Conducerea

Calitatea exercitării funcţiei de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că miza sau măsura calităţii exercitării acestei funcţii rezidă în a determina acţiuni comune şi eficiente ale angajaţilor în sensul obiectivelor organizaţiei.

Teoriile organizaţionale ale conducerii promovează ideea că liderul obţine acest rezultat de la oamenii săi motivând , influenţând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens acţiunii angajaţilor. Liderul cultivă şi valorifică sursele de influenţă şi putere care devin operaţionale (şi) la nivel informal, astfel încât sensul viziunii propuse de el şi obiectivele desprinse de aici îşi păstrează valoarea şi însemnătatea în conştiinţa oamenilor chiar şi în momentele dificile ale traseului, aceştia urmându-l îndeaproape.

Psihologia socială încadrează conducerea în sfera mai largă a fenomenului de influenţă socială. Noţiunea de influenţă socială desemnează realitatea modificărilor produse într-un comportament de către un alt comportament.

Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţa interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizaţionale). Deşi nu reuşeşte a surprinde întregul tablou, accepţiunea general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul „interpersonal”, importanţa factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen.

Liderul de succes influenţează opiniile, atitudinile, comportamentul şi sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor lor (de structură, de claritate, de constanţă, de suport) în raport cu cerinţele situaţiilor în care acţionează.

După E. Tannenbaum, J. Wechsler, F. Massarik (1961) consideră – „Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”. Această definiţie are mertul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influenţă socială, dar şi de a preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influenţa, şi anume comunicarea. După T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E.Converse (1965): „Conducerea este o relaţie de roluri facilitatoare”; a conduce înseamnă, de fapt, a facilita realizarea scopurilor grupului.

Această definiţie are următoarele implicaţii:

• nu orice relaţie de rol pe care o întreţine conducătorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar cea care contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor;
• într-un grup nu există doar un singur lider, întruchipat într-o singură persoană, deoarece este aproape imposibil ca una şi aceeaşi persoană să apară ca singura facilitatoare a tuturor situaţiilor importante în vederea realizării scopurilor (se deschide astfel posibilitatea de a diferenţia liderul formal de liderul informal, liderul specialist al sarcinii de liderul specialist în problemele socioafective ale grupului;
• nu întotdeauna liderul este cel care influenţează realizarea scopurilor grupului, ci poate fi vorba şi de alţi membri ai grupului – contribuţia acestora este a unor lideri, chiar dacă ei nu sunt realmente lideri ai grupului (aceasta permite să se vorbească despre conducere nu ca despre un fenomen de tipul „totul sau nimic”, ci ca depre unul în care gradul şi tipul facilitării devin esenţiale).

Concluzia autorilor este următoarea: „Contribuţiile liderilor sunt eficiente atunci când provoacă o creştere a eficacităţii celorlalţi membri. Astfel, propriile lor contribuţii sunt multiplicate”.

Jacobs (1970) opinează „Conducerea este o interacţiune între persoane în care cineva prezintă o informaţie de un anume fel şi într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi îmbunătăţiete dacă se comportă în maniera sugerată sau dorită”.

Rauch şi Behling (1984) apreciază: „Conducerea este procesul de influenţare a activităţilor unui grup organizat în vederea atingerii scopului”.

Cole (1997): „Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”.

Hersey, Blanchard şi Johnson (2001) – „Definiţia nostră a conducerii este că aceasta apare ori de câte ori o persoană încearcă să influenţeze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup, indiferent de otivul pe care îl are. Poate fi legat de scopurile proprii ale cuiva sau de scopurile altora, iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu scopurile organizaţionale”.

Mielu Zlate (2004) consideră că, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial. Nu putem vorbi despre conducere în afara relaţiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, fie realizate prin intermediari. Interacţiunea dintre oameni generează intrarea în funcţiune a unor relaţii intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, relaţii socioafective sau de subordonare, de dependenţă etc) care, organizându-se şi ierarhizându-se, dau naştere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe funcţionalitatea alături de cele formale.

Structurile informale, numite „organizaţii clandestine” (Bernoux 1981), se nasc în zonele de incertitudine din cauza insuficienţei informaţiilor, ele dublează şi se substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze disfuncţionalităţile structurilor formale. Tot ca urmare a interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor grupului) cu efecte asupra planului psihocomportamental. În fine, interacţiunea duce şi la apariţia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, prejudecăţi etc) care influenţează pozitiv sau negativ nu numai viaţa de grup, ci şi productivitatea muncii grupului sau organizaţiei.

A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaţa, interesele, năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lr, fie individuale, fie de grup. Se poate spune că materia primă a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice. La fel de importantă este şi ambianţa internă proprie conducerii active şi eficiente, care favorizează participarea lucrătorilor la realizarea obiectivelor productive, crearea acesteia fiind una din sarcinile de bază ale conducătorului.

După Mielu Zlate psihologia organizaţională lărgeşte sfera noţiunii e conducere.

Cel care a accentuat cel mai bine accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii a fost Douglas McGregor, care considera conducerea o formă dinamică de comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile de bază

• trăsăturile liderului;
• atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor;
• natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează;
• mediul social, economic şi politic.

În viziunea lui McGregor conducerea este nu un simplu comportament individual al liderului, ci un complex de relaţii între variabile diferite ca natură şi structură (obiective şi subiective; psihoindividuale, dar şi psihosociale şi psihoorganizaţionale).

Alţi autori accentuează definirea conducerii prin intermediul influenţei şi puterii. Influenţa este abilitatea de a schimba comportamentul celorlalţi într-o anumită direcţie – se exercită în domeniul puterii.

Puterea reprezintă capacitatea sau potenţialul unei persoane de a exercita influenţă (Spector, 2000). Cu cât o persoană deţine mai multă putere, cu atât este mai larg teritoriul de manevră al acesteia şi cu atât mai sigură eficienţa tacticilor de influenţă aplicate.

Un beneficiu important al poziţiilor de putere constă în reducerea dependenţei de ceilalţi: Cu toate acestea, nu toţi oamenii caută să deţină poziţii de putere în grupuri sau organizaţii.

David McClellan descrie nevoia de putereca motivator al unei persoane de a-i controla pe ceilalţi sau de a-şi exercita influenţa asupra celorlalţi. Indivizii cu o mare nevoie de putere caută poziţii de conducere în grup, sunt preocupaţi de acumulareasimbolurilor de statut, se simt confortabil în competiţie, agreează situaţiile în care îi pot convinge pe ceilalţi de un anumit punct de vedere, sunt percepuţi ca exprimându-se clar şi fiind direcţi şi eficienţi.

Nevoii de putere a unei persoane îi corespund o serie de resurse care îi asigură potenţialul de satisfacere. Aceste resurse aparţin liderului, dar sunt valorificate în contextul particularităţilor relaţiei sale cu subordonaţii, prin răspunsul comportamental al acestora.

Gordon (1987) inventariază trei surse ale puterii:

• Puterea poziţiei – conferită de poziţia sau funcţia deţinută de persoană în cadrul organizaţiei. Autoritatea funcţiei oficiale într-un departament asigură legitimitatea acţiunilor de influenţă asupra persoanelor din subordine (putere legitimă). Unele funcţii deţinute în ierarhia organizaţională asigură puterea datorită poziţiei centrale, fiind legate de multe alte posturi şi, în acelaşi timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Poziţiile care permit controlul asupra recompenselor şi sancţiunilor sunt de asemenea surse de putere (putere de recompensa, respectiv puterea de a constr-nge).
• Puterea personală – susţinută de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului şi care-i permit la un moment dat să exerciteinfluenţă asupra celorlalţi. Acest tip de putere se bazează, de fapt, pe investiţiile proiective şi pe identificarea ţintei influenţei cu liderul sau / şi pe relaţia de ataşament între cele două persoane (personalitatea carismatică sau puterea referentului).
• Puterea informaţională – dată de informaţie şi alte surse limitate (bani, relaţii influente etc) pe care liderul le deţine. Pentru ca informaţia liderului să asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonaţilor, trebuie ca informaţia respectivă să întrunească două caracteristici: să nu poată fi substituită (liderul este unicul ei posesor) şi să poată susţină adaptarea subordonaţilor la incerttudine.

Este important de reţinut ideea că puterea este un fenomen interpersonal – se exercită în relaţie cu celălalt. Prin urmare, eficienţa strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea ţintei influenţei de a răspunde în direcţia compotamentului solicitat.

Garz Yukl a dezvoltat un model al influenţei în cadrul căruia eficienţa strategiilor de influenţă ale unui lider este explicată ca efect al interacţiunilor complexe dintre puterea liderului, trăsăturile sale, comportamentul de influenţă al acestuia (solicitări simple, tactici de influenţă, promovarea unui model, recompensă, pedeapsă, instrucţiuni) şi variabile situaţionale (de exemplu, reacţia anticipată a ţintei influenţei sau relevanţa solicitării pentru îndeplinirea sarcinilor).

Efectele comportamentului de influenţă sunt gândite ca ancore ale unui continuum. Răspunsul ţintei poate varia între:

• angajament – ţinta influenţei satisface cu entuziasm solicitarea şi depune eforturi în acest sens;
• complianţă – entuziasmul şi efortul investite de ţinta influenţei în satisfacerea solicitării sunt moderate;
• rezistenţă – ţinta influenţei se opune satisfacerii solicitării şi găseşte modalităţi prin care fie nu se conformează acesteia, fie face un lucru de proastă calitate.

Yukl (1998) vede conducerea ca desemnând procesele de influenţare care afectează interpretarea evenimentelor de către angajaţi, alegerea obiectivelor grupului sau organizaţiei, organizarea activităţii de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor pentru realizarea scopurilor, menţinerea unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi afişarea de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizaţiei.

Definiţia lui Yukl subliniază pe o parte elemente noi, cum ar fi funcţia de motiare sau cea de menţinere a climatului pozitiv de grup, iar pe de altă parte conducerea este extinsă dincolo de limitele organizaţiei, deoarece liderul, prin comportamentele sale, poate afecta comportamentele unor persoane din afara organizaţiei (clienţi, furnizori, beneficiari etc) care, prin feedback, se vor răsfrânge asupra organizaţiei.

Stiluri de conducere

Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat şi dezvoltat pentru prima dată cu ocazia unui studiu efectuat de către Lewin, Lippit şi White în anul 1939 asupra conducătorilor unor grupuri de copii între 10 şi 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetărilor privind conducerea participativă, urmărind efectele participării membrilor grupului la luarea deciziilor în privinţa performanţei.

Autorii descriu şi compară efectele a trei stiluri de conducere care facilitează în diferite grade sau inhibă participarea memrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic şi permisiv (fr. laissez-faire), sugerând că se pot distinge două orientări semnificative în comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizată la liderul democratic) şi orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizată la liderul autoritar).

Modelul clasic al abordării stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai târziu de către Schmidt şi Tannenbaum, care nuanţează cele două orientări majore ale comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum (conducere centrată pe autoritatea liderului versus conducere centrată pe libertatea de decizie şi acţiune a angajaţilor), în funcţie de măsura în care subordonaţii sunt sau nu investiţi cu autoritate şi implicaţi de către conducere în luarea deciziilor.

Schmidt şi Tannenbaum au distns patru factori care influenţează stilul de conducere adoptat de lider şi susţin practicarea unui stil flexibil de conducere, în raport cu starea reală a acestor factori:

• particularităţile liderului – valori, convingeri etc;
• particularităţile subordonaţilor – cunoştinţe, abilităţi etc;
• particularităţile situaţiei – cultura organizaţiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins;
• presiunea timpului – de ex. dacă aceasta impune o adoptare rapidă a deciziei, numai există condiţii pentru a implica membrii echipei în analize şi dezbateri.

Mielu Zlate (2004) consideră că definirea cea mai produtivă a stilului de conducere se poate face dintr-o perspectivă psihosocială. Autorul consideră că stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător.

Aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut diferite pot fi transpuse în practică într-o manieră relativ asemănătoare, aceasta datorită, pe de o parte, trăsăturilor de personalitate ce diferă de la individ la individ car sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroşi factori diferiţi sau asemănători care inluenţează stilul (imperativele vremii, particularităţile social-istorice, situaţia concretă, stadiul de dezvoltare al grupului etc). În felul acesta, latura atitudinal-motivaţională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă valenţe deosebite de îndată ce este interpretat sitaţional.

Tipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate în funcţie de numărul dimensiunilor luate în calcul de către cercetători. Sunt tipologii care favorizează o singură dimensiune, care este considerată esenţială, fundamentală – acestea sunt tipologiile unidimensionale. Alte tipologii au în vedere două sau trei dimensiuni considerate a fi determinante în activitatea de conducere – şi constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.

Prima tipoogie unidimensională este cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. Whitw încă din anul 1939, care considera că dintre numeroasele activităţi ale conducătorului, ceea ce contează este decizia: cine ia decizia în legătură cu activităţle grupului ? şi cum este luată decizia ?. Decizia poate fi luată de către conducător singur, împreună cu membrii grupului sa u de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea conducătorului. Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care autorii le+au denumit autoritar, democrat şi liber (laissez – faire).

În tabelul următor se vor contua, pe de o parte, specificul fiecărui stil de conducere şi, pe e altă parte, principalele efecte pe direcţia câtorva parametri:

N.R.F. Maier (1957) a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat in fiecare varf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic şi laissez-faire), iar la mijlocul fiecărui laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist intre autoritar şi laissez-faire; majoritar intre autoritar şi democratic; liber cu discuţii intre democratic şi laissez-faire).

Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine cont intr-o oarecare măsură de dorinţele indivizilor. Stilul majoritar se bazează pe participarea membrilor grupurilor şi pe dominarea minorităţii de către majoritate. Stilul liber cu dicuţii presupune o discuţie, fără a se viza insă nici o acţiune organizată.

Autorul nu exclude situaţia in care conducătorul cade ininerorul triunghiului, ceea ce inseamnă că va prezenta toate caracteristicile enumerate.

Maier consideră că stilurile de conducere al personalului poate fi definit şi prin gradul de libertate acordat, sau prin maniera in care liberatatea este redusă. Situaţia realmente liberă este cea din laissez-faire, in care fiecare individ acţionează cum ii place, ceea ce exclude orice efort de colaborare.

Sistemul autocratic şi cel democratic resping ambele liberatatea: autocraţia prin presiunea şefului, democraţia prin presiunea grupului. Democraţia restrange libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar autocraţia o restrange prin teama produsă.

Pentru a răspunde intrebăroii: care mod de conducere este mai eficient, Maier a introdus noţiunea de zonă a libertăţii de acţiune. El constată că, spre exemplu, in practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertăţii de acţiune a şefului, precum:

• limitările impuse de directivele intreprinderii
• limitările impuse de practicile ei curente
• limitările impuse de contrctele sindicale şi de legislaţie
• limitările impuse de activităţile experţilor
• limitările impuse de prerogativele eşaloanelor superioare

Numai ceea ce rămane după eliminarea acestor zone constituie c-mpul acţiunilor ce pot fi intreprinse şi rezolvate prin metode de grup. J.A.C. Brown descriw trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) şi două tipuri de conducători democratici (democratul autentic şi pseudodemocratul).

Autoritarul strict este sever, corect, nu-şi deleagă autoritatea niciodată, utilizează formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei din jur care işi indeplinesc conştiincios indatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi muncitor.

Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde şi de subordonaţii care ii sunt incredinţaţi; prin urmare se interesează de viaţa lor estaprofesională, de credinţele şi moralitatea lor, fapt pentru care este apreciat.

Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că il vor ajuta la realizarea scopurilor sale.

Democratul autentic este cel care işi deleagă autoritatea pană la eşaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; cand lipseşte nu se intamplă nimic rău in grup.

Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale aparent democratice, dar, in esenţă nu se interesează de problemele oamenilor, ci işi urmăreşte propriile interese.

R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt (1958) propun o interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin care, pe de o parte, sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor, şi, pe de altă parte, deschide perspectia abordării situaţionale a stilurilor de conducere.

Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară – conducere democrată) şi cu nenumărate puncte (citeşte „comportamente”) posibile şi accesibile unui conducător.

De-a lungul acestui continuum sunt stabilite şapte comportamente ale conducătorului:

• conducitorul ia decizia şi o comunică
• conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea incearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte;
• conducătorul prezintă ideile şi pune / aşteaptă intrebări;
• conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
• conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia;
• conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia;
• conducătorul permite grupuui să acţioneze fără limite (sau in cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).

Astfel rezultă mai multe stiluri de conducere care variază după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor. Cand gradul de autoritate al liderului este mare şi aria de libertate a subordonaţilor este mică, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere oscilant, cand gradul de autoritate a liderului este mic, iar in schimb, aria de libertate a subordonaţilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat.

Cele şapte comportamente ale conducătorului sugerează existenţa a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentele 3,4 şi 5) şi cooperator sau implicativ (comportamentele 6şi 7). Conducătorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opţiunea lor fiind influenţată de o serie de forţe care ţin de manager, de subordonaţi, de situaţia in care aceştia se găsesc la un moment dat, intr-un cuvant de modul in care ei percep intensitatea celor trei forţe.

Dintre tipologiile bidimensionale, una dintre cele mai importante este cea elaborată de către Robert E. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Ei consideră că in conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt fundamentale – orientarea conducătorilor spre producţie şi orientarea lor spre personal, şi construiesc o grili ce dă posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri de conducere. Axa verticală indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele umane iar axa orizontală indică gradul de interes manifestat de conducător pentru producţie. Fiecare dimensiune variază de la valoarea cea mai mică (1) pană la valoarea cea mai mare (9).

a) Stilul de tip 1.9. – interes mare pentru producţie şi interes slab pentru problemele umane – premiza este că intre imperativele producţiei şi trebuinţele personalului este o contradicţie inevitabilă, şi dacă unele sunt satisfăcute celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea conducătorului se măsoară in termeni de producţie şi profit. Relaţiile dintre şefi şi subordonaţi sunt de autoritate, ascultare şi supunere; conducătorul se afirmă prin rezultate, comnadă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei in dezacord cu el, nu ţine seama de opiniile altora; persoanele sunt considerate instrumente de producţie; conducătorul comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a transmite ordine.

b) Stilul de tip 9.1. – interes mare pentru problemele umane şi interes scăzut pentru problemele de producţie – conducătorul rezolvă problemele umane, asigurand un climat bun in intreprindere şi un ritm agreabil de muncă; incurajează realizarea scopurilor umane, obţienerea satisfacerii personalului devine un scop in sine; caută relaţii care să dea satisfacţii totale; creează condiţii armonioase pentru personal dar riscă să impiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă loialitate parţială şi superficială pentru organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.

c) Stilul de tip 1.1. – interes slab atât pentru producţie cât şi pentru problemele umane – conducătorul manifestă tendinţe de izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică in problemele de decizie, evită formele de control, subordonaţii sunt consideraţi ca un „rău necesar”, este orientat spre sine insuşi, participă rar la discuţii in grup, tinde să evite conflictele; este orientat către autpconservare, preocupat mult de sine, de viitorul său, este pasiv, işi exprimă rar opiniile, de regulă neutru, in poziţii de conducere este mai mult un mesager.

d) Stilul de tip 5.5. – interes moderat atât pentru producţie cât şi pentru problemele umane – conducătorul caută soluţii de echilibrare (de compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă, fărăr o bruscare a personalului; utilizează logica şi presiunea, evită ectremele, strange sugestii de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, incearcă să amane, motivează personalul, preferă contacte individuale familiare, apreciază reuniunile de grup, incearcă să obţină maxim de eficacitate cu minim de conflict, contribuie la menţinerea şi crearea moralului orientat spre producţie, acordă atenţie atat organizării formale cat şi celei informale; in comunicare are rol de conciliator, este realist, nu favorizează spiritul de creaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.

e) Stilul de tip 9.9. – interes mare atât pentru problemele umane cât şi pentru problemele producţiei

•  conducătorul obţine participarea angajaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea condiţiilor de muncă;
• specifice pentru el sunt inţelegerea şi definirea in comun a obiectivelor intreprinderii, a mijloacelor de a le atinge;
• conduce şi controlează oamenii, făcandu-i să inţeleagă, să adere;
• se ajunge la autoconducere;
• stabileşte un moral ridicat, intreţine relaţii cu toţi subordonaţii;
• face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, directă;
• manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi colabora, relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect, incredere;
• ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale, promovează iniţiative, increderea sa suscită entuziasm.

Dintre tipologiile tridimensionale cea mai frecvent citată in literatura de specialitate este tipologia contruită de W.J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile umane), Reddin a adăugat o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvat, spre eficienţă).

Funcşionalitatea dirctă a acestei dimensiuni este extrem de diversă, dar există cateva situaţii tipice pe care le putem intalni:

• conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducătorul de acst tip putand fi numit Realizatorul;
• conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile, fără discriminare; el incurcă, blochează realizarea scopurilor grupului, organizaţiei; este un conducător numit Negativul;
• conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni; doar pe sarcină (Autocratul), doar pe relaţiile umane (Altruistul), doar pe randament / productivitate (Birocratul);
• conducătorul se centrează in grade deiferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale.

Considerând că cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaţii şi ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu ce-a de-a treia dimensiune – eficienţa – şi obţine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente şi 4 ineficiente.

Stilul integrator (orientat în mare măsură către sarcină, cât şi pe relaţiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină şi spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui va fi ineficient. În primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar cel de-al doilea este ezitant (sau îngăduitor).

Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamneilor, ceea ce creează la aceştia sentimente de dependenţă şi le scade spriritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, cel de-al doilea misionar.

Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcină şi extrem de puţin pe relaţiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit autoritar, celîlalt autocrat.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât pe sarcină, cât şi pe relaţiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi ineficient când manifestă pasivitate şi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în cel de-al doilea cu liderul numit dezertor.

În ceea ce priveşte efectele practicării stilurilor de conducere, în literatura de specialitate se consemnează următoarele:

Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt:

• îngrădirea spontaneităţii subordonaţilor şi a spontaneităţii lor;
• apariţia tendinţei de abandonare a responsabilităţilor proprii în sarcina liderilor;
• absenţa aproape totală a tendinţei subordonaţilor de a lua iniţiativa, au tendinţe de supunere, de apropriere de lideri sau de atragere a atenţiei lor;
• generarea apatiei subordonaţilor la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoţite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri la celălalt pol;
• instalarea dependenţei faţă de lider a subordonaţilor;
• amplificarea manifestărilor de iritabilitate şi agresivitate la adresa colegilor de grup;
• apariţia tendinţei de dezagregare a grupului;

Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt:

• favorizarea libertăţii şi aptitudinilor membrilor grupului;
• stimularea interdependenţei subordonaţilor;
• generarea interacţiunilor sociale amicale între subordonaţi, între ei şi lider; raporturile dintre subordonaţi şi lider sunt cordiale;
• creşterea numărului de confidenţe privind aspectele particulare ale vieţii fiecăruia dintre suordonaţi, corelate cu apariţia sentimentului de „noi”;
• impulsionarea tendinţei subordonaţilor de a face sugestii, de alua iniţiativa în legătură cu organizarea grupului;
• descărcarea agresivităţilor astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase;
• apariţia la subordonaţi a tendinţei de a-şi recunoaşte valoarea pesonală