Pentru a-si orienta destinul, o organizatie trebuie sa îsi precizeze foarte bine scopurile. Cu toate ca obiectivele în sine nu garanteaza succesul în afaceri, prin prezenta lor contribuie la o dirijare mai eficienta a operatiunilor întrucît înlatura neîntelegerile privind utilitatea sau inutilitatea fiecaruie efort.

Pentru a fi eficace, obiectivele trebuie 1) sa stîrneasca ambitiile angajatilor, 2) sa permita masurarea progreselor intermediare facute si 3) sa faciliteze cooperarea între unitati, în cazul firmelor diversificate.

În pofida recunoasterii unanime a utilitatii lor si a metodei de conducere prin obiective (MBO), stabilirea lor nu este deloc usoara. Practic, nu exista o metoda standard, fiecare firma realizînd-o în raport cu caracteristicile proprii. Oricare ar fi metoda, obiectivele nu se stabilesc independent, fara o buna cunoastere a situatiei concurentiale, a performantelor anterioare, a resurselor disponibile si a conditiilor de mediu.

Cadrul conceptual

Pentru a întelege utilitatea obiectivelor, este necesar a se face mai întîi deosebirea între patru concepte asemanatoare, si anume: misiunea, scopul, obiectivul si intentia strategica.

Misiunea exprima viziunea echipei de conducere asupra a ceea ce organizatia încearca sa faca sau sa devina într-un orizont de timp neprecizat. În formularea misiunii se specifica directia pe care organizatia intentioneaza sa o urmeze si evolutia proiectata pentru viitor.

Ea subliniaza CINE suntem, CE facem si UNDE ne îndreptam. Misiunea este personalizata în sensul ca individualizeaza organizatia între celelalte firme din aceeasi ramura atribuindu-i o identitate, un caracter si un ritm propriu de dezvoltare. Astfel, misiunea unei firme care actioneaza la scara mondiala nu are aproape nimic în comun cu cea a unei firme din aceeasi ramura dar care actioneaza doar la nivel national sau zonal..

Scopul este o finalitate intentionata, necuantificata si nedelimitata în timp. Astfel, se poate spune ca firma doreste sa realizeze "cresterea vînzarilor", "marirea cotei de piata", "extinderea pietei", "cresterea profitabilitatii" s.a. Toate acestea sunt scopuri; ele spun ce se vrea a se realiza dar nu precizeaza cît anume si pîna cînd.

Obiectivul este un scop masurabil, ce urmeaza a fi atins pîna la o data viitoare prestabilita.

Intentia strategica este un concept care descrie structura formata prin combinarea misiunii, scopurilor si obiectivelor pe termen lung. Intentia strategica a unei companii mari poate consta în ocuparea unei pozitii de lider la scara nationala sau mondiala, pe cînd cea a unei firme mici poate fi aceea de a domina pe o nisa (segment mic) de piata.

Orizontul de timp la care se refera intentia strategica este întotdeauna termenul lung. Toate companiile care domina în prezent în ramuri mondiale au încept prin a-si stabili acum 20-30 ani o intente strategica cu mult deasupra capacitatilor din momentul respectiv. Numai prin stabilirea unor obiective succesive ambitioase si prin urmarirea realizarii lor au reusit sa se impuna. Faptul ca firme precum Kodak, Levi Strauss, General Motors, Nestle s.a. detin o puterea atît de mare nu se datoreaza hazardului, întîmplarii. Ele au fost conduse de manageri ambitiosi, care si-au propus obiective înalte si au canalizat energia întregii organizatii în directia atingerii lor.

Procesul de stabilire a obiectivelor

În procesul de planificare, mai întîi este formulata misiunea, care este o declaratie generala de intentii. Ulterior, prin stabilirea obiectivelor, misiunea este transformata în tinte de performanta clar specificate.

Obiectivele constituie angajamente manageriale de a ajunge într-un timp determinat la o finalitate specificata. Prin modul în care sunt formulate, ele precizeaza CE FEL de performanta, CîT DE MULTa si PîNa CîND va fi realizata. Aceasta presupune evitarea unor formulari de genul "ne propunem cresterea cotei de piata, cresterea vînzarilor s.a.", care spun ce fel de performanta se intentioneaza dar nu precizeaza nici CîTa si nici PîNa CîND va fi atinsa.

Utilitatea obiectivelor provine din faptul ca orienteaza atentia si energiile angajatilor într-o aceeasi directie, catre ceea ce trebuie realizat. Fara ca misiunea sa fie transpusa în niveluri de performanta masurabile si fara presarea angajatilor în directia atingerii lor, ea ramîne doar o declaratie pur formala, o "draperie".

Exprimarea obiectivelor într-o forma masurabila si existenta responsabilitatii privind atingerea lor într-un orizont de timp precizat conduce la înlocuirea confuziei si a actiunilor fara sens cu o gîndire limpede si actiuni bine orientate. Companiile ale caror manageri stabilesc obiective pentru fiecare domeniu functional si proiecteaza strategii rationale, agresive pentru a atinge nivelul de performanta propus le depasesc în mod regulat pe cele ale caror manageri opereaza preponderent cu sperante, visuri si bune intentii.

Obiectivul nu trebuie sa reprezinte orice nivel de performanta pe care managerii îl considera ca fiind "bun", suficient. Pentru a se constitui în pîrghii de fortare a organizatiei astfel încît sa îsi utilizeze întregul potential, este necesar sa îndeplineasca simultan doua conditii: sa fie provocatoare si realizabile.

Pentru a se stabili obiective realizabile este obligatorie considerarea nivelului realist de performanta pe care îl permit ramura si conditiile concurentiale. Astfel, exista ramuri foarte fregmentate în care este aproape imposibil ca o firma sa detina mai mult de 10% din piata (agricultura), pe cînd altele permit sa se atinga 30-40%. Exista ramuri care nu permit o profitabilitate mai mare de 20-30% (alimentatia publica), pe cînd în altele "se lucreaza" cu 100-150%.

Pentru a stabili obiective provocatoare, trebuiesc considerate performantele pe care în stare organizatia sa le atinga atunci cînd este fortata la maximum. De altfel, aici se întretaie sarcina stabilirii obiectivelor cu cea a proiectarii strategiilor. Concomitent cu stabilirea obiectivelor, sunt avute în vedere si caile pe care urmeaza a se ajunge la respectivele finalitati. Altfel, s-ar putea sa se stabileasca fie obiective nerealizabile, fie insuficient de înalte.

În procesul de administrare a unei afaceri se fac si greseli la utilizarea obiectivelor ca instrumente manageriale. Cel mai frecvent întîlnite greseli constau în:

  1. Stabilirea de obiective nepotrivite cu misiunea firmei. Atfel spus, obiectivul trebuie sa se încadreze în misiunea si în directia strategica a organizatiei. De exemplu, un obiectiv care presupune lansarea a doua colectii de încaltaminte de moda nu s-ar potrivi cu misiunea unui producator precum Aurora din Tg. Frumos, care are drept misiune deservirea segmentului cumparatorilor economici. Universitatea "Al.I.Cuza" nu îsi propune sa realizeze un profit de 200.000 USD pe 2001 (cu toate ca l-ar putea realiza) tocmai pentru ca este o organizatie non-profit.

  2. Stabilirea unor obiective nerealizabile. Desigur, obiectivele trebuie sa fie provocatoare, dar daca depasesc cu mult limita realizabilului îsi pierd functia motivatoare. Un angajat pus în fata unui obiectiv nerealizabil va renunta la orice tentativa de a progresa în directia atingerii lui. Astfel de obiective sunt folosite doar daca se doreste provocarea demisiei respectivei persoane.

  3. Urmarirea exclusiva a obiectivelor cantitative. De regula, managerii prefera sa se concentreze asupra obiectivelor exprimate cantitativ deoarece este mai usoara masurarea gradului de îndeplinire si tragerea la raspundere a subordonatilor. Ceea ce nu este un lucru rau. Din pacate, ei au si tendinta de a urmari în exclusivitate astfel de obiective "eludîndu-le" pe cele calitative. Daca un manager de vînzari are drept obiective sa realizeze vînzari de 3 mld. lei si sa îmbunatateasca imaginea firmei si comunicarea cu clientii, el se va focaliza asupra primului si le va face "uitate" pe celelalte doua..

  4. Nerecompensarea progresului facut în directia atingerii obiectivelor. Subalternii trebuiesc recompensati pentru efortul depus si progresul facut, chiar daca nu reusesc sa îsi atinga target-ul în totalitate. De exemplu, daca obiectivul unui sales manager este de a reduce rotatia agentilor de la 34% la 20% si nu reuseste decît o reducere pîna la 25%, nu înseamna ca trebuie sanctionat. Dimpotriva, trebuie sa i se recunoasca progresul facut.

  5. Neasigurarea consecventei între obiective. În interiorul organizatiei, obiectivele trebuie sa fie consecvente atît pe orizontala, între arii functionale, cît si pe verticala, între niveluri organizatorice.

  6. Absenta comunicarii obiectivelor. Cu toate ca nu pare a fi relevata, comunicarea obiectivelor în interiorul organizatiei joaca un rol semnificativ. Fara vehicularea acestor informatii, angajatii de pe nivelurile inferioare nu percep directia si finalitatea spre care trebuie sa se îndrepte. Din acest motiv dispare motivatia data de satisfactia "muncii facute cu rost" de sentimentul utilitatii.

Tipuri de obiective

Obiectivele sunt necesare pentru fiecare indicator considerat ca fiind important pentru masurarea succesului organizatiei.

În ceea ce priveste tipul de performanta masurata exista doua categorii de obiective: 1) cele legate de performanta financiara si 2) cele legate de performanta strategica. Realizarea performantelor financiare la un nivel cel putin acceptabil este obligatorie pentru ca altfel organizatia nu ar supravietui ca entitate economica. Realizarea performantelor strategice este esentiala pentru mentinerea si îmbunatatirea pe termen lung a pozitiei firmei în ramura si pe piata.

Cu toate ca este obligatorie urmarirea simultana a maximizarii performantelor pe ambele directii, adeseori se ivesc dificultati datorita respingerilor reciproce între actiunile care sustin performanta financiara pe termen scurt si eforturile de a consolida pozitia firmei pe termen lung. De exemplu, marirea dividendelor platite actionarilor conduce la reducerea sumelor alocate investitiilor si actiunilor de promovare, adica la punerea sub semnul întrebarii a pozitiei detinute pe piata.

De regula, managerii cu un instinct financiar puternic se concentreaza asupra primei categorii în detrimentul actiunilor cu rezultate pe termen lung, ale caror roade sunt mult mai incerte. Numai ca prin astfel de optiuni se rateaza oportunitati de întarire a pozitiei concurentiale si se submineaza capacitatea firmei de a respinge atacurile rivalilor ambitiosi. Riscul devine si mai mare atunci cînd firma are concurenti orientati catre crestere, care pun un accent mai mare pe preluarea initiativei în ramura decît pe maximizarea profiturilor curente. Competitorii care lucreaza cu marje de profit mai mici obtin, de regula, cele mai mari cote de piata.

Din punctul de vedere al orizontului de timp avut în vedere exista obiective pe termen lung si obiective pe termen scurt.

Obiectivele pe termen lung sunt utile pentru ca prin prezenta lor îi obliga pe manageri sa cîntareasca impactul deciziilor actuale într-o perspectiva mai îndelungata. Fara existenta unor constrîngeri pentru realizarea de performante acceptabile pe termen lung, omul, prin natura lui, îsi bazeaza deciziile doar pe ceea ce este imediat, fara sa îsi puna prea multe întrebari asupra viitorului îndepartat. De asemenea, stabilirea target-urilor de performanta de atins peste 3-5 ani ridica problema actiunilor ce trebuie întreprinse acum pentru a atinge performantele propuse pentru mai tîrziu. De exemplu, daca se doreste atingerea peste 5 ani a unei cote de piata de 25% pornind de la un 10% actual, managerii nu vor demara actiunile abia la sfîrsitul anului 4.

Obiectivele pe termen scurt precizeaza rezultatele ce urmeaza a fi realizate imediat. Ele indica viteza cu care organizatia doreste sa progreseze si nivelurile de performanta propuse pentru o luna, un trimestru, un semestru sau un an. De obicei, ele sunt folosite si ca trepte intermediare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Stabilirea obiectivelor în interiorul firmei

Pentru ca spiritul startegic sa penetreze pe toate nivelurile organizatorice, este obligatoriu ca target-urile de performanta sa nu fie stabilite numai global, pentru întreaga organizatie, ci si pentru fiecare USA, compartiment, echipa si chiar pentru fiecare persoana. Numai atunci cînd fiecare angajat, de la directorul general pîna la muncitor raspunde de atingerea unor rezultate precise într-un orizont de timp determinat, procesul de planificare strategica este eficace si întreaga organizatie functioneaza coerent.

În ceea ce priveste orientarea fluxului de influenta în stabilirea obiectivelor, este dominanta varianta "de SUS în JOS" în raport cu cea "de JOS în SUS". Prima abordare este mai eficienta întrucît este mult mai usoara divizarea unui obiectiv global în piese mai mici decît articularea lui din obiectivele venite de la nivelurile inferioare. De asemenea, obiectivele venite "de sus" asigura un grad mai ridicat de coordonare si coeziune între compartimentele organizatiei. Aparitia în organizatie a unei orientari preponderente a fluxului de influenta de JOS în SUS constituie, de altfel, primul simptom al lipsei de autoritate a conducerii de top. Iar solutia pentru refacerea autoritatii consta în înlocuirea persoanelor din pozitiile superioare.

Pentru a vedea cum se coreleaza obiectivele pe diferitele functii si niveluri organizatorice, vom considera cazul unei firme diversificate, cu 5 USA, care îsi propune drept obiectiv global realizarea în 2001 a unui profit de 6 mld. lei. Acest obiectiv este defalcat pe unitatii, iar unitatii "D" îi revina sarcina realizarii unui profit de 1 mld. lei. Managerul acestei unitati stabileste ca, pentru a realiza 1 mld. lei profit trebuiesc realizate si vîndute 100.000 articole la un cost unitar de 40.000 si un pret mediu de 50.000 lei. Mai departe, compartimentul de productie are ca obiectiv fabricarea celor 100.000 unitati la un cost mediu de 40.000, pe cînd compartimentul de marketing trebuie sa vînda 100.000 unitati la un pret mediu de 50.000 lei. Obiectivul de vînzari poate fi defalcat mai departe pe zone de piata, pe agenti, pe linii de produse si pe intervale de timp (luni, trimestre s.a.).

Back to Top