul său de lucru şi îl determină să fie mai eficient în rezultate;

  • se urmăreşte interesul pentru a deveni salariat al organizaţiei respective.

Dezavantajele recrutării din interior vizează:

  • promovarea angajaţilor până când aceştia ating nivelul de incompetenţă, adică un nivel la care devin necorespunzători ;

  • competiţia intensă pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru şi la conflicte de interese în interiorul organizaţiei;

  • reducerea numărului posibil de candidaţi.

Sursele externe . În această categorie pot fi încadraţi:

  • lucrătorii care au lucrat deja pentru întreprindere, dacă ei au părăsit în bune condiţii organizaţia şi dacă se încadrează în normele de performanţă;

  • oficiile de forţă de muncă;

  • instituţii de învăţământ: universităţi, colegii, şcoli postuniversitare, şcoli profesionale;

  • asociaţii profesionale;

  • publicitatea în jurnale, reviste de specialitate, la TV, la radio, internet;

Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

  • oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit;

  • posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită;

  • deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi.

Anunţurile de angajare

La baza oricărui anunţ de angajare se află specificaţia de personal şi fişa de post. Atunci când oferta de forţă de muncă este deficitară, anunţurile trebuie să aibă şi calitatea de a-i atrage pe potenţialii candidaţi, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză. Dar anunţurile trebuie să-i poată atrage pe candidaţi şi când oferta de muncă este suficientă.

Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului de cereri depuse. Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:

  • numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;

  • numărul cererilor de angajare;

  • gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.

Chiar şi în perioadele în care există suficientă forţă de muncă disponibilă, este o chestiune de practică adecvată să se urmărească publicarea de anunţuri atrăgătoare şi competente. Atunci când plasează un anunţ de angajare, indiferent dacă e vorba de un ziar local, de unul naţional sau de o revistă de specialitate, organizaţia în cauză „iese la rampă”, deci îşi riscă într-o anumită măsură propria reputaţie şi imagine publică. Iată de ce anumite organizaţii, atât din sectorul public, cât şi din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard şi de cea mai bună calitate pentru toate anunţurile lor de angajare.

Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a se dovedi eficace? În general, ele trebuie să acopere următoarele aspecte:

  • să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise;

  • să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului;

  • să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului;

  • să facă pe scurt şi referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

  • să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv;

  • să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

  • să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;

  • să respecte reglementările legale.

Metode de recrutare a resurselor umane sunt:

  • publicarea anunţurilor în cadrul întreprinderii. Aceasta constituie o metodă de recrutare prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţe de posturi vacante existente.

    Anunţurile respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al salariului etc.

  • reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere să primească oferta directă din partea candidaţilor, ea trebuie să dispună nu numai de recunoaştere, ci şi de o excelentă reputaţie.

  • apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare este utilizată, în special, de întreprinderile mici care eu nevoie de colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor.

  • agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate. Recurgerea, în vederea ocupării unui post, la serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către întreprindere sau de către candidat în virtutea unui cod deontologic (condiţiile şi etapele de realizare ale unei acţiuni de recrutare sunt prezentate în anexa nr.1).Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor corespunzători profilurilor dorite.

  • recrutarea în şcoli, licee şi universităţi. Acestea constituie o practică apelată şi utilizată mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a forţei de muncă situate în cadrul sau pe lângă universităţile de renume. În cadrul programelor de muncă în cooperare, studenţii pot lucra o parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu. Aceste programe îi atrag pe tineri pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea unei experienţe într-un anumit domeniu.

  • recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă implică o serie de reacţii din partea candidatului, acesta considerând demersul candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizaţia plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat “turist”, ca la o persoană competentă, dornică de muncă.

  • recrutarea prin Internet . Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor Internet-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie şi posibilităţile de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, asigurând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi.

Faţă de scăderea ci costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la Internet relevă că 76% din populaţia între 18 şi 44 ani este “ţinta” majorităţii recrutorilor. Astfel, uşurinţa cu care locurile vacante şi CV-urile pot fi introduse în reţea poate fi generatoarea soluţiilor pentru problemele legate de resursele umane.

Spre exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili să sorteze CV-urile într-un asemenea mod, încât candidaţii necorespunzători să fie, instantaneu, excluşi din procesul de recrutare.

Surse de recrutare

Surse de recrutare

Avantaje

Dezavantaje

Interne

  • Organizaţia dispune de o mai bună cunoaştere a postului;

  • Candidaţii pentru postul respectiv dispun de o mai bună cunoaştere a organizaţiei;

  • Motivaţia angajaţilor este mai puternică;

  • Resursele umane sunt privite drept investiţii

  • “lupta” pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaţilor;

  • găsirea unui post în cadrul aceleiaşi organizaţii poate diminua atât creativitatea, cât şi implementarea noilor idei ale resurselor umane.

Externe

  • grupul de persoane care dispune de reale cunoştinţe şui aptitudini este mai larg;

  • pot fi aduse organizaţiei noi perspective şi idei.

  • Atragerea, contractarea şi evaluarea potenţialilor angajaţi este mai dificil de realizat;

  • Timpul de formare sau orientare a angajaţilor este mai lung;

  • Pot apărea probleme de morală.

Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare

  • elaborarea politicilor de recrutare;

  • stabilirea unor proceduri de rutină;

  • realizarea analizei postului;

  • utilizarea fişelor de post;

  • elaborarea specificaţiilor de personal;

  • publicarea anunţurilor de angajare.

Revenind la importanţa procesului de recrutare (în) pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, insistăm asupra necesităţii de a se acorda o atenţie deosebită fiecăreia dintre aceste etape pentru a desfăşura un proces de recrutare performant şi de calitate.

Este clar că, pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie să avem o idee exactă despre conţinutul acestuia şi despre aptitudinile şi calităţile pe care le pretinde. Cele trei etape care ne sunt necesare în obţinerea acestor informaţii sunt prezentate în figura următoare:

Analiza postului

Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată şi sistematică a conţinutului acestuia. Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul cât şi caracteristicile lui cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului.

De ce este necesară analiza postului:

  • furnizează informaţii corecte asupra postului;

  • justifică deciziile de personal.

Ce presupune analiza postului:

Abordarea prin cuvinte cheie

  • Ce se face?

  • Când se face?

  • De ce se face?

  • Unde se face?

  • Cum se face?

Responsabilităţi

  • Responsabilitatea faţă de munca celorlalţi

  • Responsabilitatea faţă de resursele materiale

  • Responsabilitatea faţă de buget/bani

Relaţiile de muncă

  • Relaţii cu superiorii (dacă se prevăd)

  • Relaţii cu colegii

  • Relaţii cu alte departamente sau agenţii

  • Relaţii cu clienţii sau cu beneficiarii

  • Relaţii cu subordonaţii

Cerinţele postului

  • Standardul pretins pentru performanţe şi rezultate

  • Experienţa şi aptitudinile necesare

  • Aptitudinile analitice necesare

  • Educaţia şi instruirea necesare

  • Starea fizică şi de sănătate (dacă este necesar)

  • Motivaţia şi abilităţile sociale necesare

  • Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie

  • Posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită

Deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale, sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi.

Condiţiile de muncă

  • Condiţiile fizice şi ambianţa;

  • Condiţiile sociale şi colectivul;

  • Condiţiile economice, inclusiv cele de plată;

Verificarea

  • Verificarea postului printr-o discuţie cu fostul deţinător al acestuia

  • Verificarea postului împreună cu superiorul ierarhic (dacă există)

  • Principalele argumente care vin să justifice activitatea de analiză a posturilor sunt următoarele:

  • Evidenţiază şi clarifică posturile pentru care se caută noi angajaţi;

  • Furnizează fişe de post care pot asigura argumente esenţiale pentru cei care conduc interviurile de selecţie;

  • Asigură posibilitatea de redactare a specificaţiilor de personal sau de rol, în scopuri de selecţie sau de instruire profesională;

  • Poate furniza materialul elementar pe baza căruia să se facă evaluarea performanţei;

  • Este o condiţie iniţială obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică a posturilor;

  • Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenţierea clară a unităţilor elementare din cadrul organizaţiei (adică a posturilor);

  • Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.

  • Avantajele prezentate mai sus se adresează factorilor de conducere şi în mod special managerilor de linie, dar există şi avantaje directe pentru angajaţii individuali:

  • Li se poate da o idee clară în privinţa principalelor responsabilităţi pe care trebuie să şi le asume;

  • Li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau îmbunătăţire a postului deţinut (de exemplu: redefinirea postului);

  • Li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanţe;

  • Li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt şi mediu.

Cum se efectuează o analiză a postului

Roff şi Watson (1961) îl denumesc pe analistul de posturi cu termenul de „intrus” şi subliniază faptul că „trebuie luate toate măsurile de precauţie… pentru ca analistul să câştige încrederea persoanelor cu care are de a face.” În mod evident, analiza posturilor este o chestiune delicată. Ce fel de măsuri trebuie luate pentru a se derula în mod eficient? Iată în continuare o posibilă listă de acţiuni corespunzătoare în această direcţie:

  • Se stabilesc scopurile şi obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu: evaluarea postului, planificarea organizatorică etc.

  • Se înaintează conducerii un plan de ansamblu.

  • Se obţine sprijinul conducerii.

  • Se discută acest plan cu managerii de linie şi cu specialiştii, operându-se modificările necesare.

  • Se solicită cooperarea reprezentanţilor angajaţilor.

  • Se întocmeşte planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare.

  • Dacă este cazul, se selectează şi se pregăteşte un analist de posturi.

  • Se anunţă toţi angajaţii implicaţi.

  • Se pune în practică etapa pilot.

  • Se analizează rezultatele etapei pilot şi se dezbat eventualele probleme.

  • Se continuă cu planul final.

  • Se analizează rezultatele obţinute.

La fel ca în toate celelalte activităţi de personal, orice program de analiză a posturilor presupune un efort considerabil de pregătire, chiar şi înainte de a fi pus în discuţia managerilor superiori şi a altor manageri.

De obicei, procesul de analiză a posturilor are la bază una sau mai multe metode de culegere a datelor:

  • discuţie – interviu între analist şi deţinătorul postului (de obicei, de tip semi-structurat);

  • chestionar;

  • analizarea documentaţiei existente;

  • observare.

Fişa postului : trebuie redactată în aşa fel încât să acopere următoarele caracteristici ale acestuia.

Denumirea postului Localizare Data analizei

Superiorul imediat

Relaţia cu alte posturi

Scopul general al postului

Principalele obligaţii/ responsabillităţi (adică sarcini)

Autoritatea conferită

Resurse la dispoziţia deţinătorului postului

Principalele condiţii de studii şi calificare necesare

pentru ocuparea postului

Dacă se doreşte o descriere cât de cât corectă a postului, atunci este absolut obligatorie acoperirea adecvată a tuturor acestor caracteristici. Prin utilizarea unui cadru definitoriu al caracteristicilor de bază, se pot aborda chestiuni dintre cele mai importante, spre exemplu:

  • Care este raţiunea de existenţă a acestui post?

  • Care sunt rezultatele finale aşteptate?

  • Care sunt activităţile – cheie care trebuie efectuate?

  • Cât de multă autoritate oficială este conferită postului?

  • autoritatea de a angaja resurse?

  • autoritatea de a recruta personal?

  • autoritatea de a concedia/suspenda personal?

    Care sunt resursele de care dispune postul?

  • buget de X mii lei?

  • un număr de X angajaţi?

  • aparatură/instalaţii şi utilaje / clădiri /vehicule?

    Care sunt condiţiile oficiale de studii şi calificare, necesare pentru îndeplinirea cu succes a activităţii aferente postului?

În figura următoare este prezentat un model obişnuit de fişă de post, pentru un post managerial.

Fişa de descriere a postului – Manager de personal

Denumirea postului: Manager de personal Data analizei. Ian. 1995

Localizare : Amplasament A

Superior direct : Director fabrică

Responsabilitate funcţională faţă de : Directorul de personal al companiei

Alte relaţii permanente cu :

  • Managerul de producţie

  • Managerii de departamente

  • Şeful secţiei de ambalare

  • Responsabilul cu convocările pe fabrică

  • Maiştrii de secţie

  • Consilierii de personal de la Centrală

  • Oficiali sindicali locali

  • Oficiali ai centrului local de integrare profesională

Subordonaţi direcţi :

  • Inspectorul de personal

  • Responsabilul cu protecţia muncii

  • Responsabilul cu instruirea profesională pe fabrică

  • Controlatorul în probleme de protecţia muncii

  • Asistenta medicală pe fabrică

Scopul general al postului :

În limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, să asigure managerilor de linie servicii complete de personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru menţinerea unor relaţii bune între conducere şi angajaţi (inclusiv reprezentanţii angajaţilor).

Principalele responsabilităţi :

  • recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător, necesar pentru ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecărui departament

  • implementarea politicii de remunerare a companiei, în conformitate cu procedurile stabilite

  • consilierea managerilor de linie în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra aspectelor juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali

  • stabilirea şi menţinerea unui program permanent de consultare comună cu reprezentanţii angajaţilor

  • efectuarea de controale regulate privind protecţia muncii în toate secţiile fabricii şi raportarea rezultatelor obţinute, în faţa managerilor de departamente

  • furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajaţi, pentru instruirea specifică de post şi pentru instruirea cadrelor de supraveghere şi control

  • consilierea managerilor de departamente în probleme de perfecţionare managerială

  • păstrarea unor evidenţe corespunzătoare pentru toţi angajaţii

  • asigurarea unui serviciu medical de rutină pentru toţi angajaţii din amplasament, inclusiv aranjamente pentru acordarea primului ajutor

Limitele de autoritate :

  • Poate să angajeze resursele financiare ale companiei, în scopuri de recrutare, dar în limitele de buget convenite.

  • Poate să-şi recruteze personal propriu, dar în limitele bugetului.

  • Poate să hotărască nivelurile individuale de remunerare/salarizare, în conformitate cu grila convenită.

  • Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a regulilor de comportament impuse angajaţilor, până la confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor.

Resurse puse la dispoziţie :

  • Punctul medical din incinta fabricii.

  • Vehicule pentru activitatea de protecţia muncii

  • Maşină de serviciu

Diplome şi calificări necesare :

Mai mulţi ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie, în mediu profesional ingineresc. Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţă sindicali. Certificări profesionale, inclusiv calitatea de membru al Institutului de Personal şi Perfecţionare.

Specificaţiile de personal (specificaţiile postului)

Specificaţia de personal – sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori – are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidaţii la postul în cauză. Prin urmare, specificaţia de personal devine un rezumat al celor mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performanţă.

Planul în şapte puncte, conceput în anii 1950 de profesorul Alec Roger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (National Institute of Industrial Psychology ), s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit în Marea Britanie pentru redactarea specificaţiilor de personal. Iată care sunt cele şapte puncte ale acestui plan:

  • Atribute fizice. Care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de sănătate, forţă fizică, energie şi aspect fizic exterior?

  • Realizări individuale. Care sunt condiţiile necesare în materie de: studii, pregătire profesională şi experienţă?

  • Nivel general de inteligenţă. Care sunt exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual?

  • Aptitudini speciale. Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv?

  • Domenii de interes personal. Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influenţa pozitiv performanţa pe post?

  • Temperament. Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm?

  • Circumstanţe speciale. Există anumite circumstanţe speciale pe care postul în cauză le impune candidaţilor?

Principii şi tehnici de recrutare

Una dintre primele măsuri care trebuie luate atunci când se planifică recrutarea de angajaţi este instituirea unor politici şi proceduri adecvate.

Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu de activitate.

În politica sa de recrutare, organizaţia îşi propune să respecte următoarele principii:

  • să anunţe pe plan intern toate posturile libere existente;

  • să răspundă tuturor cererilor de angajare, cu minimum de întârziere;

  • să caute, în orice împrejurare, să-i informeze cu bună credinţă pe potenţialii angajaţi, în privinţa datelor esenţiale şi a condiţiilor de angajare aferente fiecărui post liber anunţat;

  • să se străduiască să prelucreze cu eficienţă şi bunăvoinţă toate cererile de angajare primite;

  • să caute candidaţi pornind de la baza calificării lor de a ocupa postul liber respectiv;

  • să caute în orice împrejurare ca fiecărei persoane invitate la interviu să i se acorde în mod echitabil atenţia cuvenită;

Organizaţia îşi propune să evite în orice împrejurare :

  • discriminarea nedreaptă a potenţialilor candidaţi pornind pe temeiul sexului, rasei, vârstei, orientării religioase sau a handicapului fizic;

  • discriminarea nedreaptă a candidaţilor care au cazier;

  • formularea cu bună ştiinţă a unor condiţii false sau exagerate în cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunţurilor de angajare.

Având drept cadru aceste principii de politică, se poate trece la conceperea şi la punerea în practică a planurilor detaliate şi a procedurilor de recrutare. Este nevoie de aceste documente pentru a avea siguranţa că practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente şi de natură să răspundă necesităţilor interne. De obicei, planurile de recrutare conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp şi de cost, precum şi la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite. Procedurile de recrutare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a permite cadrelor de personal, în particular să răspundă adecvat la solicitările la care sunt supuse atât din partea departamentelor pentru care recrutează angajaţi, cât şi din partea potenţialilor candidaţi. Astfel, cadrele de personal trebuie să-şi poată reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinţele pe termen scurt ale departamentelor beneficiare, dar şi capacitatea de a reprograma un interviu la o dată convenabilă pentru candidaţii care au ajuns pe lista finală a posturilor - cheie.

Back to Top