În acest capitol vom încerca să vedem unele laturi ascunse ale organizaţiei. Analiza organizaţiei ne va da posibilitate să vedem cum trebuie să fie firma în viitor, şi ce trebuie să facem pentru a o vedea acolo.

Influenţa structurii asupra diferitor sisteme utilizate în gestiunea firmei

Structura majorităţii companiilor s-a creat sub influenţa timpului dar nu sub influenţa unor acţiuni bine gândite şi orientate spre atingerea cărorva scopuri. Însă toate structurile firmelor existente a trebuit să fie foarte raţionale, căci în caz contrar ar fi greu de evitat falimentul. După câte ştim nu poate exista o structură organizatorică ideală.

ŞI de aceea întreprinderile mai continuă să întâmpine greutăţi în calea sa, care depind în mare măsură şi de structură. Spre exemplu în măsură ce organizaţia creşte conducătorii sunt nevoiţi să recurgă la o structură funcţională. avantajul acestui tip de structură constă în faptul că ea ţine cont de specializarea fiecărei subdiviziuni gospodăreşti (realizare, producţie, cercetare - dezvoltare şi personal). Totodată orientarea spre acest singur fel de structură poate crea şi unele probleme:

  • Specialiştii diferitor domenii pot avea diferite concepţii despre viaţă, ceea ce poate îngreuia procesul de comunicare în cadrul organizaţiei şi respectiv pot apărea abateri în funcţionarea organizaţiei ca un tot întreg.

  • Fiecare din verigile funcţionale se conduce de priorităţile sale. La un moment dat poate apărea conflict între interesele organizaţiei şi interesele subdiviziunii funcţionale (spre exemplu secţia de producere este cointeresată să producă acelaşi produs în decursul unei perioade mai îndelungate de timp, pe când secţia realizare este cointeresată să propună pieţei un sortiment mai larg de marfă).

Pe lângă toate cele amintite mai sus între subdiviziuni apar neînţelegeri, bariere, ceea ce împiedică coordonare internă a organizaţiei şi negativ se reflectă asupra relaţiilor de conlucrare.

Structura firmei poate influenţa puternic şi strategia, mia ales în cazul când una din verigile sale este privilegiată de către conducerea întreprinderii. Spre exemplu, dacă în rândurile managerilor de vârf predomină personal cu studii tehnice, atunci firma poate alege ca activităţi prioritare lărgirea bazei tehnice de producere (a capacităţilor de producţie) sau cercetare - dezvoltare deşi acest fapt nu asigură coincidenţa scopurilor firmei cu necesităţile cumpărătorilor.

Structura firmei mai influenţează şi posibilitatea de a se acomoda la modificările mediului înconjurător. Unele din firme au o structură foarte rigidă şi de aceea sunt limitate în posibilitatea de acomodare la cerinţele recent apărute pe piaţă, sau activitatea angajaţilor din această cauză va fi lipsită de creativitate, etc.

Să presupunem că firma a hotărât să-şi schimbe strategia dar nu a introdus modificări în structura organizatorică a sa. Ca exemplu vom precăuta o firmă care se specializează în producerea unui singur produs. La o anumită etapă a dezvoltării sale, pentru a păstra ritmurile precedente de creştere, ea hotărăşte să propună pe piaţă un spectru mai larg de produse, ca pe viitor să devină un producător cu o gamă variată. Ce ar trebui să se petreacă cu structura organizatorică veche?La primele etape ale vieţii sale firmele de obicei au o structură organizatorică simplă cu un nivel redus de specializare (fiecare muncitor face anume aceea ce se cere de la el la momentul actual pentru a satisface necesităţile clientului). Odată cu dezvoltarea firmei creşte profesionismul şi apare necesitatea în specialişti şi sisteme pentru asigurarea afacerii în creştere (dezvoltare). Aceasta îşi găseşte reflecţia în crearea unei noi structuri organizatorice, care se caracterizează prin o specializare funcţională. Structura funcţională începe a se deregla atunci când nomenclatorul de produse se lărgeşte. Concomitent cu creşterea numărului personalului se măreşte şi numărul de niveluri ierarhice, fapt care poate fi o problemă în coordonarea activităţii în ce priveşte relaţia între personal pe verticală. Fiecare secţie funcţională va fi ocupată de satisfacerea scopurilor proprii şi nimănui nu-i va ajunge timp.

Oamenii fac numai aceea ce intră în cadrul obligaţiunilor sale directe, restul lucrului care rămâne, de fapt nesoluţionat, îl transmit altor subdiviziuni funcţionale. Aceasta se reflectă negativ asupra activităţii întregii firme şi, în fond nivelul managerial superior ajunge la concluzia unei reorganizări a structurii organizaţiei.

Principalul în activitatea companiei e ca volumul de lucru să fie repartizat în aşa mod ca să contribuie la atingerea scopului comun. Aceasta poate fi realizat prin următoarele metode:

  • Trebuie de divizat firma în unităţi gospodăreşti mai mărunte (subdiviziuni), care ar putea să concentreze atenţia sa asupra produselor concrete sau pieţe concrete.

  • Trebuie de delegat responsabilităţile unor persoane concrete care vor gestiona activitatea subdiviziunilor sale (conducător de proiect sau manager pe product, etc.).

  • Trebui foarte clar evidenţiate rolurile (funcţiile) fiecărui conducător în structura matricială.

În majoritatea cazurilor managerii evită modificările în structura organizatorică. Dar evitarea modificărilor duce, de regulă, la apariţia neclarităţilor, învălmăşelilor, chiar mai mult, dacă modificările sunt efectuate nereuşit. Ca rezultat reorganizarea se amână pentru o perioadă cât mai lung posibilă şi când se efectuează, se face după schemele firmelor care deja au efectuat-o.

Sistemele pot ajuta sau invers pot împiedica realizarea strategiilor. Pe de o parte, în firmele cu un sistem birocratic foarte dezvoltat se întâmplă situaţii când managerii sunt nevoiţi să asculte chiar şi cele mai neclare şi ireale întrebări de la executanţi. Limitele sistemului dat îl pot impune pe manager să piardă o mulţime de timp pentru clarificare situaţiilor banale. sau un alt aspect negativ constă în faptul că într-un sistem birocratizat rar se întâmplă ca un conducător să-şi asume responsabilitatea ori să activeze cu mai multă creativitate. Iar pe de altă parte în situaţia lipsei unui asemenea sistem ar putea duce la dublarea lucrului deja efectuat, la inventarea repetată a bicicletei. Deseori, în condiţiile lipsei unui sistem, se întâmplă ca informaţia utilă pentru activitatea firmei să fie pierdută. Dacă omul a lucrat mult timp într-un sistem birocratic strict, trecând în alte condiţii el, după cum s-a deprins se va strădui mereu să evite responsabilitatea pentru anumite acţiuni.

Un alt tip de sisteme sunt sistemele de control. Aceste tot sunt foarte importante deoarece anume de control depinde cum se vor determina priorităţile de bază ale firmei. Pe parcursul vieţii unei organizaţii mereu se efectuează procesul de control. Aici are loc aprecierea situaţiei. Dacă acţiunile întreprinse nu corespund realităţilor actuale atunci ele sunt considerate ca pericol pentru firmă, pentru realizarea strategiei.

Factorii care influenţează cultura, stilul şi valorile.

Faptul cum managerul înţelege lumea înconjurătoare în mare măsură depinde de o mulţime de factori (spre exemplu, de nivelul studiilor căpătat, de educaţia sa, de experienţa de viaţă etc.). De aceea, elaborând strategia firmei, inclusiv şi modificările structurale, trebuie luate în consideraţie şi calităţile personale ale managerilor, a echipei de conducere.

Ca exemplu vom precăuta părerea unui manager referitor la situaţia creată în domeniul concurenţei. Această părere a fost influenţată de o mulţime de factori, printre care reclamaţiile cumpărătorilor, părerea colaboratorilor din firmele concurente, convingerile altor manageri, de compania publicitară, de darea de seamă ale concurenţilor, de diferite zvonuri. Informaţia primită din aceste surse se interpretează în felul său de echipa de manageri şi se acomodează după chipul deja format şi acceptat de toţi al concurentului existent. Această concepere a mediului înconjurător poate să se bazeze pe convingerile precedente despre mediu concurenţial, pe câştigurile realizate sau pierderile suferite de către firmă în trecut în lupta concurenţială. Şi ca rezultat unii manageri nu sunt predispuşi să considere concurenţa ca factor important, care poate influenţa decizia luată de ei.

Adică principala concluzie pe care o facem la acest compartiment constă într-aceea că managerul după cum înţelege natura lucrurilor ce-l înconjoară aşa şi ia decizii referitor la activitatea firmei. Dacă informaţia care ajunge la el nu se încadrează în limitele închipuirilor sale, atunci ea este sau respinsă, fiind considerată falsă, sau acomodată în aşa fel ca să corespundă modelului deja creat.

Valorile interne acceptate de organizaţie pot fi o forţă foarte importantă în viaţa organizaţiei. Dar să nu uităm de faptul că valorile firmei sunt rezultatul istoriei îndelungate de dezvoltare a acesteia, a experienţei formate şi nu pot fi modificate la necesitate într-un singur moment. În aşa fel sistemul de valori creat şi încercat de curgerea timpului este acea forţă stabilizatoare care ajută firmei să supravieţuiască în situaţiile complicate. Dar problemele pot apărea dacă sistemul de valori intră în contradicţie cu strategia nou elaborată.

Un exemplu reuşi cred că ar fi o firmă care se ocupă de prestarea serviciilor de consultanţă şi audit, pentru care principiile şi valorile de bază sunt următoarele:

  • Reuşesc să supravieţuiască doar companiile mari (dimensiunile companiei asigură linişte şi o feresc de diferite calamităţi concurenţiale).

  • Noi suntem profesionişti şi suntem deprinşi să evităm riscul, ce nu s-ar întâmpla (riscul în lucrul pe care îl efectuăm trebuie să fie cât mai mic.

  • Doar colaboratorii care sunt loiali faţă de firmă pot pretinde la avansarea în post pe scara ierarhică.

  • Managerii superiori cunosc mai bine toate aspectele legate de întreprindere şi de aceea toate acţiunile trebuie să fie coordonate cu ei.

Toate convingerile enumerate se întipăresc în conştiinţa personalului prin efectuarea multiplelor acţiuni de educaţie şi instruire, cu ajutorul modelelor interne de comportament, riturilor şi istorioarelor, care sunt parte componentă a oricărei organizaţii

O strategie nouă presupune un comportament mai riscant al firmei, majorarea simţului de responsabilitate al angajaţilor în procesul de luare a unor decizii şi bineînţeles presupune şi un grad sporit de creativitate. Este curios faptul că, managerii care recurg la astfel de modificări de obicei vin din afara firmei.

Asupra strategiei firmei poate influenţa şi modul de aprobare a acesteia. Să vedem, spre exemplu cum se elaborează o strategie în echipă. În colectiv întotdeauna există nişte reguli nescrise, care determină comportamentul colaboratorilor, dar nu întotdeauna aceste reguli duc la alegerea strategiei corecte. Spre exemplu critica nivelului superior de conducere poate fi tratată ca lipsa educaţiei şi nerespectarea celor superiori ierarhic. Ca rezultat managerii de vârf se grupează într-o echipă, iar ceilalţi devin, în mod automat opoziţie sau în cel mai bun caz nu sunt incluşi în procesul de luare a deciziei. În aşa fel frica urmărilor nedorite şi ambiţiile oarbe ale oamenilor contribuie la evitarea expunerii părerii personale.

Pentru diferite firme este caracteristic stilul său de gestiune. ŞI tot aşa cum şi în cazul valorilor interne ale firmei el poate sau să se încadreze armonios în strategia elaborată sau poate deveni incompatibil cu acesta.

În unele firme predomină un stil original de conducere. Acest stil se cristalizează pe parcursul activităţii de lungă durată.

Atât stilul de gestiune, cât şi sistemul de valori fiind utilizat în exclusivitate poate contribui la progres sau invers la degradarea firmei. În firmele de dimensiuni mari, cu număr enorm de angajaţi, de obicei, predomină stilul autoritar de conducere. Acesta poate primi forma grijii părinteşti a managerului superior, care poartă grija organizaţiei, sau poate primi forma de regim autocratic.

Într-o oarecare măsură stilul autocrat corespunde cerinţelor producţiei în masă. El contribuie la centralizarea procesului de luare a deciziei şi ajută la menţinerea disciplinei în secţii. Evident, acest stil este acceptat de foarte puţini oameni, însă în unele condiţii el devine foarte eficient. Problemele apar atunci când acest stil este aplicat în privinţa secţiilor neproducătoare, cum ar fi cea de cercetare-dezvoltare. În situaţia dată el va contribui la dezorganizarea procesului de producţie, creând conflicte în colectiv, înăbuşind iniţiativa şi micşorând motivarea personalului de profesionism înalt care necesită un comportament mai atent.

Dar cum se poate de păstrat într-un ocean de legi autoritare o insulă cu regim liberalist, consultativ? Chiar dacă managerul de vârf a făcut corect alegerea referito la existenţa unui sector cu alte legi. El oricum va fi nevoit să ia în consideraţie părerea colegilor săi (care îl vor învinui în prea mare liberalism), părerea altor manageri din nivelul superior (acestora le va părea că situaţia a ieşit de sub control) şi cu părerea personalului care nu s-a obişnuit cu aşa comportament.

În fond, cultura internă a firmei şi sistemul de valori pot atât de puternic să se înrădăcineze în conştiinţa managerilor, încât ei să înceapă să neglijeze realitatea de pe piaţă, chiar mai mult apare pericolul de a fi orbiţi. În situaţia creată firma ar trebui să determine unele repere de la care să pornească în redresare situaţiei.

Deprinderile şi resursele.

Multe din organizaţii încearcă să stabilească procesul de control al corespunderii specialiştilor nivelului necesar şi control al resurselor existente după criterii funcţionale. Deseori managerii efectuează controlul corespunderii funcţiilor prin formularea a aşa întrebă cum ar fi “ce reuşiţi cel mai bine să efectuaţi?” sau ”ce nu vă reuşeşte?”. Pe lângă acestea ei mai elaborează nişte baze de date care conţin informaţie referitor la resursele aflate la dispoziţia subdiviziunilor. Acest sistem de evidenţă nu este atât de rău, dar el limitează firma în posibilitate de a satisfacere a necesităţilor consumatorilor, deoarece prea tare atrage atenţia asupra resurselor existente în interiorul firmei şi scapă din vedere cadrul exterior.

Pe lângă criteriul funcţional se mai pot utiliza şi alte tipuri de abordare pentru a efectua aprecierea organizaţiei cu componentele sale. Mai jos vom analiza alte metode care au permis unor firme să atingă un grad mai înalt de competenţă. Dacă firma nu are experienţă în unele din domenii, atunci pot apărea dubii referitor la necesitatea activităţii date şi referitor la crearea avantajului concurenţial în acest domeniu. Şi dacă conducerea întreprinderii simte necesitatea creării unui sistem de control al resurselor pentru a se încredinţa în puterile sale ea poate să creeze un sistem bazat pe ierarhia valorilor, care va permite determinarea unor momente interesante.

Economisirea la nivel de producţie.

Economisirea la nivel de producţie se poate realiza în diferite secţii ale întreprinderii. De obicei sectoarele cu o pondere mai mare în totalul cheltuielilor (cum ar fi cheltuieli pentru publicitate, cercetări ştiinţifice, remunerarea personalului de conducere) pot primi profit doar în cazul unui volum mare de producţie, unde este necesar un mare număr de operaţii. Economisirea din contul dimensiunilor date poate fi efectuată atât în activitatea de producţie, cât şi din activitatea de comerţ. Când determinăm poziţia firmei este nevoie să aflăm acele sectoare unde concurenţii utilizează economisirea la nivel de producţie mai eficient, iar concomitent şi acele unde se poate obţine un avantaj concurenţial.

În când volumul de producţie este nu prea mare pot apărea situaţii cu tendinţe opuse (creşterea cheltuielilor pe unitate de produs), ce duce după sine la îngreutăţirea acomodării firme la cerinţele mediului.

Cunoştinţele şi experienţa.

Nivelul înalt al profesionismul angajaţilor organizaţiei poate ajuta firma să devină unică în domeniul său. Problema constă în faptul dacă va reuşi ea să utilizeze aceste condiţii în favoarea sa. Asta depinde de sistemul de comunicaţie şi schimb al informaţiei, de sistemul de documentare şi implementări ale tehnologiilor, de posibilitatea firmei de a proteja invenţiile de la utilizarea de către concurenţilor.

Cooperarea ca factor al succesului.

Deseori rezultatele activităţii unei subdiviziuni de producere depinde de faptul cât de productiv şi efectiv acţionează o altă verigă a acestei structuri. Spre exemplu, o organizare corectă a procesului de deservire a utilajului ajută la micşorarea duratei de staţionare, piesele de schimb de o calitate mai înaltă ajută la micşorarea cheltuielilor pentru producţie, coordonarea logică a serviciului de realizarea a producţiei ajută la micşorarea stocurilor aflate la depozit. Totul constă în faptul că firma trebuie să găsească modalităţi de a crea un sistem eficient de schimb al informaţiei. Relaţii de cooperare pot fi create, şi chiar ar fi bine, cu furnizorii şi cu realizatorii existenţi. Aceasta poate contribui la minimizarea cheltuielilor de depozitare şi ambalarea, la evitarea practicii de inspectorat al capacităţilor primite.

Timpul de reacţionare.

De cât timp avem nevoie pentru a îndeplini o comandă? Dar pentru pregătire unui produs nou? Cât de repede reuşim să ne acomodăm la cerinţele noi ale consumatorilor? De cât timp e nevoie ca producţia noastră să ajungă la cumpărător? Aceste întrebări sunt extrem de importante atunci când este vorba despre micşorarea cheltuielilor de producţie sau atunci când e vorba despre găsirea unui avantaj concurenţial. Spre exemplu, multe din întreprinderile japoneze şi-au organizat afacerea bazându-se pe tehnologiile procurate dar nu pe ale sale elaborate. Prin aceasta ei au minimizat cheltuielile de producţie atât sub aspectul timpului, cât şi măsurat în bani. Pe lângă aceasta, micşorând timpul necesar pentru realizare firma poate micşora volumul producţiei neterminate şi volumul stocurilor practicat până în prezent. Firmele care nu sunt în stare să reacţioneze adecvat la modificările cerinţelor consumatorului, îşi pierd segmentul de piaţă.

Comparând realitatea cu dorinţele.

Acum putem să efectuăm o analiză comparativă a situaţiei existente în care se află organizaţia noastră şi setul de măsuri necesare de a efectua pentru ca firma să reuşească să supraveţuească în viitor. Pentru aprecierea dată vom utiliza un sistem cu punte care ne va indica abaterea dintre aceste stări după următoarele criterii:

  • Deprinderi şi resurse;

  • Structura şi sisteme;

  • Cultura, stilul şi valorile.

În procesul efectuării analizei comparative este important să delimităm anume acele aspecte care vor influenţa foarte puteri succesul firmei. În aceste scopuri ne folosim de tabelul de mai jos, în care pe verticală vor fi enumerate criteriile. Dacă utilizăm o scară cu cinci gradaţii, atunci 0 puncte va însemna că indicatorul dat nu se deosebeşte mult de la varianta ideală, iar 5 puncte poate însemna că acest criteriu trebuie modificat numaidecât.

Tabelul 1

Determinarea necesităţii de a modifica situaţia

Criteriile

Varianta optimă

Situaţia reală

Schimbările necesare

Variante de soluţii

Deprinderi şi resurse

Structura şi sisteme

Cultura, stilul şi valorile

Coloana “Variante de soluţii” poate fi utilizată pentru descrierea acţiunilor concrete, necesare pentru atingerea rezultatelor optime. Aceste variante de asemeni trebuie să fie testate şi înainte de a fi implementate e nevoie să determinăm strict priorităţile ce le subînţeleg.

Gestiunea schimbărilor strategice

Majoritatea firmelor nu simt necesitatea de a introduce modificări esenţiale în strategiile de care se conduc. Dar totodată multe din acestea nu utilizează toate posibilităţile de dezvoltare. Faptul că firma există ne vorbeşte despre aceea că ea deja foloseşte o strategie eficientă, dar de loc nu înseamnă că această poziţie nu ar fi putut să fie mai bună. Totodată poziţia actuală a firmei nu-i asigură succes şi pe viitor, ea trebuie să depună un anumit efort pentru a ajunge acolo.

Determinarea gradului de necesitate a modificărilor.

Dar să fim precauţi atunci, când este vorba despre modificare radicală a strategiei. La momentul când firma se hotărăşte să se abată de pe cale pe care a mers mult timp, e nevoie de revăzut cu multă atenţie toate aspecte ce ţin de modificarea dată. O mai mare atenţie vom acorda anume acelor rezultate ale cercetării care ne sugerează idea de plecare în altă ramură mai favorabilă. Rar se întâmplă ca cineva să creadă în posibilitatea de repătrundere a unor firme recent plecate din domeniul dat. ŞI totodată se întâmplă şi cazuri când cei mai puternici sunt nevoiţi să cedeze poziţiile firmelor nou apărute, dar care au reuşit să înţeleagă specificul mediului schimbător.

Întreprinzătorul mereu este pus în situaţia în care e nevoit să ea decizie, - să se conducă de strategia existentă sau să recurgă la modificarea acesteia. Oricum, piaţă nu poate mereu să rămână nemodificată şi de aceea peste o perioadă de timp fiecare firmă va solicita o strategie de dezvoltare nouă. Iar pentru aceasta ea va recurge la o abordare nouă, creându-şi posibilitatea de a vedea problemele sub multiple aspecte. Şi doar atunci când în faţa managerilor de vârf va apărea o imagine clară a poziţiei în care trebuie să ajungă organizaţia cu toate metodele de a efectua acest lucru, doar atunci se poate trece la fapte concrete spre a o realiza.

Am început analiza de la o privire asupra structurii mediului concurenţial în care se află firma. Aceasta ne-a făcut să determinăm necesităţile consumatorilor şi deci, să cercetăm mai multe feluri de strategii concurenţiale. Reiese că trebuie să ne mai gândim şi la următoarele întrebări:

  • Cum mai eficient să satisfacem necesităţile curente şi viitoare ale cumpărătorilor;

  • Cum să ocupăm o poziţie mai favorabilă din punct de vedere concurenţial;

  • Cum să protejăm firma de la influenţa celor cinci forţe ale mediului concurenţial existent în ramură.

De la bun început ne-am referit la cele mai deficitare resurse ale organizaţie: timpul, talentul şi creativitatea managerilor. Dacă aceste resurse sunt într-adevăr atât de rare, atunci ele trebuie să fie utilizate raţional. Analiza cerinţelor consumatorului ne poate deschide o mulţime de domenii de activitate şi activând în aceste domenii nu vom uita despre raţionalitatea utilizării resurselor manageriale. Dacă ne vom dispersa atenţi spre mai multe chiţibuşuri, atunci riscăm să nu atingem scopul dorit.

Întrebarea cheie în cazul dat este sistemul de priorităţi. Un început reuşit poate fi poate fi revederea celor trei aspecte strategice, amintite mai sus, într-o oarecare consecutivitate. Vom porni de la cerinţele consumatorului, mai apoi trecem la mediul concurenţial (determinăm poziţia firmei în acest mediu) şi în sfârşit - vom studia influenţa celor cinci forţe ale concurenţei. Logica acestei consecutivităţi este următoarea: dacă reuşim să determină corect şi să satisfacem necesităţile cumpărătorilor mai bine ca alţii, dacă reuşim să propunem preţuri mai reduse şi totodată să controlăm cheltuielile de producţie, atunci profitul care îl vom obţine va fi mai mare ca cel mediu pe ramură. În aşa fel, dacă reuşim să procedăm corect faţă de consumator poziţia firmei noastre se va îmbunătăţi esenţial.

La rândul său, poziţia concurenţială avantajoasă şi posibilitatea de a satisface mai eficient cerinţele consumatorilor, ne oferă posibilitatea de a evita influenţa (sau cel puţin de a o minimiza) a celorlalţi patru factori. Profitul înalt ne va ajuta să rezistăm în condiţiile rivalităţii în preţ sau când va apărea o presiune din partea unui cumpărător puternic. De asemeni nivelul înalt al profitului poate speria firmele care au de gând să pătrundă pe piaţa ramurii date, deoarece ei vor cunoaşte despre posibilitatea noastră de a micşora preţul atât de mult încât activitatea să devină temporar nerentabilă. Pe lângă aceasta mai există şi fidelitatea consumatorului care iarăşi va cere efort din partea concurenţilor pentru ai reconvinge în consumul altei producţiei.

Oricum de la bun început noi ne vom ocupa de studierea preferinţelor actuale şi viitoare ale consumatorului, iar mai apoi şi de faptul în ce măsură s-a înăsprit lupta de concurenţă în ramură. În aşa fel, pe primul loc trebuie să fie amplasate acele modificări, care ar trebui să aducă cele mai mari profituri. Dacă activitatea organizaţiei corespunde necesităţilor pieţei, atunci putem atrage atenţia şi asupra poziţiei concurenţiale. Dacă şi aici totul este bine, atunci firma poate să se ocupe de probleme de perfecţionare. Spre exemplu, poate fi evitată dependenţa firmei de un singur furnizor sau căutarea noilor pieţe pentru produsul fabricat.

Bine înţeles toate aceste întrebări sunt legate, dar dacă încercăm să schimbăm consecutivitatea problemelor atunci riscăm să pierdem şi consecutivitatea logică în acţiuni, poate să se creeze situaţia când deciziile luate sunt bune doar la momentul dat şi nu prevăd dezvoltarea organizaţiei în viitor. Aceste momente influenţează negativ integritatea strategiilor şi pot contribui la separarea direcţiei de activitate a firmei de la direcţia optimă.

Posibil ca modificările care este nevoie să fie luate pentru a redresa situaţia sunt de neevitat. Mai există şi cazuri, când firma şi-a pierdut poziţia sa concurenţială şi situaţia actuală nu mai permite amplasarea ei pe acest loc al pieţei. Din aşa situaţii de asemeni există ieşire, dar soluţia în majoritatea cazurilor e legată de vinderea firmei altui proprietar, care de fapt nu sunt întotdeauna acceptabile. Analiza ramurii şi cercetarea necesităţilor consumatorului pe diferite pieţe poate contribui la găsirea unor variante mai puţin dramatice de ieşire din situaţie: spre exemplu, firma îşi va concentra eforturile pe un segment mai îngust, adică pe un domeniu unde se mai menţine un avantaj concurenţial relativ bunişor. Adică e posibil să trebuiască o analiză repetată a mediului, a ramurii a segmentelor pieţei şi poate nu o singură dată, până atunci când va apare o strategie de a supravieţui.

Misiunea firmei şi perspectivele strategice.

Managerul, care coordonează politica firmei, poate să obţină rezultate atunci când va reuşi să concentreze toată informaţia, primită în procesul de analiză strategică, într-o viziune clară cu perspectivele posibile de dezvoltare pentru viitor. Aceasta poate fi un aviz de program al firmei, sau poate fi formularea misiunii sale. Scopul formulării misiunii constă în aducerea la cunoştinţa tuturor participanţilor la elaborarea strategiei a regulilor principale care s-au stabilit şi vor fi respectate. Formularea problemelor trebuie să fie clară şi să urmărească scopul de informare despre intenţiile conducerii superioare. Acesta este, de fapt, un document intern şi e nevoie ca el să fie laconic pentru a fi efectiv. O misiune clar formulată trebuie să includă următoarele: Declararea convingerilor şi valorilor.

Producţia sau serviciile firmei (sau mai bine necesităţile clienţilor care firma le va satisface).

  • Pieţele pe care va activa firma.

  • Posibilităţile ieşirii pe piaţă.

  • Tehnologiile, care le va folosi firma.

  • Politica de creştere şi de finanţare.

Misiunea bine determinată şi imaginea clară a perspectivei motivează firma să înceapă a activa. Ele trebuie să fie foarte specifice ca să poată determina prioritatea acţiunilor care par a fi la fel de importante (spre exemplu, dacă e nevoie să alegem între respectarea termenelor de livrare şi calitatea producţiei), iar totodată ele trebuie să fie şi foarte generale pentru ca să lase pentru angajaţii întreprinderii posibilitate pentru abordare creativă.

Back to Top