Structura organizatorica a întreprinderii

Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei întreprinderi se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.

Structura întreprinderii , componenta a structurii generale a firmei, reflecta “anatomia întreprinderii”; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia influenteaza nemijlocit activitatile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere, explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza starea ei:

• Strategia dezvoltarii întreprinderii;
• Tipul si complexitatea productiei;
• Dimensiunea întreprinderii;
• Calitatea resurselor umane;
• Mutatiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
• Cadrul juridic si statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

• structura functionala (de conducere)
• structura operationala (de productie, conceptie)

Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare al acestora si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a proceselor de executie.

În ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:

1. Componente – postul, functia, compartimentul
2. Relatii organizatorice
3. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

Structura functionala

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putând fi definit prin ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.

Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a cunostintelor de specialitate necesare angajarii.

Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baza atributiile, sarcinile prevazute în fisa postului si modul de realizare a lor.

Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor titularul postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.

Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata de regula de o singura persoana.

Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului. Astfel, schimbarile calitative care se manifesta în cadrul lor determina modificari în structura organizatorica.

Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la realizarea unor obiective specifice.

Trasaturi obligatorii ale postului

• autonomia formala – exprima limitele în care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.
•  Competenta profesionala – exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit a celor fundamentale si derivate ale firmei. 
• Responsabilitatea – reprezinta obligatia titularului postului de a îndeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.

Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii functiile pot fi grupate în :

• Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor, atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
• Functii de executie – a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea în practica a deciziilor emise de titularii functiilor de conducere.

Compartimentul reprezinta un grup închegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.

Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

• existenta relatiei între membrii grupului determinata de omogenitatea, complementaritatea activitatii exercitate
• existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager
• caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

Compartimentele sunt grupate dupa doua criterii:

1) În functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul de delegare a autoritatii pot fi:

• Compartimente elementare - cele în care se realizeaza, de regula, o activitate omogena, managerul acestor compartimente aflându-se pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti.
• Compartimente complexe – grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.
• Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.

Exemplu: Director General-Director adjunct

Departamentul economic – Departamentul financiar, contabil, tehnic

• Compartimente financiare – se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a formula prescriptii si formulari în domeniul specialitatii lor.
  Exemplu: Departamentul de marketing – Departamentul de cercetare-dezvoltare
  Departamentul juridic si celelalte departamente.

• Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de specialitate pentru compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. sefii acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte compartimente.
  Ex.: Departamentul juridic – celelalte departamente
  Compartimentul de management

Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post - functie) si agregate (compartimente ale structurii organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în:

• relatii ierarhice
• relatii functionale
• relatii de stat major
• relatii de cooperare
• relatii de control
• relatii de reprezentare

Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si executanti, între sefi si subordonati, ele se concretizeaza în dispozitii transpuse în sens descendent si rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.

Exemplu: sef sectie-sef atelier

Contabil sef – contabil

Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor, sugestiilor privind modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc între compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie facut.

Exemplu: directorul general – departamentele economic-comercial-juridic-de productie.

Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat major si celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.

Exemplu: sef compartiment de management cu alte compartimente

Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele ce detin functii situate pe aceeasi treapta ierarhica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor actiuni complexe.

Exemplu: aprovizionare cu productie

Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Exemplu: control tehnic si productie

Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai întreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice, juridice din afara acesteia.

Exemplu: directorul de personal – reprezentantii acestuia

Manageri-sindicat

Directorul comercial în relatia cu furnizorii.

Ponderea ierarhica

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si eficient de un manager.

Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul subordonatilor directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager.

Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, în acest caz, nu se realizeaza o încarcare corespunzatoare a managerului un numar mare de posturi de conducere în cadrul firmei. acest numar nu poate fi însa nici prea mare pentru ca nu se poate asigura coordonarea si controlul tuturor subordonatilor datorita încarcarii excesive a managerului.

Aria de control trebuie coordonata în functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.

Factorii principali:

1) Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

• de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situatie în care aria de control este mai mica
• gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor – în acest caz ponderea ierarhica poate fi mai mare daca nu sunt legati între ei prin natura atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.

2) Dispersia teritoriala a locurilor de munca în care actioneaza subordonatii

În cazul în care personalul este grupat în acelasi loc (geografic, arie de lucru) – aria de control poate fi mai mare, invers în cazul activitatii unor subordonati dispersati pe arii geografice mai mari.

3) Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor.

Cu cît acestea sunt mai ridicate cu atât aria de control poate fi mai mare.

Acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. astfel, la nivelurile superioare ponderea ierarhica este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai mare.

Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile superioare, este între 5-6.

Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia, structura organizatorica atât în ceea ce priveste numarul de compartimente cât si numarul de nivele / trepte ierarhice.

Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vârf ai firmei.

Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice:

• dimensiunea firmei
• diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu influenta direct proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice
• competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor ierarhice.

Structura de productie (operationala)

Definitia: ansamblul persoanelor, compartimnetelor si relatiilor organizatorice constituite în vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

Elementele activitatii operationale :

La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale specifice: uzine, fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale fara activitatile de productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).

Veriga structurala de baza a unei întreprinderi cu profil industrial o reprezinta sectia de productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ în cadrul careia se executa un produs / o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.

În functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor incluse în planul de productie al întreprinderii, sectiile pot fi:

• sectii de baza
• sectii auxiliare
• sectii de servire

Sectiile de baza

În ele se desfasoara procese de productie specifice în urma carora rezulta produsele ce reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul întreprinderii.

Ele pot fi organizate în doua moduri:

• pe principiul omogenitatii produsului fabricat, când se executa un produs sau o componenta a acestuia.
• pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie, când în cadrul lor se desfasoara o parte a procesului tehnologic.

Sectiile auxiliare

Se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se executa procese de productie auxiliare productiei de baza, care ajuta la realizarea în bune conditii a produselor care dau profilul firmei.

Ex.: sectia mecano-energetica; sectia SDV-urilor; lucrari de întretinere si reparatii.

Sectiile de servire

Sunt formate în principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse finite, transport intern. aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza si auxiliare.

Ex.: spalatorie, depozite

atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce se poate constitui independent sau în cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau unui produs.

atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului tehnologic ce se desfasoara în ele.

Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita suprafata de productie, înzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de muncitori.

Factorii care influenteaza structura de productie (operationala)

1. Volumul productiei ce urmeaza a fi fabricat
2. Formele, nivelul specializarii si cooperarii
3. Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat
4. Zona de amplasare a întreprinderii

1. Volumul productiei influenteaza marimea, numarul verigilor structurale si forma specializarii lor.

astfel, daca volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie restrâns – se organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie.

Daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie mare – sectiile de productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice.

2. Pentru o întreprindere specializata printr-un grad ridicat de specializare si cooperare – structura de productie nu va contine anumite verigi (de baza, auxiliare, de servire) urmând ca activitatea acestora sa fie asigurata prin cooperare.

3. Influenteaza structura de productie atât în cazul întreprinderilor ce apartin unor anumite ramuri industriale diferite, cât si celor care apartin acelorasi ramuri industriale. anumite particularitati ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în incinta, legaturile ce se stabilesc între sectii.

4. Zona de amplasare influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor auxiliare, de servire si a celor mixte.

În cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea de cooperare în diverse domenii de activitate (asigurarea utilitatii).

Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale – posibilitati de perfectionare a structurii de productie. Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie de indicatori – cei mai importanti sunt:

• Proportia dintre sectiile de baza – auxiliare stabilita prin suprafata de productie, numarul de utilaje, numarul de muncitori.
• Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza precum si dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de servire.

Stabilirea acestor indicatori evidentiaza ca structura de productie are un caracter dinamic si poate fi perfectionata prin:

• Stabilirea unor proportii optime între sectiile de baza, auxiliare, de servire, privind marimea suprafetelor de productie, numarul utilajelor, numarul muncitorilor.
• Stabilirea unor proportii optime între capacitatile de productie ale diferitelor sectii de baza fapt care va conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de capacitate.
• Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a cooperarii, ceea ce determina atât simplificarea structurii de productie, cât si îmbunatatirea indicatorilor economici de baza ai întreprinderii
• Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale, prin perfectionarea transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere pe teritoriul întreprinderii, alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri pentru sectii si ateliere.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice 

• regulamentul de organizare si functionare (rof)
• fisa postului
• organigrama intreprinderii

Regulamentul de organizare si functionare cuprinde capitolele:

I. Organizarea firmei:

• Dispozitii generale
• actul normativ de înfiintare
• Obiectul de activitate
• Tipul de societate
• Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. atributiile firmei

III. Conducerea firmei – atributiile aGa, Ca, conducerii executive

IV. atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie

Fisa postului – continut:

• Denumirea postului
• Obiectivele postului
• Compartimentul de care apartine
• Relatiile organizatorice ale postului cu celelalte
• Competente
• Responsabilitati atributii
• Sarcini
• Lucrari
• Cerinte pentru ocuparea postului (studii, experienta, etc.)

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.

Organigrama intreprinderii – reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din componentele structurii organizatorice formale si anume:

• Departamentele, directiile
• Compartimentele
• Nivelurile ierarhice
• Ponderea ierarhica
• Relatiile organizatorice

Organigrama intreprinderii este un instrument important folosit în analiza managementului firmei.

Structura organizatorica formala

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si este instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii structurale.

Însotind organizarea formala dar actionând deseori independent de aceasta în cadrul firmei functioneaza si organizarea informala cultura organizationala a companiei.

Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane stabilite spontan când oamenii se asociaza într-un mediu de munca.

Între organizarea formala si informala exista o strânsa interdependenta determinata de unele asemanari dar si de importante deosebiri.

Asemanari:

• Se constituie în cadrul aceleasi întreprinderi, elementul uman fiind acelasi;
• Servesc realizarii unor obiective;
• au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a obiectivelor urmarite;
• au un caracter general, regasindu-se în fiecare întreprindere indiferent de nivelul ierarhic, dimensiunea întreprinderii sau apartenenta la ramura.

Deosebiri:

• Structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei în timp ce structura formala se refera la pozitii oficiale în termenii autoritatii si responsabilitatii;
• Puterea informala este personala în timp ce aceea formala este instutitionala;
• Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;
• Datorita naturii sale subiective organizarea informala nu poate fi controlata de management în aceeasi masura ca organizarea formala;
• Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramâna de mici dimensiuni în scopul de a se pastra în limitele relatiilor personale.

Datorita acestor tendinte în firmele mari exista numeroase grupuri informale.

Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la:

• tipurile de grupuri care se constituie în interiorul întreprinderii;
• avantajele organizarii informale;
• dezavantajele organizarii informale;
• influentee organizarii informale;

Tipuri de grupuri în organizarea informala

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni. acestea pot fi:

• orizontale
• verticale
• mixte

Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie în structura organizarii formale este situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul pozitiei diferite în cadrul firmei, promoveaza în mod egal informatia, împartasesc aceleasi probleme, interese, preocupari.

Exemplu: directorii

Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelasi mediu de activitate, de munca. În cadrul acestor grupuri exista riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii fata de subordonati, fiind posibile manifestari de favoritism.

Exemplu: Director Tehnic – sef compartiment

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. astfel de grupuri se formeaza deseori pe baza unor relatii comune în afara firmei.

Exemplu: comunitate etnica, religioasa, relatii de rudenie

Avantajele organizarii informale

• Poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei, firmei;
• Poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinzând sa încurajeze cooperarea dintre salariati;
• atunci când managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi încurajati sa delege si sa descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi cooperanti;
• Ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, îmbunatateste comunicarea;
• Reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.

Dezavantajele organizarii informale

• Produce zvonuri nedorite;
• Încurajeaza atitudini negative;
• Conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);
• Grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune schimbarilor, chiar daca s-au schimbat conditiile. Duce la conflicte interpersonale si de grup care pot dauna firmei;
• Când salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor consuma în mod sigur mai putina energie pentru realizarea obiectivelor firmei;
• Respinge si tracaseaza anumiti salariati ce opereaza în afara controlului managementului.

Influenta organizarii informale

Managementul nu poate impune organizarea informala dar nici nu o poate interzice. Pornind de la aceasta realitate managerul va treui sa convietuiasca cu ea, sa accepte, sa înteleaga organizarea informala, sa ia în considerare efectele posibile ale reactiilor grupurilor informale la actiunile pe care le întreprinde, sa coreleze cât mai repede posibil interesele grupurilor informale cu cele a organizarii formale.

Combinatia cea mai avantajoasa a celor doua forme de organizare formala – informala, pare sa fie un sistem predominant formal care sa mentina unitatea în atingerea obiectivelor împreuna cu un sistem informal dezvoltat care sa permita coeziunea grupurilor de munca.

Concluzie:

Organizarea informala trebuie sa fie suficient de puternica pentru a ajuta dar insuficient de puternica pentru a domina.