Această afirmaţie făcută de Organizaţia Internaţională a Muncii ne-a trezit interesul şi ne-a indemnat să căutăm argumente pro şi contra. Una dintre explicaţiile oferite pentru inaintarea lentă a femeilor in postui de conducere, mai ales in cele inalte, din departamentele dominate de bărbaţi ale organizaţiilor, este că femeilor le lipseşte stilul de conducere adecvat. De la femeile manageri din mediile dominate de bărbaţi se aşteaptă să folosească un stil de conducere care să se potrivească „lumii bărbaţilor” pentru a obţine un statut.

Aşa - numitele moduri masculine de management (Loden, 1985) sunt caracterizate de competiţie, autoritate ierarhică şi accent pus pe control. Nu in mod surprinzător, aceste calităţi sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice pentru bărbaţi. (Broverman, Vogel, Broverman, Clarkson, & Rosenkrantz, 1972; Deaux & Lewis, 1984).

Schein şi colegii ei (Brenner, Tomkiewicz, & Schein, 1989; Schein, 1973; Schein & Mueller, 1992; Schein, Mueller, & Jacobson, 1989) au arătat in repetate randuri că managerii de succes sunt intr-adevăr percepuţi a fi foarte similari bărbaţilor şi nu femeilor, in ciuda aşa-numitelor „moduri feminine de management”(Loden, 1985; Peters, 1990).

In acelaşi timp, femeile manager trebuie să facă faţă presiunilor normative de a se comporta „feminin” (Cialdini & Trost, 1998; Eagly, Wood, & Diekman, 2000). Mulţi autori sunt de acord cu faptul că asigurarea echilibrului intre aceste două cerinţe poate avea repercursiuni asupra stării de bine a femeilor manager (Gardiner & Tiggermann, 1999) şi face dificil drumul femeilor spre varf. (Kanter, 1977; Powell, 1988).

Stilurile de conducere au o conotaţie clară cu privire la gen (Cann & Siegfried, 1990; Klenke, 1996). Stereotipul pentru stilul feminin (consideraţia sau orientarea către oameni) este caracterizat de hrănirea relaţiilor interpersonale. In stilul de conducere masculin (iniţierea structurii sau orientarea spre sarcină), performanţa in sarcină şi atingerea scopurilor este accentuată. Aceste stiluri sunt legate de gen din cauza stereotipurilor pe care oamenii le au despre bărbaţi ca fiind instrumentali, competenţi, raţionali şi asertivi (masculinitatea) şi femeile ca fiind senzitive, calde, pline de tact şi expresive (feminitatea) (Broverman et al., 1972; Deaux & Lewis, 1984). Cann şi Siegfried (1990) evaluează corespondenţa dintre aceste stereotipuri despre femei şi bărbaţi şi comportamentele de conducere in două studii. In primul studiu, cei care au răspuns aveau de evaluat trăsăturilor legate de gen pe o scală care se intindea de la „consideraţie” la „structurare”. Trăsăturile masculine erau considerate ca avand legătură cu structurarea, in timp ce caracteristicile feminine erau legate de consideraţie. In al doilea studiu, studenţii au apreciat comportamentele de conducere pe o scală de la masculin la feminin. Comportamentele de consideraţie erau considerate feminine, in timp ce comportamentele de structurare erau considerate masculine. Stilurile autoritare, orientate pe sarcină sunt asociate cu un stil de conducere masculin, in timp ce stilul de conducere orientat pe relaţii interpersonale, carismatic şi democratic este asociat stilului de conducere feminin.

Trendul recent din teoria şi practica managerială este acela al unui stil de conducere (Klenke, 1996) indreptat spre participarea angajaţilor şi pe imputernicire. Stilul de conducere participativ este vazut ca un stil de conducere transformaţial, vizionar, carismatic şi care inspiră. (Bryman, 1992: Conger & Kanungo, 1994; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1994; House & Howell, 1992). Liderii transformanţiali au o viziune, folosesc gandirea laterală sau gandirea non-tradiţională, incurajează dezvoltarea individuală, oferă feedback in mod regulat, folosesc luarea deciziilor prin participare şi promovează un mediu de lucru caracterizat de cooperare şi incredere. (Carless, 1998, p. 888). Stilul de conducere transformaţial poate fi de asemenea descris ca un stil de conducere feminin din cauza accentului pus pe stimularea intelectuală a managerului şi de asemenea pe consideraţia oferită angajaţilor. Aceste caracteristici ale stilul de conducere transformaţial se regăsesc in sterotipurile atribuite femeilor. (Carless, 1998, p. 888).

Deşi oamenii se aşteaptă ca bărbaţii şi femeile să aibă comportamente de conducere diferite, cercetările arată că bărbaţii şi femeile se angajează in stiluri de conducere care diferă foarte puţin (Butterfield & Grinnell, 1999; Dobbins & Platz, 1986; Eagly & Johnson, 1990; Klenke, 1993; Van Engen & Willemsen, 2000; Vinkenburg, Jansen, & Koopman, 2000).

Eagly and Johnson (1990) au făcut o meta-analiză a studiilor facute intre anii 1961 şi 1987 care vizau orientarea asupra oamenilor, asupra sarcinii, stilului de conducere autoritar şi democratic. Ei au ajuns la concluzia că femeile tind să fie uşor mai centrate pe relaţiile interpersonale şi orientate pe sarcină, deşi efectele de mărime erau foarte mici şi erau moderate de variabile. In studiile organizaţionale in care subiecţii erau manageri reali, diferenţele erau chiar neglijabile. Diferenţele dintre femei şi bărbaţi erau mai pronunţate in studiile de evaluare şi in cercetările din laborator, care foloseau pe post de lideri studenţii.

Pe o altă dimensiune a conducerii, tendinţa de a conduce in mod autoritar sau democrat, Eagly and Johnson (1990) au arătat că femeile manager sunt considerate a avea un stil mai democrat in comparaţie cu bărbaţii. Studiile apărute după 1987 abia daca au arătat vreo diferenţă stereotip pe această dimensiune a conducerii. (Gibson, 1993; Johnson, 1993; Komives, 1991a,b). La nivel conceptual, stilul de conducere democratic seamănă cu cel transformaţial. Ambele pun accent pe participarea ctivă şi pe stimularea intelectuală a angajaţilor şi incurajează participarea lor la luarea deciziilor. Cercetările asupra diferenţelor de gen in stilul de conducere transformaţial au arătat rezultate divergente. De exemplu, Carless (1998), Komives (1991a, 1991b) şi Maher (1997) nu au găsit nici o diferenţă intre bărbaţii şi femeile manager, in timp ce Doherty (1997) şi Druskat (1994) au semnalat diferenţe semnificative in ceea ce priveşte direcţiile stereotipurilor de gen aşteptate.

Bass, Avolio, and Atwater (1996) nu au găsit dferenţe consistente din punct de vedere al diferenţelor de gen in stilul de conducere transformaţial in cele trei studii efectuate cu diferite tipuri de manageri. In primul studiu, au găsit că femeile de la nivelul inalt de conducere din cadrul a 50 de firme in care predomină in general bărbaţii erau mai trasnformaţiale decat bărbaţii, dar ei nu au găsit diferenţe puternice intre un manager de la nivel mai jos din organizaţiile mici şi mijlocii sau in al treilea studiu cand au avut o multitudine de organizaţii şi manageri.

Deşi participarea femeilor la forţa de muncă a crescut in ultimele decade, o creştere proporţională in ceea ce priveşte numărul femeilor care ocupă poziţii manageriale in organizaţii nu s-a inregistrat.

Un număr mare de autori au sugerat faptul că atunci cand bărbaţii sunt in număr mai mare intr-o organizaţie, femeile din acea organizaţie sunt supuse unei presiuni care duce la alterarea stilului de conducere şi care afectează sănătatea mentală. Aceste presupuneri, bazate pe cercetări limitate şi pe anecdote, au fost testate in mod empiric. Studiul realizat de Maria Gardiner si Marika Tiggeman investighează impactul de a lucra fie intr-o organizaţie dominată de bărbaţi, fie intr-una dominată de femei asupra stilului de conducere, nivelului de stres şi sănătatii mentale a 60 de femei manageri şi 60 bărbaţi manageri. S-a presupus ca femeile şi bărbaţii dintr-o organizatie dominată de bărbaţi nu diferă in ceea ce priveşte orientarea interpersonală, in timp ce in organizaţiile dominate de femei, femeile sunt mai mult orientate asupra relaţiilor interpersonale comparativ cu bărbaţii. Femeile au raportat mai multă presiune la locurile lor de muncă decat bărbaţii, in timp ce femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au semnalat că cea mai mare presiune vine din discriminare. Deşi nu exista nici o diferenţă intre bărbaţi şi femei in privinţa sănătăţii mentale, exista o diferenţă in ceea ce priveşte patternul de relaţionare dintre stiilul de conducere şi sănătatea mentală. Femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au semnalat probleme de sănătate mari cand au folosit un stil de conducere orientat asupra relaţiilor interpersonale, in timp ce bărbaţii din organizaţiile dominate de bărbaţi au spus că au o sănătate mentală foarte bună folosind acelaşi stil de conducere. Aceste descoperiri sugerează că atat genul, cat şi procentul in organizaţie influenţează stilul de conducere, stresul şi sănătatea mentală şi ne ajută să inţelegem barierele /limitele pană la care femeile pot ajunge in rolurile de conducere din organizaţiile dominate de bărbaţi.

Mulţi autori şi-au pus intrebarea: de ce femeile sunt puţin reprezentate ca manageri in general şi ca manageri de top in particular. In ciuda unei creşteri graduale a numărului de femei in roluri manageriale, incă se estimează că ele ocupă doar 25% din poziţiile manageriale in Germania, 28% in Elveţia, 33% in Marea Britanie şi 43% in Australia (International Labour Organisation, 1997; United Nations, 1998). Cu toate acestea, la nivelele cele mai inalte femeile sunt şi mai puţin reprezentate, ocupand doar 10% din nivelul poziţiilor de top manager in Statele Unite ale Americii (Catalyst, 1996), intre 1% şi 15% in Australia (Still, 1993), şi 5% in Germania. (Neumann, 1998). Aceste statistici demonstrează că multe din femeile top manageri lucrează in medii care numeric sunt dominate de bărbaţi. S-a sugerat că aceste medii pot avea impact atat asupra stilului de conducere, cat şi asupra nivelului de stres ale femeilor manageri. Mai specific, s-a postulat că presiunea făcută asupra femeilor de a utiliza un stil de conducere „masculinizat”, impreună cu stresul rezultat constituie un mecanism important care păstrează femeile departe de poziţiile inalte ale managementului corporaţiilor. (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1992; Kanter, 1977; Powell, 1988).

Există stereotipuri de gen definite in legătură cu stilul de conducere. Stereotipul liderului masculin accentuează achiziţionarea scopurilor/obiectivelor organizaţiei, in timp ce stereotipul liderului feminin se bazează pe oameni şi relaţii. (Ashmore, Del Boca & Wohlers, 1986). Pană de curand, mulţi autori au spus că rezultatele cercetărilor nu au fost suficient de clare pentru a se putea trage concluzia că femeile şi bărbaţii chiar au stiluri de conducere diferite. (Bartol & Martin, 1986; Bass, 1981, 1990).

Eagly & Johnson (1990) au raportat o interesantă descoperire intamplătoare intre stilul de conducere şi raportul de gen din organizaţii, aşa incat orientarea femeilor asupra relaţiilor interpersonale slăbeşte cand conducătorii bărbaţi domină numeric. De aceea, in organizaţiile cu mai mulţi bărbaţi, comportamentul femeilor seamănă mai mult cu cel al bărbaţilor. Eagly şi Johnson spun că acest fapt se intamplă deoarece femeile din mediile dominate de bărbaţi sunt nevoite să adopte stluri tipice masculine pentru a nu-şi pierde autoritatea şi poziţia.

Multe studii datand din anii 70 (Powell & Butterfield, 1979; Schein, 1973, 1975) şi pană in 90 (Powell & Butterfield, 1989; Schein & Davidson, 1993)au găsit că atat bărbaţii manageri şi studenţii cred că managerii de succes sunt mai degrabă bărbaţi decat femei. Aşa numitele trăsături „masculine” sunt considerate a fi mai legate de un manager de succes decat trăsăturile „feminine”. Bărbaţii sunt mai predispuşi să aibă opinii negative despre femeile manageri şi să le asocieze cu trăsături feminine negative. (Deal & Stevenson, 1998). Aşa incat, in loc ca femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi să fie văzute ca manageri de succes, ele trebuie să facă faţă presiunii de a adopta un stil de conducere stereotip masculin. S-ar putea ca stereotipul managerial să influenţeze selecţia femeilor pe poziţii de conducere, sau că un stil mai „masculin” este cerut de organizaţie. Potrivit părerii că trăsăturile masculine duc spre un conducător de succes, s-ar putea ca femeile care posedă deja aşa-numitul stil de conducere masculin să fie pregătite sau să caştige poziţii de conducere.

Studiul de faţă este destinat să testeze in mod explicit descoperirea intamplătoare a lui Eagly & Johnson's (1990) cum că atunci cand bărbaţii sunt mai numeroşi, femeile conducător au un stil mai puţin orientat spre relaţii interpersonale, sau cu alte cuvinte, adoptă un stil asemănător cu al bărbaţilor. Multe din studiile folosite de ei in meta-analiza stilului de conducere conţineau un procent mare de bărbaţi (aproape 76%), deci a fost restrans acest număr pentru a se putea face comparaţii. Ei au trebuit să se bazeze pe informaţii autoraportate sau pe proporţii de gen estimate. In contrast, studiul de faţă adoptă un design intergrupuri şi a cuprins organizaţii in care atat femeile cat şi bărbaţii dominau numeric.bărbaţii şi femeile erau astfel potriviţi astfel incat rezultatele pot fi atribuite mai acurat proporţiilor de gen decat altor factori ca vechimea sau natura poziţiei. Importanţa studiului femeilor şi bărbaţilor care performează aceeaşi slujbă este de dată recentă. (Rystedt, Johansson & Evans, 1998).

Femeile care lucrează in organizaţii dominate de bărbaţi au atras mai puţin atenţia din punctul de vedere al efectelor potenţiale asupra stilului de conducere şi mai mult din cauza altor consecinţe percepute in mod negativ. Un număr de autori au sugerat că femeile conducător experimentează un set unic de stresori (Bellamy & Ramsay, 1994; Bogg & Cooper, 1998; Davidson & Cooper, 1983, 1984, 1992; Powell, 1988) şi că sănătatea fizică şi mentală poate avea de suferit ca efect al situării intr-un mediu dominat de bărbaţi. (Davidson & Cooper, 1983). De exemplu, Kanter (1977) a demonstrat că numărul relativ de persoane pe care il are un grup intr-o organizaţie are un impact mare asupra felului in care membrii intercaţionează şi se comportă in cadrul grupului. Ea a argumentat că acele grupuri in care majoritatea depaseste minoritatea (85:15) au suficient control asupra grupului pentru a fi numite „dominante”. Cele in minoritate sunt numite „indicii” pentru că sunt văzute ca reprezentative sau simboluri ale genului sau rasei etc., mai degrabă decat ca indivizi.

Există 3 consecinţe postulate pentru femeile in minoritate care sunt menite să crească nivelul lor de stres: vizibilitate crescută, exagerarea diferenţelor şi stereotipurile. Prima, fiind mai vizibilă, sau atrăgand o cotă disproporţionată de atenţie, inseamnă că femeile in minoritate sunt mai probabile să facă faţă unor presiuni mai mari cu privire la performanţă ca şi cum ar fi constant puse sub urmărire. Ca rezultat, femeile pot experimenta stres care rezultă din faptul că ele simt că trebuie să performeze mai bine decat colegii lor bărbaţi (Bellamy & Ramsay, 1994; Davidson & Cooper, 1983; Powell, 1988)şi dintr-o pierdere a intimităţii (Harnett & Novara, 1980). A doua, exagerarea diferenţelor inseamnă că femeile pot sfarşi izolate de grupul principal (de bărbaţi), căpătand puţin suport formal şi informal, ceea ce duce la nivele crescute de stres. Bellamy & Ramsay (1994) au arătat că 50% din femeile manageri mijlocii şi de top au citat excluderea lor din reţelele de lucru de bărbaţi ca fiind motivul pentru care au părăsit organizaţia. A treia, steretipurile de sex au fost documentate ca avand un rang mare de consecinţe negative asupra femeilor la locurile lor de muncă. (Amicus Curiae Brief for the American Psychological Association, 1991; Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux & Heilman, 1991). Studiul facut de Maria Gardiner, Marika Tiggemann işi propune să măsoare atat stresorii percepuţi şi mai mult sănătatea mentală generală.

Deşi aşa cum am subliniat, femeile pot experimenta stres in virtutea faptului că sunt in minoritate intr-un mediu dominat de bărbaţi, stilul particular de conducere pe care o femeie il adoptă in asemenea grupuri de asemenea poate produce stres. Datorită faptului că managerii de succes sunt percepuţi ca avand mai mult trăsături masculine şi doar cateva trăsături feminine, probabil ca dacă o femeie intr-un mediu masculin foloseşte un stil feminin riscă să fie văzută ca avand mai puţin succes sau ai puţine competenţe. (Amicus Curiae Brief for the American Psychological Association, 1991). Mai mult chiar, folosind un stil feminin poate deveni mai vizibilă şi fiferenţele dintre ea şi bărbaţi să se accentueze, ceea ce va duce la reaţii negative crescute.

Pe de altă parte, pot exista reacţii negative asupra femeilor care nu aderă la stereotipurile feminine de conducere, adică la cele care violează stereotipurile de gen. In meta-analiza lor asupra diferenţelor de gen in evaluare, Eagly, Makhijani & Klonsky (1992) au găsit că femeile conducător sunt judecate ca fiind mai puţin competente, mai puţin eficiente şi mai puţin capabile decat bărbaţii lider atunci cand au folosit un stil de conducere in mod stereotip masculin. Aceste evaluări negative erau puternice cand femeile conducător erau in roluri dominate de bărbaţi. Asemenea evaluări personale şi despre performanţă sunt posibile să aibă un impact asupra nivelurilor de stres ale femeilor. Deşi există evidenţe care sugerează că atunci cand femeile şi bărbaţii petrec timp lucrand pentru o femeie manager, percepţiile lor negative asupra slăbiciunii ei (Eagly, Ashmore, Makhijani & Longo, 1991), se pare că femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au o prababilitate mai mare de a experimenta stres in funcţie de stilul de conducere pe care il adoptă. Aşa cum trage concluzia Asociaţia Americană de Psihologie (Amicus Curiae Brief, 1991), stereotipurile de sex plasează femeile intr-o dublă situaţie: dacă ele adoptă tilurile masculine stereotipe de conducere cerute de acel job particular, sunt considerate a fi abrazive şi neadaptate. Cu toate acestea, dacă femeile folosesc stiluri feminine stereotipe, sunt considerate mai puţin capabile şi performanţele lor pot să nu fie atribuite competenţei.

Studiul de faţă işi propune să evalueze dacă lucrul intr-un mediu cu rate disproporţionate de gen influenţează diferit femeile comparativ cu bărbaţii. In particular, studiul işi propune să adune la un loc descoperiri asupra stilului de conducere şi stresului.

Participanţii au fost 120 manageri : 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile in care domină bărbaţii şi 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile in care domină femeile. Manageri inseamnă persoane angajate la nivelul mijlociu (sau superior) al conducerii, aşa cum a fost definit de organizaţia lor. Industriile in care domină bărbaţii au fost cele academice, industria de automobile, de tehnologia informaţiei, consultanţă managerială şi industria lemnului. Organizaţiile dominate de femei erau cele de educaţie timpurie, asistente medicale şi coafuri. Nu a fost posibilă potrivirea participanţilor din organizaţiile dominate de bărbaţi cu cele din organizaţiile dominate de femei, deoarece există foarte puţine organizaţii dominate de femei şi tind să difere de cele dominate de bărbaţi din punct de vedere al statusului şi naturii muncii. Cu toate acestea, femeile şi bărbaţii au fost potriviţi conform poziţiei. Femeile şi bărbaţii au fost comparabili din punct de vedere al muncii pe care o fac şi prin numărul de persoane pe care le supervizează, creşterea increderii că rezultatele obţinute nu se datorează unor factori externi ca vechime, responsabilitate sau industriei particulare. Dominarea numerică a fost decisă conform definiţiei lui Kanter (1977), un procent de 15:85 sau mai mic, aici aplicat atat la nivel organizaţional, cat şi managerial. Astfel că dacă femeiel dintr-o organizaţie particularp reprezintă mai puţin de 15% din nivelul forţei d emuncă generale şi manageriale, se consideră o organizaţie dominată de bărbaţi. In mod similar, dacă bărbaţii reprezintă mai puţin de 15% din forţa de muncă de la nivel general şi managerial intr-o organizaţie anume, se consideră că acea organizaţie este una dominată de femei.

Procedura

Participanţii au fost recrutaţi prin „apelare rece”, articole in ziar, din referiri din alte studii. Fiecare a fost contactat telefonic intai şi intrebat dacă este interesat să participe la un studiu asupra comportamentului de conducere şi asupra sănătăţii. Au fost intrebaţi despre nivelul lor managerial, procentul de gen din organizaţie şi despre procentul de gen din echipa lor de conducere. Pentru a potrivi femeile şi bărbaţii participanţi, li s-a cerut să nominalizeze pe cineva din organizaţia lor care era de genul diferit, la un nivel managerial similar şi care performa o slujbă asemănătoare.

Instrumente de lucru:

Stilul de conducere a fost măsurat cu Chestionarul de desciere a comportamentului de conducere (LBDQ; Stogdill, 1963; Stogdill, Goode & Day, 1962), versiune de auto- evaluare Randolph & Blackburn (1989). Conţine 30 itemi şi cere să scoreze (de la „4” – intotdeauna la „0” niciodată) cat de des se angajează in cateva comportamente de conducere. Subscala Consideraţie (stilul interpersonal) se referă la un stil d econducere care pune accent pe relaţiile interpersonale. Subscala Structura de iniţiere se referă la un stil care accentuează structurarea şi terminarea sarcinii.

Stresul la locul de muncă. Presiunea percepută din factorii de muncă a fost măsurată cu Chetionarul Presiunii Muncii (Survey of Work Pressure) dezvoltat de Davidson & Cooper (1983). Conţine 80 de itemi şi relevă 6 factori pentru femei şi 8 pentru bărbaţi. 2 dintre aceşti factori (care se potrivesc atat la femei cat şi la bărbaţi) au fost incluşi in studiu ca fiind relevanţi: organizarea şi discriminarea. Al treilea factor care conţine 4 itemi a fost adăugat pentru „indiciu”. Primii doi itemi erau legaţi direct de minoritate, experimentarea vizibilităţii şi izolării. Al treilea item era legat de greutatea muncii (a fost inclus deoarece femeile aflate in minoritate declară că ele muncesc de două ori mai mult decat bărbaţii). Participanţii trebuiau să bifeze cată presiune la locul d emuncă conţine fiecare afirmaţie. Presiune era definită ca „o problemă, ceva ce găseşti dificil să ii faci faţă, in legătură cu care te simţi ingrijorat sau anxios”. Scală de răspuns cu 5 trepte cu un scor maxim de 60 pentru cei 12 itemi.

Sănătatea mentală măsurată cu General Health Questionnaire (GHQ), un test screening autoadministrat pentru tulburări psihiatrice minore dezvoltat de Goldberg & Williams (1988).

Rezultatele studiului aduc dovezi empirice pentru aserţiunea conform căreia femeile in oragnizaţiile dominate de bărbaţi trebuie să facă faţă unor presiuni diferite de acelea pe care le suportă bărbaţii din aceleaşi posturi sau de femeile şi bărbaţii in mediile mai dominate de femei. Femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au raportat un stil de conducere similar bărbaţilor din acele organizaţii, precum şi o mai mare presiune venită din discriminare. Femeile in general raportează mai multă presiune din factori cum ar fi organizaţia şi indiciile comparte cu bărbaţii. Contrar predicţiei, femeile nu au raportat o sănătate mentală mai redusă decat a bărbaţilor. In ciuda diferenţei nesemnificative in ceea ce priveşte sănătatea mentală, femeile din oragnizaţiile dominate de bărbaţi au fost găsite ca experimentand o sănătate mai slabă dacă au folosit un stil de conducere anume. Diferenţele de gen in ceea ce priveşte stilul de conducere, stresul şi sănătatea mentală pot fi atribuite ambelor genuri şi procentelor de gen din organizaţii.

Studii relevante cu referire la această problematică au fost realizate la noi in ţară in anul 2006 de către Centrul Parteneriat pentru Egalitate.

Obiectivul cercetării a fost acela de a identifica opiniile managerilor şi angajaţilor despre femei şi bărbaţi in situaţii legate direct de muncă şi in situaţii care pot influenţa deciziile din organizaţii. De asemenea, s-a urmărit identificarea unor aspecte care să furnizeze mai multe informaţii privind procesele/practicile de recrutare, promovare şi management, privind hărţuirea sexuală, precum şi timpul petrecut la locul de muncă.

Bărbaţii muncesc mai mult peste program decat femeile.

Faptul că mai mulţi bărbaţi decat femei muncesc peste programul normal de lucru este influenţat de opiniile despre responsabilităţile familiale ale femeilor/bărbaţilor: „Oamenii consideră că un bărbat nu are atatea obligaţii familiale in raport cu o femeie şi poate să muncească suplimentar sau poate să răspundă la orice chemare in afara programului.Pe cand ea trebuie să vină acasă. ” (opinie angajat, focus-grup). Aşteptările sunt ca mai mulţi bărbaţi decat femei să muncească peste timpul de lucru.

Bărbaţii sunt văzuţi ca avand mai puţine responsabilităţi in viaţa de familie decat femeile. Acestea din urmă sunt nevoite să echilibreze timpul dedicat carierei cu timpul dedicat familiei. In cazul bărbaţilor, această presiune nu este sesizabilă.

Munca peste program ia uneori forma deplasărilor. După cum reiese din focus-grupurile cu angajaţii, femeile sunt văzute ca fiind mai puţin disponibile la deplasări mai ales "cand au şi familii", "şi atunci e normal să preferi un bărbat, că te gandeşti că va avea timp".

Diferenţe intre femei şi bărbaţi in ceea ce priveşte promovarea .

In majoritatea cazurilor, opinia generală este că, in procesul de promovare, sunt sesizabile diferenţe intre situaţia femeilor şi situaţia bărbaţilor. Bărbaţii pot promova in poziţii ierarhice superioare mai uşor decat femeile, in pofida faptului că acestea din urmă sunt văzute ca fiind mai atente şi mai preocupate de pregătirea lor profesională. Bărbaţilor le sunt asociate, de cele mai multe ori, aceleaşi calităţi care sunt asociate cu conceptele de conducere şi management. Femeile, pe de altă parte, sunt văzute ca avand mai multe dificultăţi in procesul de promovare.

Majoritatea managerilor de resurse umane observă faptul că existaă mai puţine femei de succes decat bărbaţi, insă acest lucru este acceptat ca realitate şi neanalizat, este văzut drept fatalitate, ca lucru ce se intamplă fără ca ei să poată interveni in acest sens.

Furnizorii de servicii de resurse umane pun pe seama intamplării faptul că in funcţiile de top management se află mai mult bărbaţi decat femei. In anumite domenii, oamenii cu experienţă care pot fi promovaţi in funcţii de conducere sunt in general bărbaţi. Faptul că in general in Romania femeia e mai puţin văzută in top management poate să fie, după spusele unora, un model de care e greu să ne desprindem.

Probabil că e şi un model social in care femeia nu este văzută ca business man. Probabil că la noi in ţară lucrurile s-au mişcat un pic mai incet. Dar sunt multe femei de succes in poziţii inalte. Mă gandesc că inainte de 1989 prejudecata asta era mult mai pregnantă, iar cei care au invăţat business imediat după Revoluţie au fost bărbaţii pentru că aveau deja poziţii mai bune, posturide conducere.

Angajaţii consideră că promovarea unei femei se realizează mai lent decat a unui bărbat, ascunzand de obicei un sacrificiu. (focus-grupuri)

Oamenii consideră că un bărbat nu are atatea obligaţii ca o femeie şi poate să muncească suplimentar sau poate să răspundă la orice chemare in afara programului. Pe cand ea trebuie să vină acasă.

Ea, dacă ştie că e programul de 8 ore, după 8 ore ştie că are de făcut piaţa, are şi un copil de dus la şcoală, o şedinţă la şcoală sau alte probleme pe langă. Acasă, nu bărbatul ţine casa cu o curăţenie şi o mancare. Mai rar bărbaţii fac lucrurile astea.

Insă opiniile angajaţilor referitoare la promovarea femeilor sunt determinate şi de nivelul de frustrare acumulat in ceea ce priveşte locul de muncă. In consecinţă, cu cat frustrarea legată de locul de muncă actual e mai mare, cu atat e privită cu mai mare răceală promovarea femeilor. De cele mai multe ori argumentele sunt din sfera injustiţiei pe care o intalnesc in toate situaţiile de muncă. Unii dintre bărbaţii cu studii superioare din această categorie consideră că femeile promovează mai uşor, deci, in opinia lor “nedrept”. Ceilalţi au impresia că femeile promovează mai greu decat bărbaţii pentru că familia le ocupă mai mult din timpul pe care l-ar putea aloca dezvoltării profesionale.

  • Au altceva, un zambet, ceva, ştiu să se bage pe sub piele

  • Femeile promovează mai uşor decat bărbaţii, părerea mea.

  • Bine, sunt multe joburi care cer disponibilitate la deplasări. Iar o femeie e mai puţin disponibilă la deplasări in momentul in care are şi o familie. Şi atunci e normal să preferi un bărbat, că te gandeşti că va avea timp.

  • Am colegi care au terminat Politehnica, s-au angajat pe post de inginer, iar majoritatea fetelor care au terminat Politehnica, au plecat de pe nivelul de secretară. (opinii angajaţi, focus- grupuri).

Peste 60% dintre manageri şi supervizori consideră că femeile intampină mai multe obstacole in dezvoltarea carierei profesionale decat bărbaţii.Mai mult de 2 manageri din 5 consideră că unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaţii şi va fi evaluată mai atent decat un bărbat care candidează pentru acelaşi post. Aproape de 2 ori mai multe femei decat bărbaţi consideră că unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaţii şi va fi evaluată mai atent decat un bărbat care candidează pentru acelaşi post. Diverse opinii, transformate in prejudecăţi, care conduc la discriminări, sunt factorii care determină o evaluare mai atentă a femeilor care candidează pe acelaşi post cu bărbaţi.

Care este principalul motiv pe ntru care fe meia candidată este ev aluată mai atent?

  • Concepţia generală că femeia este mai slabă

  • Femeile au mai multe responsabilităţi acasă

  • Neincrederea in femei

  • Femeile sunt considerate mai puţin apte profesional

  • Mentalitate/preconcepţii

  • Discriminare&prejudecăţi

Peste 47% dintre manageri şi 49% dintre angajaţi consideră că sunt preferaţi bărbaţii pentru poziţiile de top management. Aproape jumătate dintre femei consideră că bărbaţii sunt preferaţi pentru a lucra in top managementul unei firme. Peste 70% dintre manageri consideră că o angajată cu copii va fi mai puţin dispusă să stea peste program faţă de alţi angajaţi.

Valori versus comportamente

Opinii despre femei şi bărbaţi care devin bariere in luarea deciziilor optime/corecte privind angajarea şi promovarea la locul de muncă. In acest studiu, cu privire la asumarea valorii numită „egalitate de şanse pentru femei şi bărbaţi” au fost măsurate o serie de opinii despre femei şi bărbaţi ale managerilor şi angajaţilor, atat in situaţii legate direct de muncă cat şi in situaţii care pot influenţa deciziile din organizaţii.

Mulţi manageri:

  • Consideră că bărbaţii sunt mai buni directori, reacţionează mult mai rapid, se gandesc mai mult decat femeile la modalităţile in care să obţină profit.

  • Consideră că, de cele mai multe ori, in profesii precum relaţiile cu publicul, resurse umane, financiar, sunt preferate femeile, iar in cele tehnice şi in conducerea organizaţiilor sunt preferaţi bărbaţii.

Mulţi angajaţi:

  • Consideră că mai ales bărbaţii manageri iau decizii şi işi asumă riscuri, in timp ce femeile manager au relaţii bune cu colegii şi şefii şi dezvoltă competenţele angajaţilor.

Peste 45% dintre manageri consideră că bărbaţii reacţionează mult mai rapid decit femeile in situaţii limită.

Mai mult de un manager din 3 consideră că in special bărbaţii se gandesc la modalităţile de a obţine un profit cat mai mare. De două ori mai mulţi bărbaţi decat femei consideră că bărbaţii reacţionează mai rapid decat femeile in situaţii limită. 11 angajaţi din 100 consideră că mai degrabă bărbaţii ar trebui să muncească atunci cand sunt puţine locuri de muncă.

Majoritatea managerilor (87%) consideră că de cele mai multe ori in profesii privind relaţiile cu publicul, resurse umane, financiar sunt preferate femeile, iar in cele tehnice şi in conducerea organizaţiilor sunt preferaţi bărbaţii. Un manager din 4 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta relaţii bune cu colegii şi şefii. Un manager din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta competenţe angajaţilor. Aproape un bărbat din 3 consideră că mai ales bărbaţii manageri sunt orientaţi spre luarea deciziilor şi asumarea riscurilor. Mai mult de o femeie din 5 consideră că mai ales femeile manager sunt orientate către dezvoltarea competenţelor angajaţilor.

Femeia şi rolurile multiple

Femeia este văzută in contextul nevoii de a echilibra două roluri importante: cel de acasă, din familie şi cel de la locul de muncă. Majoritatea respondenţilor consideră reuşita in afaceri a unei femei ca fiind doar un aspect complementar al succesului pe plan familial. Acesta ar fi şi motivul pentru care există atat de puţine femei de afaceri de succes, ele fiind nevoite să-şi impartă timpul intre aceste două preocupări.

Femeia de succes nu este femeia care are o carieră strălucită ci care a reuşit să facă lucruri bune şi pe plan profesional şi pe plan personal, planul personal insemnand familie, copii, casă, prieteni, statut social. E normal ca femeile să-şi aloce din timp şi pentru lucrul ăsta şi atunci taie de la carieră…

Femeia pe langă serviciu mai are şi casă şi casa inseamnă curăţenie, spălat, călcat, mancat, tot; eu zic că ăsta e motivul, ea nu are timp sa facă multe alte treburi .

Opiniile femeilor versus opiniile bărbaţilor – calităţi care garantează obţinerea unui loc de muncă bun.

In opinia bărbaţilor aceste calităţi sunt: studiile, calificările; recomandarea de la locul de muncă anterior; aspectul candidatului; banii sau relaţiile.

  • Trebuie să ai spate, să ai bani, să ai omul, să-ţi spună cineva unde să te duci. Sau, nu dai bani, nu intri. Stai afară..

  • Experienţă profesională. Eu am trimis pe ejobs o mulţime de e-mailuri, am primit răspuns că au vizualizat CV-ul, dar niciodată nu am fost contactat de nici o firmă. Nu-i interesează experienţa.

  • Nu-i interesează omul şi ajungem tot la relaţii. Ei fac ofertele ca să se acopere, dar persoanele există cu mult inainte pe locurile respective.

Femeile cred că pentru un loc de muncă bun iţi trebuie următoarele: varsta sub 40 de ani; experienţă – calificare, studii; aspect plăcut.

  • Problema este altfel in Romania după părerea mea. Femeile după 40 de ani, foarte multe, nu fac faţă criteriilor de competenţă care se cer pentru orice poziţie. Iar cele care fac faţă, vin cu o pretenţie salarială pe care angajatorul nu o va susţine, preferand să angajeze pe cineva cu mai puţină experienţă insă la bani mai puţini. Şi de aici iervine ruptura. Nu numai in cazul femeilor, in cazul persoanelor cu varsta peste 40-45 de ani. Insă la fel de bine există excepţii pe care eu le-am intalnit, oameni la 45 de ani competenţi şi care să nu aibă cine ştie ce pretenţii şi lucrează foarte bine, angajaţi, foarte bine primiţi in colectiv

  • Aici nu sunt de acord pentru eu cred că după 30 de ani capeţi şi experienţă şi cunoştinţe şi tot ce mai trebuie.

Discriminarea de gen şi hărţuirea sexuală există in cadrul organizaţiilor

Acestea pot imbrăca forme diferite şi pot ajunge la nivele de gravitate foarte variate.

Aceasta depinde de fiecare organizaţie in parte, de dinamica specifică a locului de muncă, de numărul angajaţilor, de receptivitatea pe care angajatorii, patronii, şefii, managerii, supervizorii o au in privinţa acestei problematici, de cantitatea de informaţie pe care o deţin in privinţa consecinţelor pe care discriminarea de gen şi hărţuirea sexuală le au sau le pot avea şi, foarte important, de opiniile pe care aceştia le au in legătură cu dispoziţia de a discrimina, respectiv cu hărţuirea, precum şi in legătură cu ceea ce poate face o persoană aflată intr-o astfel de situaţie.

In majoritatea lor, managerii declară că firmele şi organizaţiile din care provin au prevederi speciale in regulamentele lor interne impotriva discriminării de gen şi pentru protecţia maternităţii. Angajaţii nu recunosc decat in mică măsură situaţiile de discriminare şi de incălcare a drepturilor pe care le au şi una dintre cele mai frecvente căi de rezolvare a acestor situaţii este aceea de a-şi schimba locul de muncă.

Mai puţin de jumătate dintre firme şi organizaţii au prevăzute in regulementele lor interne prevederi privind hărţuirea sexuală. Managerii consideră că cel mai bine pentru o femeie care este hărţuită este să şi dea demisia. Instituţiile care ar putea avea un rol in soluţionarea discriminării de gen sunt aproape necunoscute de cei mai mulţi dintre manageri şi angajaţi. 8 angajaţi din 10 (fie femei, fie bărbaţi) au fost informaţi de către firma/compania in care lucrează cu privire la conţinutul regulamentului intern al acesteia.Mai mult de 70 % dintre managerii intervievaţi au declarat că regulamentul intern al organizaţiei din care provin cuprinde prevederi speciale impotriva discriminării de gen. Peste 80% dintre organizaţiile studiate care au regulamente interne declară că acestea prevăd măsuri de protecţie a maternităţii.

Opinii referitoare la egalitatea de şanse pentru femei şi bărbaţi şi la discriminarea de gen.

Problematica discriminării de gen scapă celor mai mulţi angajaţi cand se gandesc la locul de muncă: " Astea sunt nişte probleme care se pun in mod acut la nivel mondial. Eu cred că există şi la noi, insă nu la un nivel ingrijorător ca in alte ţări ". (opinie angajat - participant la focus-grupuri) “ Discriminarea pe criterii de gen e o problemă la fel sau mai gravă decat in ţările Uniunii Europene dar vizibilitatea ei e mult mai mică la noi”. (interviuri in profunzime cu manageri) " Probabil că femeile nu iau atitudine din cauza lipsei de informare, din cauza lipsei de sprijin din partea unor organizaţii sau din cauza fricii". (referire la hărţuirea sexuală – opinie manager, interviuri in profunzime)

Cunoaşterea legislaţiei in domeniu.

Doar o mică parte din managerii intervievaţi in profunzime au dat exemple de măsuri legislative din domeniul realizării egalităţii de şanse. Cu toate acestea ei inclină să creadă că acest domeniu este foarte bine reglementat.Legislaţia privitoare la egalitatea de şanse este in general cunoscută şi apreciată ca necesară de către furnizorii de servicii de personal. Ei cred că in Romania nu există mai multă discriminare de gen decat in statele membre ale Uniunii Europene.

Prevederile legale referitoare la egalitatea de şanse sunt considerate utile de către toţi responsabilii de resurse umane intervievaţi, care de altfel le şi cunosc bine. Aceştia afirmă insă că de la utilitate pană la aplicarea acestor prevederi este o distanţă mare.

Stiluri de management

Un element foarte important in realizarea managementului performanţelor angajaţilor in mod eficient este feedbackul pozitiv transmis de către manager angajatului a cărui muncă o coordonează.Pe de o parte, feedbackul pozitiv ii arată angajatului ce a făcut bine, il motivează să facă şi pe viitor acest lucru, imbunătăţeşte relaţia dintre angajat şi manager.

Pe de altă parte, pedeapsa ca metodă de management este ineficientă. Pedeapsa nu-l ajută pe angajat să rezolve problema pentru că nu-l invaţă ce să facă in locul comportamentului nedorit, ba mai mult, ea deteriorează relaţia pe care angajatul o are cu managerul său.

Multe dintre metodele de management pe care managerii le aplică sunt axate pe pedeapsă. Mulţi manageri declară că singura soluţie pe care o au la dispoziţie pentru a “eficientiza” angajaţii este ameninţarea acestora că vor fi concediaţi.Cu 10% mai mulţi manageri care lucrează in firme/companii in care directorul general este femeie, faţă de cei care lucrează in firme in care directorul general este bărbat, declară că au relaţii bune cu conducerea. Nu se observă diferenţe in modul in care femeile şi bărbaţii manageri comunică cu angajaţii privind munca acestora.

Femeile in management şi parteneriatele de valoare.

Succesele femeilor sunt puse pe seama unui parteneriat bun. O femeie are succes dacă are sprijin fie din partea unui bărbat, fie din partea familiei. (focus grup cu salariaţi)In opinia participanţilor la focus grupuri, bărbaţii fac carieră mult mai uşor şi in majoritatea cazurilor independent. Foarte puţine voci din grupul de bărbaţi cu studii superioare atribuie succesul unui bărbat, prezenţei unei femei puternice in spate.

Femeile manager şi riscul.

Pentru femeile manager, succesul in afaceri implică acceptarea riscului, acesta nefiind insă un comportament tipic feminin. Femeile se autoplasează mai degrabă in jurul unor valori „familiale” precum stabilitatea sau siguranţa.

Femeile sunt mai mulţumite cu o afacere poate mai mică, dar mai stabilă şi mai sigură, pe cand bărbaţii sunt mai dispuşi să işi asume riscuri şi să fie mai observaţi, dacă reuşesc

Femeile nu au curajul să rişte. Lor prin natură le trebuie stabilitate şi siguranţă şi pornirea unei afaceri presupune nişte riscuri. Mai bine să fie familia mea bine şi să am casa mea cu salariu lunar decat să risc să fiu milionar şi să pierd tot…bărbatul ia imediat totul de la capăt . (opinii angajaţi, focus-grupuri)

Diferenţe de gen in managementul performanţei

A trata diferit fiecare persoană cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltării performanţei aduce beneficii atat la nivelul persoanei dar şi al organizaţiei:

Un sistem eficient de management al performanţei se focalizează pe succesul fiecărui angajat/fiecărei angajate. Ii oferă suficient sprijin astfel incat acesta/aceasta să ştie ce aşteaptă organizaţia de la el/ea in termeni de performanţă. Oferă suficientă flexibilitate astfel incat abilităţile şi potenţialul angajatului/ei sunt valorificate. In acelaşi timp oferă suficient control, astfel incat angajatul/a să inţeleagă scopurile organizaţiei, ce incearcă aceasta să realizeze şi cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.

Managerii găsesc explicaţii diferite pentru performanţa ridicată a femeilor şi a bărbaţilor.

Aceste consideraţii privind atribuirile pe baza cărora se iau cele mai importante decizii manageriale duc la chestionarea factorilor care influenţează interpretarea cauzală pe care o fac managerii. Genul este considerat unul din aceşti factori. Astfel, performanţe similare in muncă sunt atribuite in mod diferit in cazul femeilor/al bărbaţilor, iar aceste diferenţe tind să favorizeze in general bărbaţii. Cercetările arată că o performanţă de succes a unui bărbat este atribuită mai degrabă abilităţilor lui profesionale, pe cand o performanţă de acelaşi nivel la o femeie este văzută mai degrabă ca rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultăţii reduse a sarcinii sau al norocului. Insă in cazul insuccesului, lucrurile se schimbă: performanţa scăzută a unei femei este pusă pe seama lipsei de abilităţi profesionale.

Bărbaţii au mai multe şanse să fie promovaţi. Femeile primesc o mărire de salariu.

Spuneam anterior că tipul de atribuire asociată unui comportament (performanţei in muncă in cazul nostru) determină şi tipul de decizie consecventă. Deci avand deci in vedere ce atribuiri sunt realizate in privinţa succesului/insuccesului unei femei/unui bărbat, putem uşor face predicţii despre deciziile care vor urma. Ştim deci că succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe, iar decizia “potrivită” unui astfel de succes este cel mult o mărire salarială, şi nu o promovare. Putem spune că am găsit răspunsul la intrebarea de ce femeile au mai puţine şanse de ascensiune in carieră! De ce găsim in echipele de top management mult mai puţine femei decat bărbaţi. Ascensiunea unui bărbat in cariera profesională este, pe de altă parte, favorizată de atribuirea performanţelor de succes abilităţilor lui personale. Putem deci vorbi de existenţa unei erori de gen in procesul atribuţional. Aceste erori au la bază existenţa stereotipurilor de gen, potrivit cărora femeile sunt percepute ca fiind mai puţin eficiente in contexte competiţionale (performanţa in muncă fiind un astfel de context). Aceste stereotipuri au reuşit, in ciuda evoluţiei societăţii, să“navigheze” din sfera socială şi in cea profesională. Ele sunt adanc inrădăcinate, foarte răspandite şi extrem de rezistente la schimbare.

Erorile de atribuire nu fac decat să confirme de fapt aşteptările inrădăcinate privind competenţa diferită a femeilor şi bărbaţilor, favorabile bărbaţilor. Apariţia erorii de gen in atribuirea performanţelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, şi femeile – evaluatori fac aceleaşi erori cand işi evaluează subordonaţii).

Deşi studiile realizate pană acum in această arie vizează preponderent performanţa in sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen este confirmată şi in studiile “de teren”, care urmăresc comportamentul in mediul organizaţional real , in care performanţa măsurată este mult mai complexă. Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaţional real este influenţa relativ semnificativă a cunoştinţelor anterioare despre persoana evaluată (cu alte cuvinte, in situaţiile in care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare in care să observe comportamentul persoanei evaluate şi dispune de mai multe informaţii despre contextul in care a apărut performanţa de succes/insucces, erorile in atribuire sunt mai puţin pervasive). Insă sub presiunea timpului insă, sau cand nu avem suficientă disponibilitate de a analiza toate informaţiile referitoare la respectivul comportament (cum se intamplă de multe ori in context organizaţional), avem tendinţa de a face evaluări eronate şi de a lua decizii pe măsură.

In cazul autoevaluării performanţei manageriale, rezultatele studiilor sunt şi mai interesante. Teoria atribuirii ne spune că avem tendinţa de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama condiţiilor negative in care am fost nevoiţi să acţionăm sau dificultăţii sarcinii (cauze externe).

Mecanismele noastre de apărare intră in acţiune, ferindu-ne să ne asumăm responsabilitatea unei greşeli. Diferenţele intre femei şi bărbaţi nu lipsesc insă. Deşi in situaţia autoevaluării managerilor intervin semnificativ factori ca expectanţele de rol in atribuirea performanţelor, eroarea de gen apare şi de această dată. Chiar femeile in funcţii de conducere atribuie propriul succes mult mai puţin abilităţilor proprii decat o fac bărbaţii!

Cum putem aplica principiile Managementului Performanţei in valorificarea diferenţelor de gen.

Stereotipurile de gen pot fi definite in mod specific ca un set de comportamente pe care le fac/nu le fac:

  • managerii bărbaţi;

  • femeile manageri;

  • angajaţii bărbaţi;

  • angajatele.

Posibile comportamente care reflectă influenţa stereotipurilor de gen privind managementul performanţei:

  • femeile nu aplică/nu sunt selectate pe posturi tipic masculine (inclusiv de management);

  • bărbaţii nu aplică/nu sunt selectaţi pe posturi tipic feminine;

  • angajaţii percep in mod diferit feedback-ul venit de la femeia-manager faţă de bărbatul- manager;

  • pentru performanţă ridicată, femeilor li se măreşte salariul;

  • pentru performanţă ridicată, bărbaţii sunt promovaţi.

Este important să identificăm comportamentele specifice organizaţiei, care reflectă stereotipuri de gen, şi să gestionăm aceste comportamente. In acelaşi timp este importantă incurajarea comportamentelor care valorifică diferenţele de gen, cum ar fi de exemplu:

  • femeile negociază aşteptările pe care şeful ierarhic le are de la ele cand ocupă o anumită funcţie, mai ales una considerată tipic masculină;

  • femeile şi bărbaţii aplică pe posturi considerate tipice celuilalt gen;

  • colegii şi şefii sprijină angajatul/angajata care se află pe o poziţie tipică celuilalt gen etc.

A nu face nimic in privinţa stereotipurilor inseamnă a le incuraja. Intr-o organizaţie, stereotipurile se menţin pentru că au contexte favorabile pentru a se manifesta, aduc beneficii imediate şi vizibile celor care au respectivele comportamente, iar cei afectaţi de stereotipuri nu au nici un răspuns in privinţa lor.

De ce diferenţe de gen in leadership ?

Numeroase studii au urmărit să verifice legătura dintre diversitatea de gen in componenţa top managementului unei organizaţii şi rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversităţii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesară este aceea că relaţia dintre cele două variabile studiate este una de corelaţie şi nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate arăta doar coexistenţa acestor aspecte şi nu faptul că prezenţa femeilor in top management duce la/cauzează indicatori financiari ridicaţi pentru organizaţie.

Analiza pe termen scurt şi lung (4 ani) a performanţei financiare a 353 de companii de succes americane a avut următoarele rezultate (Catalyst – The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity):

Companiile cu cea mai mare prezenţă a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate decat companiile in care femeile sunt slab reprezentate in top management;

Indicatorii financiari analizaţi au fost ROE (Return on Equity) şi TRS (Total Return to Shareholders). Companiile cu mai multe femei in top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRScu 34% mai ridicat;

Diferenţele in performanţa financiară a companiilor exprimată prin ROE se păstrează indiferent de industria in care operează compania respectivă (s-au analizat companii din 5 industrii). In 4 din cele 5 industrii diferenţa se păstrează şi in ceea ce priveşte TRS;

Reciproca este de asemenea valabilă: din topul celor 500 companii de succes americane, cele mai performante au mai multe femei in top management decat cele mai puţin performante.

Deşi femeile reprezintă 51% din populaţia totală şi 46,5% din populaţia activă, doar 11% din board- urile manageriale au in componenţă femei şi doar 4% din cei mai bogaţi oameni din lume sunt femei. Intrebările legate de diferenţele dintre femei şi bărbaţi in ceea ce priveşte leadershipul primesc două tipuri opuse de răspunsuri: unul care susţine existenţa unor diferenţe fundamentale (cea mai populară poziţie) şi unul care promovează similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la bază argumente, dar de departe prima variantă primeşte cea mai puternică susţinere a specialiştilor.

Teoriile incearcă să identifice factorii care explică diferenţele intre femei şi bărbaţi privind leadership-ul.

Teoriile privind diferenţele intre femei şi bărbaţi in leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenţele sunt biologice sau mai degrabă de stil? Aduc ele diferenţe in eficienţa ca leader, iar dacă da, care diferenţe favorizează succesul? Diferenţele sunt reale sau percepute?

Teoriile au luat in considerare atat opinii ale leaderilor inşişi (femei sau bărbaţi), ale colegilor, subordonaţilor şi şefilor direcţi. Teoria biologică pleacă de la premisa că leadership-ul este determinat genetic, innăscut la bărbaţi şi deci inaccesibil femeilor. O altă teorie, care porneşte de la conceptul d rol de gen (gender role) recunoaşte rolul socializării şi explorează rolurile specifice genului ca determinanţi ai leadership-ului. O a treia perspectivă implică identificarea altor factori care ar putea face diferenţa: atitudinile femeilor faţă de leadership, increderea femeii in sine, experienţa anterioară şi stilul predominant masculin al organizaţiei.

Avem tendinţa să considerăm comportamentele de succes intr-o poziţie de lider ca fiind tipic masculine.

Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader.

Persoanele care au aceste comportamente fără a avea şi comportamente mai suportive (considerate mai feminine) sunt percepute intr-un grad mai ridicat leaderi decat alte categorii. Femeile adoptă astfel comportamente specific masculine pentru a putea reuşi ca leaderi, chiar dacă acest model are şi avantaje şi dezavantaje pentru ele (riscă să fie percepute ca mai puţin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare să nu diminueze insă şansele de a deveni leader, atat timp cat ele sunt insoţite de comportamente masculine. Acelaşi comportament de leader este insă evaluat mai favorabil cand este atribuit unui bărbat decat cand este atribuit unei femei.

De ce sunt mai mulţi bărbaţi decat femei in funcţii de conducere?

Datorită atitudinilor unor femei faţă de leadership.

Femeile consideră masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult decat o fac bărbaţii! Atitudinea faţă de leadership joacă un rol şi mai important, s-a demonstrat că este un predictor al succesului ca leader mai puternic decat masculinitatea sau alţi factori. Impresia mai docilă pe care femeile au invăţat să o lase celorlalţi poate fi asociată cu incompetenţa. Femeile au fost incurajate să adopte de multe ori o atitudine mai rezervată, pe cand ca să fii leader trebuie să te afirmi şi să-ţi promovezi imaginea. Cand iţi asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader.

Datorită increderii in sine a unora dintre femei.

Internalizarea atitudinii “pe locul doi” la femei duce la scăderea increderii in sine şi consecvent a increderii celorlalţi că femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica şi de ce femei care sunt pe acelaşi nivel ierarhic cu bărbaţii acceptă venituri mai mici decat aceştia. Cercul vicios al profeţiilor care se autoīmplinesc face ca scăderea increderii organizaţiei in competenţa femeii să ducă efectiv la scăderea performanţelor acesteia.

Datorită experienţei profesionale limitate a femeilor.

Pentru a caştiga credibilitatea necesară pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experienţă corporatistă considerabilă. Multe femei nu au insă această experienţă.

Datorită influenţei negative a unor aspecte din mediul organizaţional.

Organizaţiile favorizează mai mult valorile tipic masculine şi recompensează practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominanţa, determinarea sau forţa sunt protejate, raţionalitatea este considerată superioară intuiţiei, orientarea spre sarcină este considerată mai eficientă decat orientarea spre relaţii interpersonale. In condiţiile in care majoritatea celor care decid regulile sunt bărbaţi, ne putem aştepta ca solidaritatea bărbaţilor (“old boys network”) să perpetueze această stare de fapt.

Femeile şi bărbaţii adoptă stiluri diferite deleadership? Sunt aceste stiluri la fel de eficiente?

Clasificările referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de comportamente de leadership) pornesc de la cateva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrată/democrată (cunoscută şi ca directivă vs. participativă, centrată pe post vs. centrată pe angajaţi) a fost introdusă din anii 30. Comportamentele corespunzătoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum, de la a nu permite interferenţa angajaţilor in procesul de decizie pană la a acorda cea mai importantă atenţie opiniei angajaţilor.

Din anii 50 s-a introdus şi dihotomia orientare pe sarcină/orientare pe relaţii interpersonale.

Leaderul orientat pe relaţii ajută subordonaţii, acordă atenţie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil şi prietenos. Leaderul orientat pe sarcini aşteaptă ca angajaţii să respecte regulile şi procedurile, să obţină standarde ridicate de performanţă şi să menţină relaţia şef-subordonat explicită.

Ultimele decenii insă promovează un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraţional leadership transformaţional. La capătul celălalt al continuumului, leadership-ul tranzacţional presupune:

a) recompensări contingente, acorduri agreate intre leader şi subordonaţi despre obiective şi sarcini de muncă ;

b) monitorizarea şi corectarea performanţei subordonaţilor.

Caracteristicile feminine par să fie mai potrivite leadership-ului transformaţional, atat de promovat in ultimul timp, decat celui tranzacţional. Alţi descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt:

Masculin Feminin

Structură Consideraţie faţă de persoane Autocrat Participativ Imparte sarcini Incurajează exprimarea Orientare spre sarcini Orientare spre oameni Factorii percepuţi de femei ca cei mai importanţi pentru ascensiunea in carieră sunt competenţa de a gestiona şi dezvolta angajaţii, pe cand competenţele importante pentru ascensiune in opinia bărbaţilor sunt vizibilitatea şi conştientizarea politicilor interne.

Leadership transformaţional

Noi valori (numite uneori valori feminine) incep să se afirme in mediul de afaceri. Aceste valori contrastează cu abordarea competitivă şi autoritară asociată in mod tradiţional cu masculinitatea, şi se bazează pe relaţii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendinţă de adoptare a lui şi de către bărbaţi. Organizaţiile incep să extindă (nu numai declarativ) definiţia stilului eficient de leadership, incluzand comportamente ca: incurajarea participării angajaţilor, impărtăşirea informaţiilor şi a puterii, promovarea celorlalţi şi motivarea lor.

Flexibilitatea adusă de acest stil de leadership este necesară supravieţuirii intr-un mediu de business competitiv şi divers. Rebalansarea valorilor incepe să devină cheia succesului.

Studiile privind genul in organizaţii relevă faptul că, deşi femeile pot adopta stiluri diferite de leadership decat bărbaţii, ele sunt cel puţin la fel de eficiente in poziţiile de conducere. Femeile tind să fie mai degrabă democratice in stilul de conducere faţă de bărbaţi care, in general, adoptă un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajaţi.

Cum se explică atunci că femeile sunt in continuare in urma bărbaţilor ca acces la poziţii manageriale de top? Diferenţa de gen in această situaţie nu se referă la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoană, numită intr-o poziţie de conducere, o solicită şi o negociază pentru a-şi putea exercita funcţia. Diferenţe nu apar in eficienţa cu care bărbaţii sau femeile folosesc autoritatea acordată in procesul de conducere.

Diferenţele apar in procesul de negociere a autorităţii.

Studiile au propus mai multe explicaţii pentru aceste diferenţe in modul de solicitare a autorităţii la femei şi bărbaţi. Important este să găsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modalităţi de a le transforma in oportunităţi, prin negociere.

Tipurile de negociere, implicate in solicitarea autorităţii, sunt mai degrabă metode de negociere tipic masculine.

Erori de gen – poziţiile ocupate de obicei de reprezentanţii unui gen tind să asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul.

Suntem obişnuiţi să vedem bărbaţi in poziţii de conducere. Avem reprezentarea leaderului ca bărbat . Anticipăm că, in grupuri mixte, un bărbat va prelua conducerea. Avem tendinţa să interacţionăm social in moduri care intăresc aceste aşteptări.

Bariere pentru leadership

Cu cat luam in considerare niveluri ierarhice mai ridicate, proporţia femeilor scade. Mai mult decat atat, rezistenţa intampinată de incercările femeilor de a caştiga autoritatea este mai mare. Femeile care ajung in top management incearcă să obţină autoritatea in lipsa validării externe din partea colegilor şi a şefilor. Ele sunt mai degrabă dezaprobate şi puţin susţinute. Mai departe, cand femeile in poziţii de conducere au reuşit să obţină autoritatea necesară exercitării funcţiei, normele de gen dictează modul cum ceilalţi şi chiar femeile in cauză consideră că ar trebui să se comporte. Femeile adoptă deseori comportamente de conducere tipic masculine pentru a reuşi, deşi sunt mai degrabă sancţionate de ceilalţi pentru acest lucru.

Oportunităţi pentru leadership

Studiile arată că stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel puţin la fel de eficiente ca ale bărbaţilor. Stilul mai degrabă transformaţional adoptat de femei corelează semnificativ cu eficienţa ca leader. Rezultatele pe care organizaţia le observă ca urmare a acestui stil de leadership pot duce la valorizarea potenţialului femeilor, ca leaderi.

Femeile nu au suficientă experienţă managerială.

Bariere pentru leadership

Unul din obstacolele cele mai des citate pentru prezenţa redusă a femeilor in top management este lipsa lor de experienţă. Femeile in poziţii de management se concentrează mai ales in domenii ca resurse umane, financiar, educaţie – domenii considerate mai degrabă non-strategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care “aduc caştiguri” sau cu “putere” mai mare la nivel strategic – vanzări, tehnic – domenii considerate tipic masculine.

Oportunităţi pentru leadership

O oportunitate pentru femei de a-şi negocia autoritatea este asumarea unor proiecte cu vizibilitate in organizaţie. Această strategie poate ajuta femeile să acceseze poziţii de top management prin recunoaşterea potenţialului lor.

Identificarea proiectelor de tip managerial, necesare pentru a căpăta experienţă şi recunoaşterea faptului că femeile sunt interesate de oportunităţi de dezvoltare a carierei, este strategia pe care organizaţia o poate adopta. Femeile nu sunt motivate să ajungă in poziţii de top management.

Bariere pentru leadership

Există opinii potrivit cărora, deşi există oportunităţi, femeile nu le “vanează” cu aceeaşi forţă ca bărbaţii. Femeile au tendinţa de a nu- şi promova calităţile care le-ar recomanda pentru o astfel de poziţie. Studii calitative arată că femeile adoptă des rolul de leader informal, lucrand la coeziunea echipei “din culise”. De asemenea femeile au tendinţa de a evita titulatura de lider, in favoarea unor denumiri mai puţin oficiale: “facilitator”, “organizator”, “coordonator” etc. Femeile sunt mai degrabă recunoscute şi de ceilalţi ca persoane care facilitează relaţiile sociale in echipă.

Oportunităţi pentru leadership

Femeile sunt recunoscute ca lideri mai degrabă in grupuri care au un istoric comun de durată şi au un nivel de interacţine complex intre membri. Numărul tot mai mare de firme construite de femei arată că acestea au dorinţa de a conduce. In aceste situaţii pot reuşi folosind metodele pe care ele le consideră cele mai eficiente şi nu comportamente tipic masculine considerate de succes in organizaţii mari.

Femeile iau mai mult in considerare responsabilităţile familiale.

Bariere pentru leadership

Femeile tind să considere că au o responsabilitate mai mare decat a partenerului in activităţile familiale şi se simt mai vinovate decat partenerii lor cand apar conflicte muncă - familie.Conflictul de rol şi constrangerile de timp implicate de asumarea acestor responsabilităţi au implicaţii serioase pentru alegerile de viaţă ale femeilor şi planurile lor de carieră. Unele femei fac faţă acestor solicitări eliminand rolurile tradiţionale care ţin de familie (amană căsătoria sau maternitatea).

O altă strategie este asumarea tuturor responsabilităţilor cu implicaţii in calitatea performanţei in ambele arii.

O barieră pentru afirmarea femeilor care işi asumă şi rolul de soţie/mamă este lipsa lor de la locul de muncă, pe perioada concediului de ingrijire a copilului

Oportunităţi pentru leadership

O strategie mai eficientă decat cele prezentate este redefinirea rolurilor, atat acasă cat şi la serviciu. Ea presupune renegocierea aşteptărilor şi a resurselor necesare in activitate. Exemplul femeilor care au propria afacere este concludent. Comparativ cu femeile care ocupă poziţii de top in companii mari, acestea renunţă mult mai puţin la rolul de mamă. 78% dintre femeile cu afaceri proprii sunt şi mame, faţă de 58% dintre femeile- manager din corporaţii mari. Flexibilizarea condiţiilor de muncă pentru femei in corporaţii ar reduce conflictul dintre viaţa profesională şi cea de familie.

Toate cele 4 mecanisme exemplificate au pus in evidenţă şi metode alternative prin care femeile se pot afirma ca lideri. De ce totuşi, cu toate oportunităţile de a negocia normele de gen, experienţele de muncă, oportunităţile sau rolurile pe care şi le asumă, femeile se angajează totuşi atat de puţin in negocierea propriei autorităţi?

Studiile despre gen in negociere arată că influenţa genului este contingentă cu factorii situaţionali. Mai exact, diferenţele de gen in negociere apar cu precădere in situaţii de ambiguitate – in privinţa ariei de negociere şi a standardelor pe care trebuie să le indeplinească inţelegerea finală.

In privinţa autorităţii, femeile trebuie să negocieze pentru lucruri pe care bărbaţii le primesc de la sine, o dată cu noua funcţie.

Cand negociază pentru ele insele sau in situaţii ambigue, femeile sunt mai puţin eficiente ca negociatori. Stereotipurile de gen sunt mult mai pervazive in aceste contexte.

Aspectele de gen de “a doua generaţie” se disting de discriminarea explicită prin aceea că operează implicit prin structurile organizaţionale, culturile şi normele de funcţionare din organizaţie, care la prima vedere par naturale şi neutre. Modul in care organizaţiile funcţionează la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru femei şi bărbaţi sau chiar poate plasa persoanele de un anumit gen in dezavantaj.

Aspectele de gen de „a doua generaţie” se referă la faptul că femeile trebuie să ceară şi să negocieze lucruri pe care bărbaţii le primesc in mod firesc: proiecte şi sarcini importante, funcţii comparabile, credit pentru munca depusă etc.

Modul sau scopul in care femeile negociază diferă. In unele situaţii femeile sunt mai reţinute in a iniţia negocieri pentru aspecte de genul compensaţiilor, alteori negocierile depind mult de situaţie: diferenţele de gen se observă mai pregnant in situaţii in care femeile negociază pentru ele insele, cand criteriile sunt ambigui sau cand există stereotipuri de gen.

Femeile sunt dezavantajate in ocuparea şi gestionarea funcţiilor de management dacă nu cer/negociază condiţiile şi resursele asociate funcţiei.

Femeile care negociază:

sunt apreciate ca având o performanţă mai ridicată;

beneficiază de mai multe oportunităţi de dezvoltare a potenţialului de leadership;

au un grad mai mare de satisfacţie faţă de post şi organizaţie;

iau mai puţin în considerare alternativele de a părăsi compania;

anticipează că vor primi oferte de leadership în viitorul apropiat.

Ce negociază femeile?

În cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importanţi factori consideraţi ca favorizanţi pentru succesul unei femei într-o poziţie de leadership. Rezultatele au arătat că aspectele pe care o femeie trebuie să le negocieze pentru a obţine autoritatea ţin de:

(procentele din paranteză arată câţi respondenţi consideră negocierea respectivului factor ca fiind importantă)

  • Suprapunerea pe rol şi suportul din partea celorlalţi (52%): negocierea titlului official, job description, relaţiile de raportare, aşteptările din partea şefilor ierarhici şi aşteptările proprii. Acest factor ţine de modul cum persoana încearcă să clarifice structura rolului său, astfel încât acesta să se suprapună pe abilităţile, cunoştinţele şi experienţa sa, şi de asemenea, pe constrângerile care ţin de obligaţiile familiale ale acesteia.

  • Funcţiile – cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra instrumentelor de motivare, compensaţii, beneficii, decizii privind personalul. Acest factor se referă la aspectele care favorizează exercitarea noului job şi afirmarea autorităţii în organizaţie.

  • Poziţionarea strategică (62%): introducerea în echipă şi organizaţie, suportul din partea acestora, reţeaua pe care persoana o cultivă. Negocierea acestor factori ajută la crearea unor percepţii pozitive în organizaţie despre persoană, în noul rol.

  • Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legăturii dintre resurse şi rezultatele aşteptate/obţinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obţinerea acestor resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpţia că un lider trebuie să obţină oricum rezultate pentru că acesta este jobul lui, este o capcană în care cad multe femei din dorinţa de a le fi recunoscută valoarea ca leader.

În concluzie, cercetările asupra diferenţele de gen în stilul de conducere au arătat mai degrabă o tendinţă spre similaritate decât spre diferenţiere, dar inconsistenţele în rezultate sugerează că trebuie să aruncăm o privire mai de aproape în ceea ce priveşte aceste divergenţe. Există o multitudine de factori care trebuie controlaţi. Aceste rezultate diferite pot veni dintr-o varietate de metodologii utilizate (experimente, evaluări sau studii organizaţionale), instrumentele de măsură diferite şi procedee diferite aplicate (observaţii, evaluări sau autoevaluări) şi, cel mai important, din varietatea contextelor organizaţionale studiate (tipul industriei, tipul organizaţiei, nivelul de conducere, pentru a menţiona doar câteva).

Back to Top