Test grilă Managementul vânzărilor Varianta 1

Detalii: Categorie: Teste Mrketing; Ultima actualizare: Aug 22, 2020; Scris de Conspecte Team; Accesări: 2,928

1) Structurarea forţei de vânzare a firmei cuprinde:

a) structura geografică, pe produs, pe client şi pe activitate;

b) structura geografică, pe produs, pe reţeaua de vânzare şi pe activitate;

c) structura geografică, pe produs, pe client şi pe canalele de distribuţie;

d) structura pe produs, pe reţeaua de vânzare şi pe client;

e) structura pe produs, pe client, pe activitate, pe canale de distribuţie;

2) Unul din avantajele structurii forţei de vânzare pe clienţi sau pieţe poate fi:

a) cunoaşterea mai bună a procesului de decizie al clientului;

b) resposabilitate mai mare;

c) fidelizarea clientului;

d) cunoaşterea structurii pieţei;

e) dificultatea de recrutare a unor colaboratori;

3) Sectoarele de vânzare trebuie:

a) să fie inegale ca potenţial;

b) să fie delimitate şi atribuite mai multor vânzători;

c) să fie de o mărime rezonabilă;

d) să nu fie delimitate;

e) să nu aibă o mărime rezonabilă;

4) Principala misiune a vânzătorului generic este următoarea:

a) stabilirea sectorului de vânzare;

b) cunoaşterea produsului;

c) vizite la clienţi;

d) vânzarea şi difuzarea produselor firmei;

e) se limitează doar la discuţia de vânzare;

5) Funcţiile specifice în vânzări sunt următoarele:

a) reprezentant zonal;

b) director de zonă;

c) şeful de vânzare;

d) delegat comercial,inginer comercial, tehnician comercial, promotor de vânzări;

e) manager;

6) Printre inconvenientele forţei de vânzare delegată permanent enumerăm:

a) gestionarea unui personal salariat;

b) suportarea de către întreprindere a tuturor cheltuielilor legate de forţa de vânzare, chiar dacă cifra de afaceri este scăzută;

c) control redus asupra activităţii vânzătorilor;

d) devine imediat operaţională;

e) contacte reduse cu forţa de vânzare proprie;

7) Dintre inconvenientele pentru întreprindere a salariului de drept comun, enumerăm:

a) legătură de subordonare juridică;

b) cheltuieli fixe obligatoriu de acoperit;

c) autonomie redusă în prestarea muncii;

d) nu deţine nici un drept asupra clientelei pe care a creat-o şi a dezvoltat-o;

e) siguranţă, acoperire socială;

8) Dintre inconvenientele unei reţele indirecte, enumerăm:

a) costuri de structură ridicate;

b) reţeaua nu este întotdeauna adaptată atunci când apar produse noi sau pieţe noi;

c) nevoia de fidelizare;

d) costuri de structură reduse;

e) difuzarea culturii întreprinderii;

9) Obiectivele direcţiei comerciale sunt:

a) pe termen scurt;

b) cu caracter permanent;

c) pe termen mediu şi lung;

d) stabilite de directorul comercial;

e) stabilite de forţa de vânzare;

10) Un obiectiv de vânzări trebuie să aibă următoarele caracteristici:

a) să fie precis, accesibil, concret, abordabil de echipă şi vânzător ;

b) să fie precis, accesibil, stimulativ, echitabil şi adaptat la fiecare vânzător;

c) ţine cont de cifra de afaceri şi valoarea vândută;

d) cantitativ şi calitativ;

e) să fie inaccesibil;

11) Obiectivele de vânzare calitative pot fi exprimate în:

a) Valori;

b) Volum;

c) Procente;

d) Puncte;

e) provin dintr-o apreciere;

12) Marja ca obiectiv de vânzări are următoarele avantaje la nivelul forţei de vânzare:

a) este motivant;

b) sensibilizează vânzătorul la dimensiunea costurilor;

c) permite cuantificarea muncii vânzătorului;

d) vânzătorii pot vinde fără acordarea de reduceri de preţ;

e) permite o bună orientare a muncii.

13) Gestiunea optimă a timpului vânzătorului se poate face prin:

a) reducerea şedinţelor de lucru;

b) stabilirea priorităţilor, delegarea şi planificarea;

c) pregătirea eficace a vizitelor;

d) renunţarea la sarcinile care nu i se cuvin;

e) vizite la clienţi care s-au terminat fără încheierea unei vânzări.

14) Pierderile de timp datorate elementelor exterioare și neprevăzute sunt:

a) organizarea defectuoasă;

b) deplasări prea lungi;

c) vizite fără rezultate;

d) refuzul prospecţilor de a discuta;

e) pregătirea insuficient de bună a vizitelor.

15) Gestiunea cotidiană a timpului vânzătorului cuprinde:

a) stabilirea traseului de vizite la clienţi;

b) principii, gestiunea cotidiană a timpului şi gestiunea proiectelor pe termen lung;

c) delegarea de sarcini;

d) planificarea şedinţelor;

e) agenda electronică;

16) Vânzătorilor le sunt stabilite următoarele standarde de rezultat în domeniul turneelor:

a) Vizite;

b) durata vizitelor;

c) timp de deplasare;

d) kilometri parcurşi;

e) afaceri călduţe;

17) Indicii de comision trebuie să ţină seama de:

a) cifră de afaceri;

b) profit;

c) concurenţă;

d) costuri;

e) cantităţi vândute;

18) În remunerarea vânzătorilor nu pot fi încorporate următoarele elemente de bază:

a) parte fixă;

b) elemente variabile;

c) prime;

d) comisioane;

e) chirii;

19)

S.C. Manin îşi propune să aplice un nou sistem de remunerare a vânzătorilor săi. Întreprinderea consideră că costul forţei de vânzare este compatibil cu obiectivele de rentabilitate dacă nu depăşeşte 10% din cifra de afaceri anuală netă fără TVA.
Întreprinderea reţine în final un obiectiv de 2.200.000 u.m (11 luni x 200.000 u.m) pentru fiecare vânzător.

Calculaţi remuneraţia lunară a unui vânzător care realizează 80%, 100% şi 120% din obiectivul său, în următoarele condiţii:

salariu fix 5.500 u.m/lună (x 12 luni/an);
cheltuieli de deplasare 1.500 u.m (11 luni/an);
comisioane 2,5% din cifra de afaceri fără TVA realizată;
în caz de depăşire a obiectivului, întreaga cifră de afaceri realizată peste obiectivul realizat este comisionată cu 5%;
prima de realizare a obiectivului anual - 24.000 u.m.

Putem aprecia CAS-ul, în medie, la 3.625u.m pe lună şi pe vânzător (12 luni/an).

a) 170000 u.m., 205000 u.m., 238000 u.m.;

b) 16167 u.m., 17083 u.m., 19833 u.m.;

c) 16167 u.m., 15083 u.m., 19.833 u.m.;

d) 16167 u.m., 15083 u.m., 18000 u.m.;

e) 14167 u.m., 17083 u.m., 19833 u.m.

20)

Întreprinderea Harvix, specializată în vânzarea de aparataj de încălzire a locuinţei şi boilere, foloseşte 26 comerciali şi 6 tehnicieni pentru servicii după vânzare (SDV), repartizaţi în patru regiuni. Comercialii se adresează la trei tipuri de clienţi: angrosişti distribuitori, instalatori, parteneri pentru serviciul după vânzare.

Comercialii îşi administrează bugetul de care dispun pentru un portofoliu de circa 500 clienţi fiecare şi se ocupă de politica de preţ. Indicele anual de eroziune al portofoliului de clienţi este de 10%.
Aceasta se datorează în principal concurenţei, dar şi vânzării firmelor de către clienţi.

Prospectarea este efectuată de către comerciali după următorul demers:

stabilirea prin telefon a unor întâlniri (trei contacte telefonice fiind necesare pentru obţinerea unei întâlniri);
vizita propriuzisă (pentru transformarea unui prospect în client sunt necesare patru vizite).

Direcţia comercială doreşte să mărească portofoliul de clienţi cu 5% pe an.
Să se determine care este efortul de prospectare anual (număr de vizite şi de apeluri telefonice) pe care trebuie să-l depună fiecare comercial pentru atingerea obiectivului de creştere a portofoliului de clienţi cu 5%.

a) 100 de vizite, 75 de apeluri telefonice;

b) 300 de vizite, 900 apeluri telefonice;

c) 100 de vizite, 300 de apeluri telefonice;

d) 200 de vizite, 150 de apeluri telefonice;

e) 200 de vizite, 600 de apeluri telefonice;

Test grilă Managementul vânzărilor Varianta 1

Share on

Teste de Autoevaluare