Managerii contemporani sunt confruntati cu un flux aprope continuu de probleme care se cer rezolvate prin decizii bine gandite. Fiecare problema are asociata incertitudini, riscuri si rezultate proprii. În functie de amplitudinea implicatiilor, deciziile se împart în doua categorii: 1) operative sau tactice si 2) strategice.

Deciziile operative sunt cele legate de operatiunile curente, zilnice ale unei firme. La adoptarea lor, managerii au în vedere doar implicatiile, rezultatele pe un orizont de timp foarte scurt. Din perspectiva marketingului, în acesta categorie se încadreaza cele referitoare la colectarea informatiilor despre piata, respectarea programului de livrari, respectarea programului de contactare a clientilor, acordarea de rabaturi si bonificatii s.a., care nu au un impact semnificativ pe termen lung.

Deciziile strategice sunt cele cu implicatii pe termen lung, cele prin care se clarifica aspecte de baza ale strategiei de afaceri, si anume: alegerea pietei tinta, configurarea liniei de produse, stabilirea retelei de distributie, pozitionarea marcii în raport cu cele concurente s.a.

Cu toate ca deciziile strategice reprezinta, ca numar, o pondere mica în fluxul de decizii prin care se conduce o firma, ele sunt, de fapt, cele mai importante întrucat schiteza cadrul în care se vor derula relatiile firmei cu mediul. Deciziile operative sunt luate ulterior, tocmai prin prisma orientarii create prin deciziile strategice.

Paradoxal, însa, la nivelul oamenilor de afaceri luarea deciziilor strategice este perceputa ca fiind mai putin importanta decat luarea celor operative. Acest lucru se datoreaza faptului ca deciziile curente sunt resimtite mai curand datorita urgentei cu care trebuiesc rezolvate problemele respective. În al doilea rand, deciziile operative au rezultate directe, concrete, imediate, pe cand cele strategice nu au o legatura directa cu rezultatele, relatia fiind intermediata de cele operative.

Într-o epoca marcata de mondializarea concurentei economice, de rapida evolutie a tehnologiei, de preocuparea oamenilor pentru îmbunatatirea standardului de viata, adoptarea viziunii de marketing devine una dintre conditiile esentiale pentru asigurarea prosperitatii si chiar a supravietuirii în afaceri.

Tot mai multi manageri constientizeaza importanta identificarii si cunoasterii pietelor pe care opereaza. Succesul în afaceri depinde într-o masura din ce în ce mai mare de existenta capacitatii de percepere si întelegere a factorilor si a relatiilor cauzale care orienteaza comportamentul cumparatorilor într-o directie sau alta.

Marketingul, ca functie distincta, de sine-statatoare si ca obiect de studiu are o varsta de circa 60-70 ani. În pofida relativei "tinereti" (daca ne raportam la varsta celorlalte discipline de administrarea afacerilor), putem vorbi în prezent de o mare complexitate a instrumentelor si activitatilor prin care se pune în slujba întreprinderilor. Vorbim astfel, de un marketing corporativ si un marketing de afacere, de un marketing industrial si unul de consum, de un marketing al produselor si unul al serviciilor, de un marketing cultural si unul politic, de un marketing intern si unul international s.a.

Obiectul lucrarii de fata îl constituie procesul planificarii strategice de marketing, proces privit atat prin prisma deschiderilor teoretice, cat si prin prisma practicii de afaceri.

De-a lungul deceniilor, profesionistii din marketing au avansat diferite abordari ale planificarii de marketing. Cea mai raspandita esteviziunea clasica, prin care se sugereaza marketerilor sa îsi orinteze produsul si întregul mix de marketing catre o singura nevoie a clientilor care formeaza piata-tinta. Elementele cheie pentru punerea ei în practica sunt constituite din 1) existenta unui flux permanent de informatii dinspre piata si 2) adaptarea corespunzatoare a mixului la particularitatile cumparatorilor. O a doua viziune este cea sistemica, potrivit careia produsul firmei nu este un element independent, separat ci doar o componenta în cadrul sistemului de satisfacere a tuturor nevoilor clientilor. În consecinta, el trebuie integrat în comportamentul de consum general, în stilul de viata al oamenilor. În fine, viziunea globala considera marketerul ca fiind un punct de concentrare a informatiilor ce vin dinspre diversele medii în care opereaza firma: politic, juridic, economic, social, tehnologic si concurential. Acestea sunt luate în calcul, alaturi de comportamentul cumparatorilor, atunci cand se concep strategiile de marketing.

Cele trei viziuni sunt doar sisteme descriptive ce se deosebesc una de celelalte prin latimea frontului informational pe care se fundamenteaza deciziile. Aceasta latime depinde în mare parte de scara la care opereaza respectiva firma. Daca firma are drept piata doar populatia unui cartier, atunci se va angaja într-o viziune clasica. Daca opereaza la nivelul catorva judete, va merge pe viziunea sistemica. Daca însa se doreste a fi un actor important la scara nationala sau internationala, obligatoriu va adopta viziunea globala. Fara a minimaliza diferentele ce le separa, putem afirma ca toate cele trei viziuni urmaresc acelasi scop: formularea strategiilor de marketing.

Figura 1.1. Viziunile decizionale de marketing

În ceea ce priveste viziunea prezentarii din capitolele ce urmeaza, putem spune ca se încadreaza în cel de-al treilea curent, cel global. Acest lucru poate fi cu usurinta observat în procedura de planificare din figura 1.2. De altfel, pe parcursul materialulul ne vom situa într-una sau alta dintre etapele descrise în figura.

Figura 1.2. Etapele planificarii strategice

Orientarea dupa care se face planificarea de afaceri difera de la o firma la alta si se modifica în timp, în cadrul aceleiasi firme în functie de factorii ce actioneaza în interiorul si în exteriorul organizatiei.

Astfel, pe parcursul anilor '50-60 elementul dominant din mediul economic al tarilor dezvoltate era cresterea. În consecinta, procesele de planificare erau orientate catre identificarea si exploatarea oportunitatilor antreprenoriale, a posibilitatilor de crestere: piete nesaturate, produse noi, materii prime neexploatate s.a. Pe atunci era la moda descentralizarea, planurile subunitatilor fiind doar arareori unificate într-un plan corporativ; si atunci fara a se face o corelare prea riguroasa.

Orientarea s-a modificat substantial pe parcursul anilor '70-80. Datorita crizei de materii prime, care a declansat si o criza a capitalului, firmele s-au vazut nevoite sa apeleze la o noua metoda de conducere care sa permita centralizarea controlului privind modul de alocare a resurselor. În aceste conditii, excelenta în stabilirea directiilor prioritare de actiune si alocarea rationala a resurselor au fost criteriile ce i-au separat pe învingatori de învinsi. Totodata, ele au constituit si primii pasi spre o noua era în planificare prin lansarea viziunii strategice. În prezent, importanta planificarii strategice în conducerea firmelor este de necontestat; toate marile companii au angajati care se ocupa tocmai de acest lucru.

Dar, ce este planificarea strategica ? Rezumandu-i continutul, putem spune ca este metoda de conducere care presupune investirea resurselor numai în piete si în produse ce îsi pastreaza viabilitatea pe termen lung în contextul unui mediu schimbator. Introducerea ei nu modifica numai activitatile si procedurile de planificare, ci imprima si un nou mod de gandire. Ea, planificarea, penetreaza în fiecare dintre functiile organizatiei - financiara, umana, de productie, de cercetare, de marketing - transformandu-se într-o placa turnanta, o matrita a tuturor deciziilor.

Unul dintre punctele de plecare în planificarea de afaceri o constituie precizarea pietelor tinta si a produselor ce urmeaza a constitui domeniul de afaceri al firmei. Acesta este, de altfel, primul punct ce conecteaza planificarea strategica si marketingul.

Ce este planificarea

Pe parcursul întregii istorii, oamenii au încercat sa realizeze obiective individuale sau de grup: sa-si asigure hrana peste iarna, sa cucereasca un teritoriu, sa ajunga pe Luna s.a. În cadrul acestor eforturi, planificarea si-a aflat locul, chiar daca era facuta numai intuitiv.

La nivel national, Uniunea Sovietica a fost prima tara care a utrilizat in epoca moderna un plan pentru crestere si dezvoltare. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, planificarea economica a devenit foarte populara în tarile în curs de dezvoltare. Ea era conceputa astfel încat, prin actiunea sistematica si organizata sa se realizeze obiective bine definite în perioade de timp delimitate. Planurile cincinale aveau prevederi de genul: pana în 1985 sa se construiasca 20.000 apartamente, sa creasca productia medie de grau la hectar de la 2.550 kg la 2.800 kg, sa creasca productia anuala de otel pe cap de locuitor de la 17 tone la la 21 tone s.a. Toate sunt obiective ce urmau a fi realizate intr-un orizont de 5 ani. Planificarea este, de asemenea, folosita si în tarile dezvoltate, dar la o scara mult mai redusa. Franta este cea care a mers cel mai departe în centralizarea sistemului economic national.

Primele reusite în planificarea la nivel de întreprindere sunt atribuite industriasului francez Henry Fayol. El este cel care separa pentru prima oara functiile întreprinderii - tehnica, financiara, comerciala, de securitate, de contabilitate si administrativa - si sustine ca de buna functionare a fiecareia în parte si a tuturor la un loc depinde succesul organizatiei. La nivelul marilor corporatii, planificarii a început sa i se acorde atentie prin anii '60. Importanta ei a crescut treptat ajungandu-se ca în prezent sa se atribuie functiei de planificare si planificatorilor un rol central în directionarea afacerilor.

Motivatia principala pentru utilizarea planificarii ca metoda de conducere este sporirea profiturilor obtinute. Eficacitatea ei în cresterea profiturilor este data de pasii pe care îi impune, si anume: 1) stabilirea unor obiective foarte precise care, de regula, se situeaza la un nivel superior realizarilor din perioadele anterioare, 2) identificarea caii pe care pot fi si realizate aceste obiective si 3) urmarirea etapa cu etapa a realizarilor intermediare. De exemplu, o firma îsi propune pentru anul urmator sa realizeze un profit de 250 mil. $, cu 25 mil. mai mult decat nivelul atins anul anterior. Pentru realizarea acestui obiectiv se poate opta fie pentru calea vanzarii mai multor unitati de produs (la acelasi nivel al marjei profitului), fie prin marirea marjei de profit si aceleasi vanzari cantitative. Profitul anual poate fi împartit pe luni, ceea ce permite analiza realizarilor lunare, intermediare. Cresterea este, alaturi de profitabilitate unul dintre fenomenele cele mai dorite în viata firmelor. Dar, din pacate, nu se realizeaza de la sine. Ea trebuie sa fie atent gandita, iar întrebarile "Cat de mult? Cand? Cu ce resurse? În ce directie? Cine raspunde de realizarea cresterii?" trebuie sa îsi afle raspunsul înainte de a se trece la actiune. Cresterea neplanificata este riscanta si de cele mai multe ori se finalizeaza cu un esec. De exemplu, Grupul Monitorul a crescut foarte mult în perioada '95-98. Reteta Monitorului de Iasi a fost extinsa prin lansarea Monitoarelor de Botosani, de Roman, de Bacau, de Focsani, de Galati, de Brasov, de Fagaras, de Dej, de Harghita s.a. O crestere foarte spectaculoasa! Numai ca, firesc, noile editii nu sunt profitabile înca din ziua aparitiei si trebuie sustinute financiar pana îsi creeaza propriii cititori si reusesc sa se ridice la linia de plutire. Datorita vitezei mari de crestere, Grupul a ajuns sa detina în portofoliu un numar prea mare de "copii problema", pentru a caror sustinere nu prea existau resurse financiare. si atunci.... Pentru evitarea unei astfel de finalitati, pentru realizarea unei cresteri ordonate si mentinerea eficacitatii operatiunilor, firmele trebuie sa îsi planifice viitorul în mod riguros urmarind exploatarea potentialului pietelor, a produselor si a resurselor.

În prezent, cea mai des folosita cale de obtinere a avantajului concurential consta în alocarea de resurse puternice pentru activitatile de cercetare. Numai ca, spre deosebire de celelalte directii, cercetarea are atasat un nivel de risc foarte ridicat; nu poti sti de la început daca vei reusi sa concepi o tehnologie sau un produs superior si daca acest produs va fi acceptat de catre piata, daca va fi un succes comercial. Ori aici intervin planificatorii care identifica si analizeaza directiile de cercetare pentru a o alege pe cea cu riscuri rezonabile.

Planificarea este utila si în procesul investitional. Datorita limitarii resurselor, nici o companie nu îsi permite sa se orienteze catre toate oportunitatile noua aparute; este si aici nevoie de planificare pentru a alege directia potrivita în raport cu resursele firmei si comportamentul concurentilor.

Principalele avantaje oferite de planificare provin din faptul ca:

  • precizeaza directia în care organizatia urmeaza sa progreseze

  • energiile angajatilor sunt orientate într-o singura directie, evitandu-se neîntelegerile privind utilitatea fiecarei decizii si actiuni

  • contribuie la mentinerea flexibilitatii organizatiei

  • stimuleaza abordarea cooperanta si integrata a problemelor organizatiei

  • ofera posibilitatea evaluarii pasilor intermediari în directia atingerii obiectivelor.

În esenta, planificarea este definita ca fiind procesul de adoptare a deciziilor curente cu gandul la viitor, astfel încat deciziile ulterioare sa poata fi luate rapid, fara a ajunge la perturbari majore ale operatiunilor. Cu toate ca exista tot atatea definitii cati teoreticieni, accentul pus pe viitor este elementul comun ce strabate toata teoria planificarii.

În practica, însa, planificarii îi sunt atribuite întelesuri diferite, motiv pentru care este necesara o scurta clarificare. Astfel, de multe ori planificarea este confundata cu programarea. Chiar daca sunt strans corelate, programarea se refera doar la operatiunile curente, pe termen scurt ale firmei. Este adevarat ca programul operational apare ca un rezultat al planificarii; daca la întocmirea unui plan pe 5 ani, intentiile pentru anii 2-5 pot fi descrise în termeni generali, vagi, este însa obligatoriu ca primele 6-12 luni sa fie descrise detaliat în cadrul unui program operational. De asemenea, planificarea trebuie deosebita de prognoza; no comment.

Pornind de la elementele teoretice comune, fiecare firma îsi creeaza propria procedura de planificare. Indiferent însa de modul de aplicare, natura si scopul planificarii în afaceri trebuie sa îsi pastreze intacta esenta; aceea de proiectare a directiilor de actiune urmate pentru a atinge obiectivele propuse, tinand cont de punctele tari si slabe ale organizatiei, precum si de eventualele oportunitati si amenintari.

Cu toate ca din punct de vedere conceptual planificarea pare a fi simpla, articularea ei în practica este departe de a fi "floare la ureche". Fara a minimaliza diferentele ce le separa, se poate spune ca sistemele de planificare ce au înregistrat succese se caracterizeaza prin aceea ca:

  • sunt agreate si sustinute activ de catre directorul general; fara aceasta sustinere, nu s-ar ajunge la punerea lor în practica.

  • planificarea se face simplu, fara ecuatii complicate si cifre inutile;

  • responsabilitatea planificarii este divizata între mai multe persoane, care sa aiba o viziune generala asupra situatiei si evolutiei firmei;

  • sistemul de recompensare a angajatilor nu ia în considerare numai performantele pe termen scurt (care uneori pot fi defavorabile), ci si implicatiile pe termen lung ale eforturilor depuse;

  • obiectivele stabilite în plan sunt realizabile, fara a genera o supraîncarcare excesiva si o frustrare a executantilor;

  • planul are o flexibilitate de ansamblu, care permite adaptarea conjuncturala usoara atunci cand mediul se modifica.

Viziuni de planificare

Dupa cum am mentionat, fiecare organizatie îsi articuleaza propria procedura de planificare în functie de conditiile specifice, îndeosebi de cultura interna. La o analiza putem încadra însa orice procedura în una dintre urmatoarele trei sisteme (Russell L. Ackoff): satisfacator, optimizator si adaptativ.

Sub viziunea satisfacatoare, prin planificare se tinde spre obiective usor realizabile, care sunt însa la nivelul potentialului maxim al firmei. Astfel de obiective pot fi atinse pe mai multe cai (strategii), iar cea urmata nu este întotdeauna si cea mai buna. Situatii de acest gen întalnim în organizatiile care nu au concurenti si care îsi pot permite sa mearga cu motoarele la relanti; este cazul monopolurilor si al institutiilor guvernamentale.

Viziunea optimizatoare îsi are temelia în modelarea economico-matematica a operatiunilor. Printr-un astfel de studiu, planificatorul modeleaza mai întai activitatile organizatiei sub forma unei functii matematice dupa care încearca maximizarea sau minimalizarea variabilei dependente. Modelarea este posibila în cazul operatiunilor ce se afla integral sub controlul firmei (productie, de exemplu), cand variabilele independente pot fi masurate si cuantificate mai usor datorita disponibilitatii informatiilor. Maximizarea vanzarilor sau a cotei de piata este însa mult mai greu de urmarit prin modele matematice întrucat apar numeroase variabile externe: elasticitatea cererii, comportamentul concurentilor, psihologia consumatorilor ce nu pot fi masurate. Oricum, succesul unei abordari de acest gen depinde în mare parte de acuratetea cu care analistul modeleaza situatia reala.

În fine, viziunea adaptativa este si cea mai inventiva, fara a fi însa foarte larg raspandita. Spre deosebire de viziunea optimizatoare, care încearca maximizarea variabilei dependente considerand ca fiind dat nivelul celor independente, aceasta procedura stabileste mai întai nivelul dorit al variabile dependente si apoi sugereaza modificarile ce trebuie operate asupra variabilelor independente pentru a se ajunge la rezultatul dorit.

Ce este strategia

În esenta, prin modul în care sunt formulate, strategiile raspund la întrebarea "Cum anume?". Cum vor fi atinse obiectivele propuse? Cum vor fi depasite firmele concurente? Cum vor fi realizate si mentinute avantajele competitionale? Cum va fi întarita si pastrata pe termen lung pozitia actuala a firmei?

Utilitatea unei strategii bine gandite este binevenita atunci cand: 1) resursele organizatiei sunt limitate, 2) exista incertitudine cu privire la comportamentul concurentilor, 3) mentinerea punctelor tari este nesigura, 4) angajarea resurselor este de natura ireversibila si 5) deciziile operative trebuie coordonate la distante mari în spatiu si timp.

Formularea unei strategii coerente constituie una dintre cheile succesului întrucat creeaza un sens al directiei pentru toti angajatii. Daca nu exista o strategie clara, deciziile operative sunt luate doar pe baza unor judecati subiective si intuitive, fara o legatura coerenta între ele. Daca, în plus, se mai amplifica si ritmul modificarilor de mediu, atunci deciziile operative ajung chiar sa se contazica unele pe altele iar "organizatia devine o nava fara busola, care se misca în cerc" (Bruce Henderson).

Strategia firmei evolueaza în timp. Ea se naste din combinarea politicilor si regulilor înradacinate în organizatie cu intentiile managerilor de a introduce proceduri noi, progresiste. Practic, nu exista companii care sa fi urmat pe termen lung o strategie unica. Datorita modificarilor conditiilor de mediu si a comportamentului concurentilor este necesara revizuirea periodica a strategiei.

În firmele mari, diversificate strategiile se formuleaza pe patru niveluri organizationale distincte, si anume:

  • strategia corporativa - este cea care directioneaza firma în ansamblul ei încercand sa orienteze unitatile strategice de afaceri (USA) catre un scop comun;

  • strategia de afacere - este conceputa la nivelul fiecarei USA si precizeaza modul în care unitatea se va comporta în ramura din care face parte;

  • strategia functionala - orienteaza activitatea fiecarei arii functionale din cadrul USA; avem asadar de-a face cu strategii financiare, strategii de productie, strategii de resurse umane sau strategii de marketing;

  • strategiile operative - sunt cele folosite la nivelul unitatilor operative de baza: sectii de productie, compartimente functionale, zone de piata s.a.

Practic, cea mai mare parte a proceselor de planificare strategica se deruleaza la nivelul unitatilor strategice.

Planificarea strategica

Dupa cum am mentionat anterior, strategia specifica directia. Ea este conceputa cu intentia de a influenta evolutia pietei si comportamentul concurentilor în favoarea firmei de referinta. Pentru a servi acestui scop, la formularea ei sunt avute in vedere: 1) echilibrul actual, de la care se pleaca, 2) noul echilibru competitional la care se va ajunge, 3) relatiile cauza-efect care vor crea noul echilibru si 4) logica pe care se bazeaza cursul evenimentelor.

Planificarea este cea care articuleaza mijloacele si resursele folosite pentru implementarea strategiei. Planul strategic rezultat în urma planificarii detaliaza succesiunea în timp si spatiu a etapelor de modificare a echilibrului concurential.

Strategia nu trebuie confundata cu planul strategic. Pot exista situatii cand o strategie stralucita în continut si logica este aplicata într-un ritm si o succesiune a etapelor neadecvate, dupa cum si planul strategic poate fi o detaliere laudabila a unei strategii fara valoare.

Firmele care înregistreaza reusite succesive pe termen lung sunt cele care îsi definesc foarte clar scopurile si dezvolta strategii si programe rationale pentru realizarea lor. În plus, pentru a face din planificare o functie bine articulata, este nevoie ca:

  • firma, daca este foarte mare, sa fie divizata în unitati de afaceri cu piete si concurenti distincti,

  • obiectivele pe termen scurt ale unitatilor sa fie corelate cu obiectivele pe termen lung ale companiei,

  • persoanele din conducere sa îsi asume responsabilitati proprii în planificare,

  • planificarea sa devina un exercitiu de creativitate si nu unul de previziune,

  • gandirea care porneste de la prezumtia continuitatii evolutiilor anterioare sa fie înlocuita cu o gandire preocupata de recunoasterea schimbarilor si transformarea lor în avantaj concurential,

  • planificatorii sa se transforme din spectatori în initiatori ai evenimentelor, sa treaca de la o atitudine reactiva la una proactiva.

O buna articulare a procedurii de planificare strategica presupune orientarea ei pe cinci dimensiuni, si anume:

  1. Tinderea catre avantaj concurential. În cadrul acestei dimensiuni, firmele sunt preocupate de gasirea cailor profitabile prin care sa livreze clientilor o valoare superioara în raport cu firmele concurente. Livrarea unei valori superioare în conditii de rentabilitate se bazeaza pe construirea si exploatarea avantajelor competitionale. Pentru construirea avantajelor competitionale durabile este nevoie de: 1) definirea foarte precisa a pietelor si a produselor care constituie domeniul de afaceri, 2) proiectarea lantului de operatiuni astfel încat sa permita depasirea concurentilor în realizarea si livrarea produselor si 3) stapanirea relatiilor interne si externe, îndeosebi cele cu furnizorii si cu clientii.

  2. Considerarea schimbarilor drept oportunitati. Prin crearea unei culturi interne potrivite, angajatii pot vedea în schimbarile mediului nu numai amenintari, ci si posibilitati de afirmare si depasire a concurentilor.

  3. Conducerea prin oameni. Esentiale, atat pentru stabilirea intentiilor cu privire la viitorul organizatiei cat si pentru transformarea lor în realitate, sunt recrutarea, pregatirea si folosirea adecvata a resurselor umane. Performantele organizatiei depind de calitatea organizatiei; calitatea unei organizatii ia nastere din calitatea oamenilor care o compun.

  4. Formarea unei organizatii strategice. Orice firma trebuie sa fie usor adaptabila la eventualele modificari ale conditiilor de mediu. Adaptabilitatea depinde de o serie de factori interni precum: structura organizatorica, stilul de conducere, cultura organizationala, procedurile functionale s.a. Organizatiile orientate catre exterior si viitor atunci cand îsi proiecteaza acesti factori au sanse mult mai mari de înnoire decat cele orientate catre interior si trecut.

  5. Conducerea focalizata si flexibila. La stabilirea directiei pe care organizatia urmeaza sa evolueze este avuta în vedere asigurarea focalizarii si flexibilitatii. Focalizarea consta în identificarea si cultivarea a ceea ce firma face cel mai bine, a competentelor prin care îsi poate deservi mai bine piata. Flexibilitatea descrie ritmul si masura in care firma se adapteaza la evolutiile mediului. Flexibilitatea în planificarea strategica se asigura prin schitarea mai multor scenarii probabile si proiectarea strategiilor corespunzatoare fiecaruia; desigur, pe parcurs este adoptata strategia potrivita directiei în care a evoluat mediul.

Unitatile strategice de afaceri

Firmele mari, diversificate nu pot fi conduse unitar, cu o strategie unica, ci mai degraba ca un portofoliu de afaceri în care fiecare subunitate îsi deserveste propria piata-tinta printr-o strategie proprie.

Înca de la introducerea planificarii strategice s-a apelat la o serie de modificari structurale în cadrul organizatiilor care sa faciliteze procesul de conducere. Dificultatea majora în firmele mari provenea din faptul ca exista doar o singura persoana cu viziune asupra întregii organizatii: directorul general. Munca de planificare depasea însa puterile unui singur om. În aceste conditii, s-a procedat la o divizare a firmelor în subunitati care sa poata fi conduse mai usor. Un prim astfel de aranjament structural a fost "centrul de profit". Pe langa avantajele indubitabile pe care le-a adus, centru de profit prezinta însa doua neajunsuri, si anume: 1) în evaluarea performantelor se iau în considerare doar rezultatele pe termen scurt (profitul) si 2) în planificare se urmaresc doar interesele respectivului centru, fara a se tine seama si de interesele celorlalte subunitati.

Pentru depasirea acestor doua neajunsuri a fost lansata ideea "unitatilor strategice". O USA este o diviziune a firmei, care cuprinde una sau mai multe linii de produse asemanatoare din punct de vedere al pietei, al concurentei, al preturilor si al pozitionarii. În jurul unei astfel de grupari de produse se concepe strategia de afaceri.

De exemplu, undeva în a doua parte a anilor '90, Grupul Nord-Est era format din divizia de publicatii Monitorul, radio Nord-Est, tipografia Multiprint, agentia Nord-Est Tour si magazinele NEST. Grupul Polirom includea tipografia Polirom, radio Hit, editura Polirom si Discoteca #1. Ori, aceste unitati nu pot fi conduse de o singura persoana, dupa cum nu îsi pot derula activitatile dupa o aceeasi strategie; fiecare are propria piata, proprii concurenti si propriile resurse.

Fiecare USA îsi dezvolta strategia potrivit capacitatilor si intereselor proprii, dar în consecventa cu interesele celorlalte unitati si ale întregii companii. Alocarea resurselor între unitati se face pentru sustinerea intereselor generale ale firmei, pentru realizarea per total a unei cresteri echilibrate a vanzarilor, a profitului, a dividendelor si a valorii actiunilor, toata aceasta crestere realizandu-se la un nivel acceptabil de risc.

Cele mai frecvent întalnite criterii pe baza carora se face divizarea în unitati de afaceri sunt: pietele carora se adreseaza, substituibilitatea produselor, concurenta înfruntata, gama de preturi si experienta comuna înglobata în produse (asemanarea tehnica). Astfel, daca mai multe produse adreseaza o aceeasi piata sau înfrunta aceeasi concurenti, atunci pot forma o USA. Daca produsele au componente comune sau împart rezultatele acelorasi activitati de cercetare, productie sau marketing, pot fi grupte într-o USA.

Desigur, una dintre problemele ce apare la crearea USA priveste gradul optim de divizare. O divizare puternica duce la obtinerea unor unitati mici, usor de condus si de adaptat, dar care nu au suficienta forta pentru ca strategiile aplicate sa aiba un impact puternic. O divizare redusa duce la unitati mari, puternice, dar cu o inertie mare, care se adapteaza foarte lent.

Pe langa considerentele de ordin teoretic, divizarea efectiva depinde de relatiile umane existente în interiorul organizatiei. Oricum, o USA functioneaza ca o afacere independenta ce satisface urmatoarele conditii: 1) are o misiune independeta de ce ale altor USA, 2) are un set propriu de concurenti, 3) este în stare sa puna în aplicare planuri strategice complete, fara a fi obligate sa apeleze la sprijinul altor USA, 4) poate atrage resursele companiei si 5) este suficient de mare pentru a justifica preocuparea unui director si suficient de mica pentru a permite folosirea focalizata a resurselor alocate.

Marketingul strategic

În rolul sau strategic, marketingul se axeaza asupra intentiilor de durata ale firmei pe piata si asupra esalonarii resurselor angajate în realizarea acestor intentii.

Pentru a delimita domeniul marketingului strategic este necesara, mai întai, o scurta trecere în revista a rolurilor pe care le îndeplineste pe diferitele niveluri ale unei organizatii. La nivel corporativ, marketingul furnizeaza informatii cu privire la evolutia factorilor de mediu, a pietelor si a comportamentului concurentilor; aceste informatii sunt folosite pentru formularea obiectivelor globale ale organizatiei si a directiei strategice generale. La nivelul USA sunt definite obiectivele de marketing pe termen lung, mediu si scurt si sunt formulate strategiile folosite pentru realizarea acestor obiective. O data ce strategia a fost formulata, se coboara la nivelul unitatilor operative, unde se precizeaza activitatile concrete ce vor fi efectuate si resursele alocate acestor activitati. Marketingul operativ se ocupa cu programarea si realizarea activitatilor curente, de zi cu zi. Aceste deosebiri sunt sintetizate în tabelul de mai jos.

Tabel nr. 1.1 Functiile marketingului pe niveluri organizationale

nivel organizational

rolul marketingului

nume formal

corporatie

sprijina planificarea corporativa prin furnizarea de informatii privind mediul, clientii si concurenta

marketing corporativ

unitate de afaceri

contribuie la jalonarea obiectivelor si a strategiei de afacere si stabileste obiectivele si strategia de marketing

marketing strategic

unitate operativa (produs-piata)

stabileste si pune în aplicare programele de marketing

marketing operational

În marketingul operational, obiectivele si resursele sunt vazute ca fiind variabile independente. În varianta strategica, marketingul stabileste obiectivele si resursele necesare pentru atingerea lor.

Diferentele între marketingul operational (marketing management) si marketingul strategic sunt redate în tabelul urmator.

Tabel nr. 1.2 Deosebirile între marketingul operatiuonal si marketingul strategic

Aspecte

Marketing operational

Marketing strategic

orizontul de timp considerat

decizile si rezultatele sunt relevante pe un singur an financiar

deciziile au implicatii pe termen lung (5-10 ani)

orientarea procesului decizional

de sus în jos

primordial de jos în sus

tipul analizei

deductiva si analitica

inductiva si intuitiva

relatia cu mediul

mediul este relativ constant, cu modificari ocazionale

mediul este dinamic

sensibilitatea la oportunitati

oportunitatile sunt descoperite doar întamplator

oportunitatile sunt cautate activ, permanent

comportamentul organizational

se urmaresc doar interesele independente ale fiecarei unitati în parte

se urmareste crearea unei sinergii între USA

natura eforturilor de conducere

solicita maturitate, experienta si capacitatea de a mentine totul sub control

este necesar un nivel ridicat de originalitate si creativitate

stilul de conducere

viziunea reactiva

viziunea proactiva

misiunea planificarii

concentrata pe asigurarea bunei functionari a afacerii curente

concentrata spre identificarea de afaceri noi, viabile pe termen lung

Marketingul operational este deterministic, deductiv si analitic, pe cand cel strategic este oportunist, inductiv si intuitiv. În viziunea operationala, problema se pune astfel: date fiind factorii de mediu, evolutia anterioara a ramurii si a pietei, precum si pozitia actuala pe care o detinem, ce am putea face pentru a progresa? Viziunea strategica pune problema cu totul altfel: care sunt posibilitatile de rupere a echilibrului pe piata si de restabilire a lui în favoarea noastra?

Prin formularea ei, strategia de marketing face referire la interactiunea a trei forte: clientul, concurenta si compania indicand calea pe care firma se poate diferentia semnificativ de ceilalti competitori. Reuniti, cei trei "C" strategici formeaza triunghiul strategiei de marketing (vezi figura de mai jos).

Figura 1.3. Triunghiul strategiei de marketing

Toate cele trei elemente sunt dinamice si urmarsec interese proprii. Daca ceea ce vor clientii nu se potriveste cu obiectivele firmei, viabilitatea celei din urma se afla sub semnul întrebarii. Aceasta compatibilitate are si un caracter relativ; altfel spus, concordanta intereselor firmei cu cele ale clientilor nu trebuie sa fie numai pozitiva, ci si mai puternica decat cea dintre clienti si concurenti.

Privita prin prisma acestor trei elemente, strategia de marketing poate fi interpretata ca o tendinta a organizatiei de a se diferentia pozitiv fata de concurenta utilizandu-si avantajele relative pentru a deservi mai bine nevoile clientilor. O buna strategie de marketing este caracterizata prin: 1) definirea foarte clara a pietei-tinta, 2) potrivirea punctelor tari ale firmei cu nevoile pietei si 3) tinderea spre performanta superioara fata de concurenti.

Avandu-se în vedere interactiunile dintre cei trei "C" strategici, la conceperea strategiei de marketing se iau trei deciizii majore, si anume:

  1. unde se va concura, decizie prin care se definesc segmentele de piata acoperite,

  2. cum se va concura, prin care se precizeaza mijloacele de întrecere (prin performantele produsului, prin forta echipei de vanzari, prin preturi mai mici, printr-o mai buna functionare a retelei de distributie, prin campanii de reclama s.a.),

  3. cand se va concura, decizie care esaloneaza în timp actiunile si evenimentele de pe piata (momentul lansarii produselor noi, momentul declansarii campaniilor promotionale s.a.)

  4. În planificarea strategica de marketing apar cateva elemente definitorii, printre care:

  • În luarea deciziilor, accentul se pune asupra implicatiilor pe termen lung. Deciziile strategice au efecte îndelungate; din acest motiv, se poate spune ca strategia este mai degraba un angajament, nu o actiune. Orientare spre orizonturi lungi de timp solicita acordarea unei atentii mai mari evolutiilor mediului, a carui modificare este mult mai probabila decat în cazul perioadelor scurte de timp. Daca pe termen scurt, se poate pleca de la prezumtia stabilitatii mediului, acest lucru nu este nicidecum potrivit pentru termenul lung.

  • În luarea deciziilor sunt necesare informatii de la nivel corporativ. Nu se poate proiecta o strategie buna fara luarea în calcul a culturii organizationale, a intereselor publicului si a resurselor corporative. Cultura este constituita din stilul, traditiile, obisnuintele si procedurile înradacinate. Publicul este format din persoanele si organizatiile care au interese în evolutia organizatiei, si anume: proprietarii, angajatii, clientii, furnizorii, distribuitorii, creditorii, comunitatea locala si guvernul. Resursele corporative includ experienta dobandita si rezervele financiare, materiale, tehnologice si umane disponibile la nivel central. De aceste trei elemente (cultura, public, resurse) depinde gradul de libertate de care se dispune în alegerea strategiei.

  • Diferitor produse/piete le sunt atribuite roluri distincte. Punctul de vedere traditional sustinea ca pentru fiecare produs si pe fiecare piata trebuie sa se urmareasca maximizarea profiturilor. Ori, marketingul strategic porneste de la ideea ca produselor trebuie sa li se atribuie roluri diferite, urmarindu-se maximizarea profiturilor doar la nivelul întregului portofoliu, nu si la nivelul fiecarui produs în parte. De altfel, modelul ciclului de viata si matricea BCG sunt edificatoare pentru sustinerea acestui punct de vedere. Pentru a-si asigura supravietuirea pe termen lung, firmele sunt nevoite sa introduca produse si piete noi în portofoliul de afaceri. Ori, acestea nu sunt profitabile chiar de la început, unele trebuind sa fie sustinute cativa ani pana încep sa genereze castiguri.

  • Deciziile sunt corelate cu cele ale compartimentului financiar. Deciziile de marketing sunt strans legate de cele din domeniul financiar, motiv pentru care se pun la punct proceduri de transfer informational între cele doua compartimente astfel încat sa se realizeze o buna corelare a deciziilor.

  • Toate aceste elemente definitorii evolueaza în timp, o data cu acumularea de experienta practica si teoretica.

Back to Top