În economia de piata întreprinderile îsi desfasoara activitatea în conditiile unei puternice competitii, atat pe piata interna, cat si pe cea externa. Pentru a putea realiza obiectivele propuse, firma trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate sub raport tehnic si economic.

Strategia economica reprezinta ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei firme îsi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetarilor stiintifice, prognozelor; actiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor în vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare a firmei.

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca exigentele:

  • sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alte firme într-un proces economic concurential, în conditiile unui mediu în permanenta evolutie;

  • sa faca fata cu succes prin produse si servicii noi sau modernizate exigentelor crescute ale consumatorilor sub raportul calitatii, al preturilor si tarifelor;

  • sa relizeze perfectionarea continua a structurilor existente astfel încat sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse, modificarilor care survin în tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintelor în continua crestere si schimbare ale consumatorilor.

Stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei. Obiectivul strategic este componenta care stabileste ceea ce îsi propune sa realizeze firma la un anumit nivel de atingere si într-un anumit orizont de timp.

Ex: O firma îsi poate propune ca obictiv cresterea în decursul a 3 ani a cifrei de afaceri cu 10%, în fiecare an cu 3,3% în conditiile cresterii productivitatii muncii cu 10% si scaderii costurilor cu 8%.

Clasificarea obiectivelor

În raport cu orizontul de timp stabilit pot fi:

  • pe termen scurt

  • pe termen mediu

  • pe termen lung

În raport cu nivelul si influenta pe care o exercita asupra activitatii pot fi:

  • obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare (corporatii, holding, grup de întreprinderi)

  • obiective cu caracter divizionar cand se refera la o anumita latura de activitate a unei întreprinderi (ex: obiective ale activitatii marketing)

  • obiective cu caracter departamental – se refera la un anumit departament al firmei (ex: departamentul comercial)

Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduita.

Politica economica reprezinta componenta strategiei prin care se precizeaza actiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici si limitele în cadrul carora trebuie realizate obiectivele.

Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie sa defineasca în mod clar 4 componente de baza:

1. Sfera de aplicare (anvergura) – defineste domeniile sau directiile în care urmeaza sa-si desfasoare activitatea întreprinderea.

2. Desfasurarea resurselor – componenta strategiei care precizeaza modul în care firma îsi va utiliza resursele umane, materiale, financiare pentru realizarea obiectivelor propuse.

3. Caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile în care, conform strategiei, întreprinderea trebuie sa exceleze.

4. Sinergia reprezinta componenta strategiei care defineste modalitatile de crestere a capacitatii productive, de componente, a unui ansamblu de activitati printr-o buna si minutioasa structurare a acestora.

Ex: În productia de confectii de serie efectul se obtine în principal prin asigurarea vanzarii confectiilor produse dar si prin executarea, vanzarea confectiilor la comanda, unicat, cursuri de croitorie, casete care sa prezinte produsele executate obtinandu-se în acest mod un profit mai mare decat în cazul în care activitatea s-ar fi limitat numai la productia si vanzarea productiei de serie mare.

Tipologia strategiilor

În raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri:

  1. Strategii la nivel de organizatie superioara (organizationala cooperativa)

  2. Strategii de afaceri

Se stabilesc la nivel de corporatie, holding, grup de întreprinderi si de asemenea pentru ansamblul unitatilor, filiale, sucursale subordonate unei întreprinderi mama, indiferent de ramura din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai înalt al organizatiei.

Prin acest tip de strategii se determina:

  • domeniile în care întreprinderea îsi va concentra activitatea;

  • evolutia indicatorilor economici propusi pentru perioada considerata;

  • modul de alocare a resurselor;

  • actiuni principale ce urmeaza a fi întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei.

Principalele tipuri de strategii organizationale:

  • de crestere

  • stabilitatii

  • de descrestere

  • combinate

Strategia de crestere – extinderea semnificativa a volumului de activitate ceea ce determina în mod normal cresterea cifrei de afaceri.

Motivele pentru care o firma promoveaza strategia de crestere:

  • în anumite domenii de afaceri, cu o anumita dinamica a schimbarilor numai firmele de talie mare pot supravietui.

  • Interesul actionarilor, investitorilor este ca firma sa se dezvolte pentru ca în felul acesta creste valoarea capitalului bursier (cotatiei) la bursa si speranta de recuperare a acestora.

Strategia stabilitatii – promovata de firma cand este satisfacuta de situatia curenta.

adoptand aceasta strategie firma face putine schimbari în ceea ce priveste produsele, pietele sau metodele sale de producere sau prestari servicii.

Volumul activitatii ramane în general acelasi iar daca apare o anumita crestere aceasta este lenta si agresiva.

Strategia stabilitatii poate fi aplicata atat pe termen scurt si este promovata de toate întreprinderile în alternanta cu alte strategii de crestere sau ofensive, cat si pe termen lung promovata de firme mici, proprietate individuala care sunt impulsionate spre crestere de actionari si de unele companii mai mari care opereaza în domenii de afaceri aflate în stadiul de maturitate.

Strategia de descrestere – vizeaza reducerea în diverse proportii a volumului de activitate sau de operatii ale unei firme în scopul redresarii unei tendinte negative sau pentru rezolvarea unor situatii critice în care se afla firma.

Exista mai multe tipuri de strategii de descrestere posibile.

Strategia de descrestere consta în reducerea partiala a volumului de activitate ce urmareste cresterea eficientei activitatii ramase prin renuntarea la realizarea unor produse sau prestarea unor servicii mai putin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor activitati de marketing, vanzari de active.

Strategia lichidarii – presupune vanzarea / lichidarea întregii firme, decizie aleasa în mod deliberat sau impusa de împrejurari (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe piata).

Strategia captivitatii – adoptata de o firma independenta cand aceasta renunta la dreptul ei de decizie în anumite domenii ca: vanzarile, distributia, marketingul. Conceptia produselor în favoarea altor fime în schimbul garantiei ca acestea îi va cumpara produsele / serviciile la preturi avantajoase pentru firma captiva.

Strategiile combinate – utilizate de o firma cand aceasta foloseste în mod simultan strategii diferite (de crestere, de stabilitate, de descrestere) pentru anumite sectoare de activitate, subunitati – de firmele care opereaza în mai multe domenii de activitate.

Strategii de afaceri

Strategia de afaceri defineste modul de a intra în competitie pentru o anumita perioada de timp.

Pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere întreprinderea stabileste actiunile pe care intentioneaza sa le întreprinda pentru a fi domeniu, adica elaboreaza o strategie concurentiala la nivel de afacere.

Se pot evidentia trei alternative strategice fundamentale:

  1. Dominarea globala prin costuri este o strategie prin care firma îsi propune sa produca, sa comercializeze produsele si serviciile cu costuri, preturi mai mici ca ale concurentilor de pe întreaga piata.

O asemenea performanta se poate realiza prin acordarea unei atentii deosebite cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clientilor marginali, minimizarea costurilor de depozitare, stocare, manipulare.

Se aplica atunci cand pretul este elementul principal al competitiei. Cand exista putine metode de diversificare a gamei sortimentale, cand stabilirea preferintelor consumatorilor este mai mare, cand firma detine o cota parte din piata mai mare în cazul accesului mai mare la materii prime, cand are furnizori fideli.

2) Diferentierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) consta în realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu care sa fie perceput ca unic în domeniul afacerii respective.

Exista mai multe aspecte prin care se pot diferentia un produs sau serviciu, de exemplu: imaginea de marca, prin calitatea deosebita a produsului, service post vanzare.

avantajele diferentierii sunt datorita loialitatii clientilor fata de marca respectiva si a disponibilitatilor de a accepta preturi mai mari pentru produsele cu aceeasi marca, deci firma poate obtine profituri mai mari. Loialitatea îi asigura firmei o pozitie forte în fata competitorilor iar posibilitatea de a vinde la preturi mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relatiile cu furnizorii putand fi acceptate oferte mai scumpe.

3) Concentrarea asupra unui anumit segment de piata este o strategie ce se bazeaza pe ideea ca firma este capabila sa satisfaca, sa observe un anumit segment al pietei mai bine decat ceilalti competitori care au în vedere întreaga piata.

Un asemenea segment de piata poate fi reprezentat de un grup aparte de cumparatori (tineri), o zona geografica a pietei sau o anumita parte a liniei de produse.

Strategia este posibila cand:

  • Segmentul de piata este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o crestere potentiala mare, nu este crucial pentru competitorii importanti sau este neglijat de acestia.

  • Vanzatorii au o abilitate deosebita pe un anumit segment al pietei.

  • Cand firma are resursele, deprinderile necesare astfel încat specializarea sa fie eficienta.

Un rol important în conturarea strategiei concurentiale la nivel de afaceri îl au caracterul ofensiv / defensiv al acestora.

Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive si defensive.

Strategii ofensive

  • - folosirea lor permite obtinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitatii

Pentru a avea succes o strategie ofensiva trebuie sa fie lansata la momentul oportun si sa aiba o durata optima.

Momentul lansarii unei strategii ofensive si durata acesteia depinde de o serie de factori , ca de exemplu:

  • caracteristicile competitorilor

  • tipul produselor / serviciilor

  • caracteristicile strategiei adoptate

În sustinerea acestor strategii un rol important îl are reclama, firmele cheltuind sume importante pentru promovarea produselor si serviciilor oferite.

Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:

1) atacul pozitiilor tari (forte) ale competitorilor – presupune ca firma sa mearga „cot la cot” cu firmele rivale obtinand unele avantaje strategice: pret pentru pret, model pentru model, tactica promovarii pentru tactica promovarii etc.

Obiectivul esential al acestei strategii este de a castiga partea sau segmentul de piata pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurentei.

Pentru promovarea strategiei competitorul la randul sau trebuie sa aiba suficiente resurse pentru a obtine avantaje competitive, sa reduca costurile, sa adauge produselor sale noi caracteristici, sa investeasca în noi capacitati de productie, în zone geografice care apartin pietei competitorilor.

2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o piata scazuta si/ sau exista un nivel scazut al competitiei.

Orientarea spre segmente de cumparatori care au fost neglijate.

3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor carora rivalii nu le-au acordat suficienta importanta. (ex: calitatii, performantelor tehnice) desi exista disponibilitatea clientilor de a plati un pret suplimentar pentru anumite facilitati.

4) Orientarea afacerilor spre situatiile în care competitorii au oferit conditii calitate – pret mai putin avantajoase.

Vizarea punctelor slabe ale concurentei are mai mari sanse de reusita decat atacul punctelor tari îndeosebi atunci cand o astfel de strategie este o surpriza pentru competitorii care nu mai pot actiona în timp util.

5) Initierea unor ofensive de amploare – presupune utilizarea unei game largi de actiuni strategice orientate în mai multe directii cu scopul de a orienta balanta în favoarea firmei, pentru a-si proteja pozitia castigata.

Marea ofensiva are cele mai mari sanse de succes cu conditia ca firma care o promoveaza sa aiba resurse suficiente pentru a intra pe piata în calitate de lider cu avantaje competitive.

6) Ofensiva într-o sfera cu caracter de pionierat – presupune adoptarea unor pozitii noi si instalarea ca lider pe un teren total nou. aceasta înseamna a fi primul care se extinde pe noi arii geografice, a încerca sa creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite si caracteristici care vin cel mai bine în întampinarea dorintelor noilor clienti.

Ideea de baza într-o astfel de strategie este de a castiga o pozitie semnificativa pe piata noua.

7) Ofensiva de gherila - caracteristica micilor întreprinzatori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.

  • are la baza principiul „loveste si fugi”

  • actioneaza în momentul, locul si conditiile prielnice

Prinipalele proceduri folosite:

  • aplicarea unei ofensive pe muchie de cutit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aparate de competitori;

  • atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea, diversitatea modelelor, caracteristicile optionale;

  • reclama incorecta – neloiala si practicile neloiale fata de clienti.

8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaza prin crearea imaginii ca firma este cea mai buna si toti ceilalti sunt out-sideri, copiatori.

9) afaceri cu clienti de prestigiu

10) Obtinerea celor mai bune pozitii geografice

11) Extinderea capacitatii de productie pentru descurajarea competitorilor

12) Încercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale , prin contracte pe termen lung, urmarind sufocarea competitorilor pe aceasta cale

Strategii defensive:

  • au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.

  • alt scop este micsorarea riscului de a fi surprinsi de concurenta, slabirea intensitatii oricarui atac strategic, determinarea competitorilor sa renunte la declansarea unei ofensive strategice, mentinerea pozitiei competitive a firmei.

Cai de protectie a pozitiei competitive a firmei pe piata:

  • asigurarea unei game sortimentale pentru a închide orice nisa care ar putea fi folosita de competitori

  • introducerea pe piata a modelelor / sortimentelor care se aseamana cu cele pe care competitorii le comercializeaza, le au în fabricatie sau intentioneaza sa le produca, sa le comercializeze.

  • Mentinerea preturilor la un nivel mai scazut decat al competitorilor.

  • Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comerciantii engross-isti / detail-isti si distribuitorii pentru a tine competitorii departe de ei.

  • acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vanzarii, descurajand astfel exeprimentarea vanzarii altor produse concurentei.

  • Oferirea gratuita / pret scazut la produsele firmei pentru uzul personal al salariatilor sau al distribuitorilor.

  • Oferirea de informatii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concurenta

  • Cresterea perioadei de garantie pentru produsele proprii peste cea oferita de concurenta

  • Patentarea tehnologiilor alternative si stocarea lor protejandu-se astfel exclusivitatea fabricatiei (la OXIM înregistrarea marcilor)

  • Sustinerea, participarea dezvoltarii tehnologiilor alternative

  • Protectia proprietatii asupra know-how-ului incorporat în produse si tehnologii, precum si a altor elemente ale activitatiilor proprii

Know-how = ansamblul de cunostinte, experiente, specificatii de ordin tehnic, tehnologic, organizatoric, dobandite în urma efectuarii unor cercetari sau aplicarii lor în productie – într-o forma complexa = specificatia materiilor prime, retete de fabricatie, formulele produse, succesiunea operatiilor tehnologice, rapoarte de experimentari si control, planuri de executie si organizare, metode de formare a personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing si management.

  • achizitionarea în exces a unor rezerve de materii prime, materiale, marfuri care sunt de importanta vitala pentru competitori

  • Renuntarea la furnizorii care îi aprovizioneaza si pe competitori

Metodologia de elaborare a strategiei economice

Elaborarea unei strategii economice se face parcurgand etapele :

  1. analiza situatiei curente

  2. examinarea perspectivelor pentru viitor

  3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat

  4. punerea strategiei economice adoptate în aplicare

  5. evaluarea strategiei si controlul ei.

1. analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii întreprinderii si în raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si a celei curente, respectiv o diagnoza a performantei prezente si trecute.

Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea masurii în care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate si corespunde noilor conditii sau se impun anumite corecturi.

Prin identificarea strategiei prezente si trecute trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.

Efectuarea diagnozei performantei prezente, trecute trebuie sa permita aprecierea masurii în care performantele obtinute pe linia tehnici si economii de baza s-au situat sau nu la nivelul cerintelor.

2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie sa permita stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În acest scop se analizeaza factorii din mediul înconjurator si situatia interna pentru a obtine informatiile necesare, asigurandu-se pe aceasta baza desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care urmeaza a fi realizate si vandute, a costurilor si preturilor a produselor si serviciilor noi ce urmeaza a fi lansate pe piata, a invetitiilor ce trebuie efectuate si termenul de recuperare, investitiilor cu caracter social ce urmeaza a se realiza, a marimii profitului.

Factorii din mediul înconjurator pot fi grupati în factori ce se refera la urmatoarele tendinte: sociale, politice, tehnologice, conditii economice, mediul înconjurator de competitie (întreprinderi concurente, la furnizori, clienti, actionari, sindicate).

Efectuarea analizei situatiei interne a firmei are scopul de a evidentia aspecte pozitive, negative din întreprindere în masura în care structura organizatorica, sistemul informational, modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atributiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunzatoare.

3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat presupune ca element de baza elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obictivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de aplicat.

Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea în prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizatie superioara si a unui set de alternative strategice la nivel de întreprindere ca centru de afacere din analiza carora sa se desprinda directiile optime de dezvoltare viitoare, tinand seama de procesul concurential, de cerintele de rentabilitate ce trebuie satisfacute la un anumit nivel.

4. Punerea strategiei economice adoptate în aplicare necesita stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin intermediul carora trebuie sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile optime de punere în functiune a startegiei adoptate.

5. Evaluarea strategiei si controlul ei

Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare a strategiei si de control.

Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective care sa stabileasca:

  • compatibilitatea

  • consonanta

  • avantajul aplicarii

  • fezabilitatea

a) analiza compatibilitatii trebuie sa arate ca strategia adoptata corespunde cu misiunea si scopurile definite de întreprindere, ca nu duce la conflicte între compartimentele structurale si la antagonisme cu cultura organizationala si ca poate sa impulsioneze corespunzator întelegerea reciproca si coordonarea eficace.

b) Consonanta presupune existenta unui acord între cuprinsul strategiei si tendintele majore care se manifesta în mediul înconjurator, care pot afecta conditiile economice ale ramurilor în care firma îsi desfasoara activitatea.

c) analiza avantajul aplicarii trebuie sa demonstreze ca aplicarea strategiei adoptate ofera avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul utilizarii unor resurse superioare, aspect material, a existentei unui personal cu calificare superioara si ocuparii unei pozitii superioare pe piata sau segmente de piata existente.

d) Fezabilitatea presupune ca întreprinderea poate sa aplice cu succes strategia adoptata, pe langa resursele materiale, umane, financiare, dispune si de aptitudinile si competentele necesare, de capacitatea de coordonare si integrare, ca stimuleaza si motiveaza suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

Controlul aplicarii strategiei economice se efectueaza periodic cu rolul de a depista lipsurile existente în aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

Back to Top