Planificare Manageriala

Esenţa, necesitatea şi tipologia planurilor

Funcţia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaţiei şi acţiunile ce trebuie de întreprins pentru a atinge aceste scopuri.

Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi cuprinde în sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora.

A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.

Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei. Misiunea este obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există. Misiunea diferenţiază o organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de orientare în elaborarea planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potenţialele pieţe şi consumatori, produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumentează necesitatea existenţei organizaţiei.

Planurile strategice determină acţiunile sau paşii pe care compania intenţionează să-i întreprindă pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaţia (intenţiile) organizaţiei în viitor.Ca regulă planurile strategice presupun perioade îndelungate de la 2pînă la 5 ani înainte.

Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea în practică a planurilor strategice. De regulă presupun acţiuni pe o perioada scurtă – de obicei un an. În organizaţie planurile tactice prevăd acţiunile concrete ale subdiviziunilor îndreptate spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activităţilor tactice în concordanţă cu strategia corporativă ca regulă este în competenţa managerilor de nivel mijlociu.

Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrători individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare şi indică consecutivitatea acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaţionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operaţională presupune elaborarea planurilor-grafic care determină limitele temporale pentru rezolvarea fiecărei sarcini operaţionale de lucru.

Necesitatea planurilor şi obiectivelor reies din funcţiile pe care acestea le îndeplinesc :

1. Argumentare. Misiunea conţine informaţia referitor la sensul existenţei firmei.
2. Sursă de motivare şi ghid de acţiune – colaboratorii înţeleg la care rezultat tinde compania şi ce acţiuni trebuie ei să întreprindă.
3. Bază de adoptare a deciziilor - cunoscând rezultatele finale( limitele în care se poate de acţionat) este mai uşor de adoptat decizii operaţionale şi tactice.
4. Stabilesc standardele - obiectivele determină rezultatele scontate şi servesc ca etaloane la evaluare.

Indiferent de nivel obiectivele trebuie să corespundă anumitor caracteristici:

1. concrete şi măsurabile.
2. orientate în timp.
3. dificile dar accesibile – reale de realizat.
4. să cuprindă toarte aspectele majore ale activităţii.
5. legătura directă cu nivelul de recompensă.

Principiile planificării:

• Număr maxim de colaborator implicaţi în elaborare.
• Flexibilitate şi decentralizare.
• Continuitate.
• Coordonarea pe orizontală şi pe verticală
• Economicitatea
• Metode de elaborare a planurilor:
• Metode de balanţă
• Metode normative
• Metode matematice

Evoluţia modelelor de planificare

Practica managerială a elaborat câteva modele de planificare reieşind din nivelul de stabilitate, complexitate şi incertitudine a mediului extern. Cu cât mai complex şi mai surprinzător devine viitorul, respectiv devine mai complex modelul de planificare. Cel mai simplu model de planificare este bugetarea - elaborarea bugetului pentru un an.

Evoluţia modelelor de planificare

Planificării pe termen lung este o reacţie a firmei la creştere şi complexitate, când elaborarea bugetelor nu putea servi ca sistem de pregătire pentru viitor. Răspândirea metodei date în ţările cu economie de piaţă se referă la perioada anilor 50, ce se caracterizează printr-o dinamică a mediului scăzută, când nu se produc schimbări esenţiale în mediul extern. Într-o astfel de situaţie viitorul poate fi prevăzut cu un înalt grad de certitudine reieşind din practica anterioară.

În sistemul planificării pe termen lung se presupune deci că viitorul poate fi modelat în baza extrapolării caracteristicilor structurale şi tendinţelor de creştere stabilite în trecut. Planificarea pe termen lung este o tratare optimistă a viitorului în care managementul superior reiese adesea din presupunerea că viitorul activităţii se va îmbunătăţi în comparaţie cu trecutul, şi sunt stabilite obiective mai înalte.

Întrucât la începutul anilor 60 mediul are un nivel de turbulenţă sporit, se încearcă a anticipa viitorul prin alte metode, începe a se dezvolta planificarea strategică, planificărea pe termen lung continuând a fi utilizată în ramurile mai conservatoare cu modificări lente şi în ţările cu economie centralizată.

Deosebirea de bază între planificarea pe termen lung şi planificarea strategică constă în tratarea diferită a viitorului. În planificarea strategică nu există presupunerea că viitorul numaidecât trebuie să fie mai bun ca trecutul şi nu se consideră că el poate fi studiat prin metoda extrapolării. Stabilirea obiectivelor planificarii strategice se formează în stadiul marketingului strategic. Stimul în apariţia planificarii strategice a fost saturarea pieţei şi încetinirea creşterii firmelor.

Apărută ca răspuns la sporirea nivelului de turbulenţă a mediului şi diminuării profiturilor, planificarea strategică avea scopul de a ajuta la formarea unor noi strategii de diversificare a activităţilor în alte domenii de activitate. Era o tendinţă de externalizare a problemelor, axându-se rezolvarea problemei profiturilor în baza fuziunilor şi achiziţiilor de firme din alte industrii. Deci utilizarea potenţialului existent reieşind din condiţiile mediului.

Nivelul înalt de instabilitate a anilor 70 face planificarea strategica vulnerabilă ca metodă de gestiune, scade eficienţa managementului. Îmbogăţită cu noi tehnici şi procedee planificarea strategică încearcă dezvoltarea de noi strategii în cadrul afacerilor existente. Astfel apare managementul strategic. Managementul strategic presupune ajustarea( modificarea, adaptarea) potenţialului firmei la noile condiţii.

Managementul strategic

Managementul strategic reprezintă setul de decizii şi activităţi de formulare şi implementare a strategiei, chemate să asigure companiei avantaje competitive în mediul extern.

Strategia – plan complex, multilateral destinat asigurării realizării misiunii şi atingerii obiectivelor organizaţiei.

Strategii organizaţionale – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:

Strategia de creştere constă în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce determină creşterea substanţială a vânzărilor. Creşterea poate fi bazată pe surse interne sau externe. Principalele strategii de creştere internă sunt:

Strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent prin posibilităţile:

• dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;
• dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente;

Strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaţiilor de tip conglomerat.

Creştere externă sunt:

• strategia de integrare orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
• trategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Deci integrarea verticală poate fi în amonte şi în aval.

Creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.

Strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.

Strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme. Tipuri

• strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;
• strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
• strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.

Strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.

Procesul managementului strategic presupune obţinerea răspunsului la o serie de întrebări:

Unde se află organizaţia în prezent. Răspuns obţinem prin efectuarea diagnozei interne, adică determinarea punctelor forte şi punctelor slabe în domeniile funcţionale ale organizaţiei.

Puncte forte –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu succes şi care pot fi utilizate petru realizarea strategiei (profesionalismul personalului, competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt etc.)

Punctele slabe – calităţile care influenţează negativ sau limitează activitatea companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabilă, reţea de distribuţie slabă, amplasarea, utilaj învechit, calitatea joasă etc)

Ce schimbări se produc în mediu concurenţial şi ce dorim noi să realizăm. În acest scop se va realiza o analiză a mediului extern al organizaţiei şi se vor depista oportunităţile şi ameninţările apărute în bază cărora se vor formula noi misiuni şi obiective.

Oportunităţi – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului satisfacerii cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată etc)

Pericole – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei (apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea situaţiei politice, economice, sociale etc.)

Cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de mişcare.

Schema procesului de management strategic este următoarea:

Analiza mediului se efectuează cu ajutorul analizei SWOT  - Putere (Strenght) –Slăbiciune (Weakness) – Oportunităţi (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul părţilor interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor externe.

Formularea strategiei se efectuează la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni şi funcţional.

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aşa numitului portofoliu de afaceri. În acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston. Matricea Bcg se foloseşte în cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare şi cu multe unităţi autonome de producţie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor unităţi autonome.

Astfel, în strategia globală a firmei se stabilesc unităţile care vor fi lichidate, cele îşi vor reduce producţia şi cele care se vor dezvolta în ritmuri ridicate. Matricea Bcg este un instrument prin care se poate de determinat portofoliul de afaceri al unei organizaţii (corporaţii) mari mutiprodus.

Matricea Bcg grupează produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în funcţie de două criterii: 1-cota relativă pe care o deţin pe piaţă, 2-ritmul de creştere a vânzări pe piaţa respectivă. Cota relativă pe care o deţine un produs sau o grupă de produse pe piaţă se calculează ca raport între vânzările firmei pe o anumită piaţă şi vânzările firmei care vinde cel mai mult pe piaţa respectivă. Ritmul de creştere este determinat ca raport între volumul realizat în perioada (anul) efectivă la volumul realizat în perioada (anul) de bază şi poate fi exprimat fie în procente fie în coeficienţi.

Cota relativă pe piaţă evidenţiază forţa firmei, iar ritmul de creştere a vânzărilor pe piaţă respectivă evidenţiază oportunitatea dezvoltării. La întocmirea matricei în calitate de scară a aprecierii valorii diferitor produse se utilizează: indicele mediu a ritmului de creştere egal cu unu, adică volumul realizărilor este constant şi cota relativă de piaţă –mărimea medie a diapazonului minim şi maxim al valorii cotei relative.

Diametrul cercului care reprezintă un produs este proporţional cotei produsului dat în structura produselor întreprinderii. Astfel cu cât produsul dat are o pondere mai mare în volumul total de produse cu atât cercul va fi mai mare.

Produsele dilemă, înscrise în cadranul I, deţin o cotă mică de piaţa, dar se vând pe o piaţă care se dezvoltă în ritmuri înalte. Aceste produse se vând în cantităţi mici şi, în consecinţă, aduc venituri scăzute. Costurile de fabricaţie a acestor produse, de regulă, sui mari, întrucât ele se produc într-o serie de fabricaţie mică, deci costurile fixe pe produs sunt mari. Totodată, ele trebuie susţinute cu cheltuieli mari de reclamă.

Profitul adus de aceste produse este scăzut; de asemenea, cash flow-ul este negativ, fiind necesar să fie susţinute cu încasări de la alte produse. Produsele stea (vedetă) se prezintă în cadranul II. Ele au o cotă mare pe piaţă şi piaţa dezvoltă în ritmuri mari. De regulă, aceste produse se află în faza de creştere, necesitând cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaţie sunt încă mai ridicate, întrucât nu există o experienţă prea mare în fabricarea lor. In consecinţă, profitul şi cash flow-ul sunt încă modeste. Produsele profitabile, înscrise în cadranul III, deţin o pondere mare pe piaţă, dar piaţa are ritmuri scăzute de creştere.

Aceste produse se fabrică şi se vând în cantităţi mari, iar costurile de fabricaţie sunt mici, deci ele aduc un profit şi cash flow substanţiale. De fapt veniturile generate de aceste produse susţin financiar produsele dilemă şi, parţial, produsele stea. Produsele puţin profitabile, înscrise în cadranul IV, deţin o cotă mică pe piaţă, iar piaţa are ritmuri lente de creştere şi chiar o scădere.

Deci ele se vând în cantităţi mici, iar în viitor în cantităţi din ce în ce mai mici şi profitul adus de aceste produse este scăzut. Având în vedere contribuţia diferită la profit şi la cash flow, pe termen mediu se va reduce ponderea produselor din cadranul IV, va creşte ponderea produselor din cadranele III şi II şi, într-o mică măsură produsele din cadranul I.

Pe termen lung, probabil că se Va renunţa la fabricarea produselor din cadranul IV, unele produse dilemă din cadranul 1 vor deveni stea; cele stea, din cadranul II, vor trece în cadranul III, iar cele din cadranul III vor rece în cadranul IV. Totodată, prin activitatea de cercetare a firmei se vor concepe noi produse, care la început sunt dilemă, ca urmare a riscului tehnic şi comercial.

Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategică de afacere) determină metodele de luptă concurenţială, modul de atragere a consumatorului şi câştigare a peţii. Porter a expus teoria conform căreia la nivelul unităţii de afaceri asupra strategiei acţionează 5 forţe:

1. Întrări potenţiale - pericolul apariţiei noilor concurenţi
2. consumatorii - posibilitatea lor de aşi apăra interesele
3. furnizorii – posibilitatea lor de a dicta condiţiile
4. mărfurile substitute din alte ramuri
5. posibilităţile firmei de a duce lupta de concurenţă

Având în vedere acţiunea acestor factori asupra strategiei Porter recomanda de a utiliza următoarele strategiile concurenţiale.

Strategia de diferenţiere constă în încercarea firmei de a obţine din partea consumatorilor a perceperii unicale a mărfurilor sau serviciilor prestate. În acest scop firma utilizează pe larg reclama, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebeşte de cele oferite de concurenţi.

Strategia de lider prin costuri presupune că firma utilizează noi metode de creştere a productivităţii cea ce contribuie la micşorarea masivă a costurilor de producţie. Costurile joase permit realizarea bunurilor ce nu cedează după calitate concurenţilor la preţuri mai mici, astfel se reuşeşte de atras consumatorii şi câştigat noi pieţe. Strategia prin costuri permite de a înlătura acţiunea celor cinci forţe competitive desemnate de Porter.

Strategia de focalizare presupune că firma concentrează toată atenţia la un anumit segment al peţii şi îl cucereşte fie prin strategia de diferenţiere, fie prin strategia e lider prin costuri.

Strategiile la nivel funcţional prezintă planuri de acţiuni a compartimentelor funcţionale a căror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcţională arată în ce mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategiei unităţii de afaceri.

Realizarea strategiei

Ultima etapă a managementului strategic constă in implementarea strategiei în realitate. Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificări în :Stiluri de liderism; Structura organizatorică; Resursele umane; Sistemele informaţionale şi de control.

Liderismul sau conducerea este capacitatea individului de a exercita influenţă în scopul implementării strategiei asupra membrilor organizaţiei. Conducerea se poate realiza prin intermediul convingerii, motivaţiei şi efectuarea de schimbări în valorile şi cultura corporativă.

Modificarea structurii organizatorice presupune reexaminarea obligaţiunilor, responsabilităţilor, competenţilor managerilor, a schemelor şi relaţiilor dintre compartimente şi subdiviziuni. Prin structură de asemenea se va stabili nivelul de centralizare a gestiunii, procedurile de elaborare a sarcinilor de lucru şi a tehnologiilor aplicate.

Modificările în resursele umane presupun efectuarea de schimbări în procesul de selectare şi angajare; de pregătire, perfecţionare , dezvoltare şi concediere a salariaţilor. Toate aceste activităţi vor fi în concordanţă cu strategia globală a companiei.

Modificările sistemului informaţional şi de control includ schimbările din sistemul de remunerare şi stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaţional propriu zis precum şi schimbări ce au loc în politica, procedurile şi regulile existente în organizaţie.

Politica prezintă o îndrumare generală care orientează managerii în adoptarea deciziilor cu caracter repetativ. Politica arată limitele în care managerul poate acţiona. EX. Toţi sunt egali; promovarea tineretului etc.

Regula se referă la o anumită sferă de activitate, indică modul de îndeplinire a unor sau altor activităţi, pot fi aplicate reieşind din condiţiile specifice. Ex. Interzicerea fumatului, ziua de muncă de 8 ore.

Procedura descrie detaliat consecutivitatea paşilor necesari de făcut pentru a obţine un anumit rezultat. Ex procedura de examinare a plângerilor, procedura de restituire a banilor.