Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :

Modul in care se ia decizia . Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrans de consilieri. Dacă totuşi ii consultă pe angajaţi, poate face şedinţe in care li se cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea şi prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.

Competenţa - care poate fi abordată in mai multe sensuri:

  • Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului) in domeniul de specialitate;

  • Competenţa organizatorică – se referă la calităţile managerului (liderului) in privinţa formării de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri in care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”);

  • Competenţa social-umană – capacitatea liderului de a intreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;

Felul in care liderul priveşte obiectivele grupului . Aici se pot inregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei pană la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

Strategiile de motivare . După cum s-a văzut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii intre cele două tipuri de factori.

Atitudinea faţă de angajat se poate inscrie intr-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta intreprinderii) pană la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact intre „şeful inţelegător” şi „angajatul

conştiincios”) – şi in fine, pană la liderul centrat necondiţionat pe om.

Lider sau manager

  • Liderii – au rolul esenţial de influenţare umană directă, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);

  • Managerii sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea structurilor organizaţiei şi de amănuntele „tehnice” decat de angajaţi;

  • Conducătorul este cel care are in vedere scopul general al organizaţiei, precum şi legăturile cu exteriorul .

In practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general intr-o organizaţie. In suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii, Mintzberg va clasifica activităţile esenţiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentată in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul „roluri” se referă aici la atribuţiile managerului şi nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul timpului.)

Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al autorităţii şi poziţiei sale in organizaţie.

  • Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel oficial. El este implicat in situaţiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca necesitate socială, el este cel care trebuie să-şi găsească timp şi pentru persoanele străine care au probleme de discutat cu conducerea.

  • Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate nivelurile activităţilor manageriale. In virtutea autorităţii pe care o are, managerul este responsabil pentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi indrumarea lor.

  • Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizaţie, deşi au legătură cu aceasta. O parte importantă din activitatea managerului este stabilirea de legături intre organizaţie şi exterior.

Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

  • Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza cărora el apreciază modul de funcţionare a organizaţiei şi starea mediului in care işi desfăşoară activitatea.

  • Rolul de diseminator – managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de legătură) şi spre interior (in baza rolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să se refere la judecăţi de valoare.

  • Rolul de purtător de cuvant – managerul este persoana recunoscută in cazul transmiterii de informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alţi superiori, fie că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărari strategice pentru organizaţie, in baza autorităţii, poziţiei şi accesului la informaţii al managerului.

  • Rolul antreprenorial – managerul planifică schimbarea atunci cand e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează in sensul ameliorării situaţiei deja existente.

  • Rolul de indepărtare a tensiunilor – managerul reacţionează dacă apar situaţii nedorite sau evenimente neprevăzute.

  • Rolul de alocare a resurselor – managerul hotărăşte unde este nevoie de efort suplimentar şi in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru şi autorizează hotărarile subordonaţilor inainte de aplicare.

  • Rolul de negociator – presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi indivizi sau organizaţii, in baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţii alocării resurselor, specifice managerului.

Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt uşor de identificat in practică, ele formand un tot unitar. Dacă unul dintre roluri este afectat, intreaga performanţă a managerului are de suferit.

Stiluri de conducere şi comunicare managerială

O clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert11:

Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenţă profesională scăzută in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil in legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială intre angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar.

Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenţa. Liderul nu are disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi organizează cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult in activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu faptul că ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară tot de sus in jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. In acest caz, funcţia de conducere se imbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă intr-un mod cunoscut de către angajaţi. Este un lider raţional, care insă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos in sus iar angajaţii participă parţial la decizie.

Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, insă comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discuţii inutile). Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:

Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte in a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de inceput şi de sfarşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii, modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos in sus şi intermitentă, iar intre angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Legătura intre stilul de conducere şi eficienţă

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv.

Stilul autoritar este cel in care angajaţii nu sunt consultaţi aproape in nici o privinţă la luarea hotărarilor, iar in cazul in care li se dă o sarcină nu sunt intrebaţi cu cine ar dori să lucreze;

Stilul democratic este cel in care angajaţii sunt consultaţi in luarea hotărarilor, iar dacă li se dă o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;

Stilul permisiv este cel in care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar nici nu se iau hotărari importante, iar activităţile „merg de la sine”;

Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

  • pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obţinut o productivitate bună de la angajaţi, pe cand liderii cu stil permisiv au obţinut o productivitate slabă.

  • satisfacţia angajaţilor este mai ridicată in cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;

  • in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistrează conflicte in colectivul de lucru şi un stres mai pronunţat ( agresivitate ascunsă);

  • eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever; atunci cand liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul incetează, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Managerul are mai multe roluri pe care trebuie să le indeplinească: interpersonale, informaţionale şi decizionale. Stilul de conducere autoritar dă rezultate numai pe termen scurt şi datorită unui control sever. Stilul de conducere democratic dă rezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv funcţionează doar de la caz la caz, atunci cand predomină rutina şi nu este nevoie de hotărari importante. Stilul de conducere trebuie să fie adaptat la „varsta” şi caracteristicile grupului de lucru.

Astfel, putem considera două stiluri, orientat spre sarcină (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); şi orientat spre relaţii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajaţi, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte). In această ordine de idei, Blanchard şi Hersey sugerează că acordul dintre stilul de conducere şi nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe măsură ce grupul se maturizează liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientări. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, in timp ce pentru grupurile „imbătranite” cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări.) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare şi delegare.

Back to Top