Din momentul in care o intreprindere depăşeşte graniţele naţionale, ea se găseşte in faţa necesităţii de a se reorganiza. Acest proces trebuie să aibă loc la două niveluri diferite: cel al societăţii-mamă şi cel al filialelor. In ceea ce priveşte societatea-mamă, nu este vorba despre reforma serviciilor existente, ci, inainte de toate, despre crearea unei structuri noi. La inceput, cand intreprinderea a decis să treacă la investiţii in străinătate, nu exista decat un serviciu de export, adesea integrat serviciului de vanzări.

In aceste condiţii, activitatea internaţională a firmei ocupa o poziţie secundară, subordonată, mijloacelor financiare – insuficiente. Etapa următoare de reorganizare a fost aceea a integrării activităţilor internaţionale in celelalte activităţi ale intreprinderii.

O societate cum este Derre and Co (SUA), aflată in topul mondial al producătorilor de maşini agricole şi care posedă filiale in diverse ţări, a integrat operaţiunile sale interne şi externe, dand responsabilităţi pe scară mondială vicepreşedinţilor insărcinaţi cu producţia, cu marketingul, cu cercetarea, cu finanţarea etc. O altă societate americană – Procter and Gamble a desfiinţat vechiul său departament internaţional pentru a-i substitui „divizii internaţionale” pe zone geografice, conduse de manageri specializaţi pe operaţiuni de import-export.

Tehnostructura a devenit şi mai complexă in momentul in care au fost angajaţi specialişti in probleme economice, fiscale, juridice, de legislaţie socială etc., specifice ţărilor in care societatea in cauză are filiale.

Aceiaşi specialişti analizează cu atenţie posibilităţile de implantare a filialelor. Se cercetează in permanenţă statisticile financiare internaţionale pentru a se depista ţările unde rata inflaţiei este mai ridicată; situaţia din ţările candidate la devalorizare impune măsuri de prevenire a consecinţelor. La Du Pont du Nemours, deciziile de instalare a filialelor externe se fondează pe un model care-şi propune să ţină cont de incertitudinile caracteristice anumitor pieţe străine.

Societăţile transnaţionale tind să-şi fondeze deciziile cat mai puţin pe impresii şi cat mai mult pe realităţi, pe informaţii „formalizate” de specialişti care se bazează pe datele cele mai recente ale sociologiei, economiei şi ştiinţelor politice.

In dorinţa de a beneficia de condiţii de exploatare cat mai favorabile in diverse ţări, se urmăreşte stabilirea unor relaţii cat mai amicale cu guvernele respective. Nu de puţine ori, in posturi de conducere sunt promovaţi specialişti locali. Se merge chiar spre o modelare a produsului in raport cu specificul naţional: un Ford-Anglia va fi altfel conceput decat un Ford-Germania.

Centralizarea este unul din principiile de organizare adoptat de Societăţile transnaţionale STN.

Relaţiile dintre societatea-mamă şi filialele sale sunt, de multe ori, relaţii de inegalitate. Opţiunile cele mai importante, rezultand din confruntarea capacităţilor firmei cu mediul inconjurător internaţional, acelea care angajează viitorul şi echilibrul de ansamblu, sunt făcute de responsabilii “sediului social” al firmei şi impuse filialelor – tipul etnocentric de organizare.

Caracterul centralizat al organizării puterii este rezultatul dificultăţilor pe care le ridică extrateritorialitatea operaţiunilor. Filialele societăţilor transnaţionale sunt situate in ţări care au caracteristici economice şi social-politice diferite. Funcţionarea unei societăţi transnaţionale are loc, aşadar, intr-un cadru internaţional extrem de variat. Ca urmare, desfăşurarea operaţiunilor cere existenţa unui centru de decizie dotat cu o autoritate mult mai accentuată decat este necesar in cazul intreprinderilor care activează intr-un mediu omogen.

Incercand să atenueze gradul ridicat de incertitudine, societatea-mamă recurge la tehnica planului imperativ, prin care distribuie unităţilor componente obiectivele ce trebuie atinse.

In cadrul unei intreprinderi de acest tip, funcţia unităţilor transnaţionale este de a contribui la maximizarea rezultatelor economice ale ansamblului transnaţional. Fiecare filială beneficiază de avantaje prin intrarea sa intr-o organizaţie plurinaţională care-i furnizează capital, personal calificat, o informaţie foarte detaliată asupra pieţelor, procedee tehnice moderne şi maniere de a le utiliza (know-how), un management modern. Dar această serie de avantaje nu este utilizată intr-o perspectivă ingustă, centrată pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei.

Centrul coordonator rămane stalpul deciziilor. O filială cronic deficitară poate fi exclusă din grup sau, dimpotrivă, menţinută, dacă locul pe care-l ocupă pe piaţă, dacă natura producţiei ei, sau dacă interesul firmei transnaţionale, le cer. Excedentele realizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia. Filialele nu au, deci, libertatea utilizării veniturilor lor. Acestea “hrănesc” masa de capitaluri pe care societetea-mamă o alocă filialelor sale in funcţie de strategia sa.

In ce priveşte managementul descentralizat , el atribuie o largă independenţă filialelor – tipul policentric de organizare. Royal-Dutch Shell, cea mai puternică societate europeană, reprezintă un exemplu in acest sens. Ea a adoptat, incă de la inceput, o structură “bicefală” de organizare, avand in frunte nu una, ci două societăţi-mamă, de naţionaliăţi diferite.

Grupul Royal-Dutch Shell este condus de două firme total distincte: una olandeză (N.V. Koninklije Nederlandsche Petroleum Maatschappij sau „Royal-Dutch Company”) şi alta engleză („Shell Transport and Trading Company”). Aceasta controlează indirect societăţile care compun grupul (societăţi operaţionale specializate şi societăţi de servicii) prin intermediul a două societăţi holding: Shell Petroleum N.V., cu sediul la Haga, şi The Shell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor constă in mobilizarea capitalului şi in analiza rezultatelor financiare obţinute de către „operating companies”.

Rolul acestora din urmă este de exploatare, de producţie, de transport şi de vanzare. Companiile operaţionale sunt autonome, intr-o măsură mai mare sau mai mică, in raport direct cu talia lor. Oricum insă, fiecare companie este responsabilă de elaborarea unui plan care să se refere la toate activităţile pe care le desfăşoară intr-o anumită ţară; in legătură cu acest aspect, in faţa grupului se pune o problemă esenţială: aceea a corelării strategiei şi politicii societăţilor operaţionale cu cele globale ale grupului.

O variantă mai evoluată a tipului policentric de organizare şi conducere a societăţilor transnaţionale este cea geocentrică, in care descentralizarea este impinsă la maximum. Societatea elveţiană „Nestle”, de exemplu, acordă filialelor din străinătate dreptul de a acţiona ca unităţi pur naţionale, de a adopta hotărari majore in mod independent („stand-alone strategies”). Principala legătură este controlul prin proprietate.

Multe intreprinderi pornite pe calea descentralizării au săvarşit excese. Ca urmare, de la un anumit moment, are loc un recul faţă de această formă de organizare. După un studiu al lui American Management Association, două cincimi din marile intreprinderi din SUA au revenit la o conducere centralizată. Acest fenomen este valabil şi pentru Europa occidentală. Un exemplu il poate constitui societatea anglo-olandeză Unilever.

Cu toate că pană la un moment dat principiul după care se ghida era „a descentraliza sau a exploda”, a inceput să facă „marche-arriere”, reconcentrandu-şi, intr-o anumită măsură, structurile. Intreaga activitate a fost pusă sub indrumarea directă a membrilor comitelului de conducere, fiecăruia revenindu-i un anumit sector; in domeniul alimentar, de pildă, au fost create trei compartimente: Food I (margarină, uleiuri, produse grase), Food II (produse congelate, băuturi, răcoritoare, supe concentrate), Food III (carne şi produse din carne). Prerogativele directorilor regionali au fost limitate la problemele financiare, relaţiile publice, angajarea personalului.

Printre principalele critici adresate „descentralizării”, cele mai frecvente sunt următoarele:

• proliferarea serviciilor generale; constituirea diviziilor operaţionale in unităţi autonome determină necesitatea intăririi mijloacelor de control şi indrumare, ceea ce conduce la extinderea rapidă a serviciilor generale şi la o creştere considerabilă a cheltuielilor generale;
• dublarea funcţiilor; logica descentralizării integrale conduce la crearea unui lanţ de specialişti, la fiecare nivel de decizie, ceea ce determină paralelismul intre servicii generale şi responsabilii diviziilor operaţionale.

Aceste metode de organizare nu asigură, prin simpla lor aplicare, succesul in afaceri. Există nenumărate exemple de decizii insuficient fundamentale, de lipsă de prevedere, de adaptare lentă la cerinţele pieţei. In industria de automobile este bine cunoscut faptul că toate eforturile lui General Motors şi Ford de a introduce, inainte de criza petrolului, pe piaţa americană modelele „compacte” mai mici decat obişnuitele limuzine americane s-au soldat cu eşecuri răsunătoare.

In schimb, rivali vest-europeni şi mai ales japonezii au reuşit foarte bine acest lucru. In industria aeronautică, societatea Douglas domina piaţa americană pană la sfarşitul celui de-al doilea război mondial. Subapreciind insă importanţa deosebită a tehnologiei motoarelor cu reacţie, locul ei a fost luat rapid de firma Boeing, mult mai tanără, dar care a prevăzut din timp evoluţia cerinţelor pieţei, adaptandu-se la timpul oportun.

Cele două principii de organizare amintite nu sunt aplicate in practică in forma lor pură. Sunt cazuri in care pe un fond de descentralizare se grefează elemente ale centralismului şi invers.

Pionierii managementului modern, autorii fundamentelor sale teoretice, sunt managerii de succes ai marilor companii din anii '50: Alfred Sloan jr. – General Motors, Ralph Cordiner – General Electric, Thomas J. Watson – I.B.M. Primului i se atribuie meritul de a fi formulat principiile managementului descentralizat, printre care cel al organizării diviziilor operaţionale ca entităţi autonome, model ce a creat senzaţie la vremea respectivă. Studiul asupra „organizării” constituie şi astăzi un manual pentru intreprinzători.

Portretul robot al managerului de succes

Treptat s-a conturat un nou tip de director general (CEO – Chief Executive Officer). O incercare de a schiţa un portret robot al acestuia trebuie să surprindă, in primul rand, capacitatea de a pune in valoare factorul uman, esenţială pentru un manager modern.

Un bun director ştie să aleagă omul competent, adică pecel inzestrat cu capacitatea necesară de a duce la bun sfarşit sarcina incredinţată. Apoi, el trebuie să accepte „delegarea puterii”, adică transferul de autoritate pe măsura responsabilităţii incredinţate. Practica a demonstrat că, delegand o parte din autoritatea cu care a fost investit de adunarea generală a acţionarilor, un manager nu işi diminuează puterea, ci, dimpotrivă. Autoritatea sa se amplifică. In acelaşi timp, subordonatul işi măreşte competenţa şi progresează graţie experienţei caştigate.

In fine, un PDG modern şi eficient işi pregăteşte din timp inlocuitorul, il formează pentru a asigura in continuare succesul companiei. Calităţile de formator trebuie completate, desigur, şi cu ştiinţa cointeresării echipei pe care o conduce. Nu ne-am propus să relevăm decat unele dintre calităţile necesare valorificării resurselor umane. Cat de diferiţi sunt, din acest punct de vedere, managerii formaţi la şcoala economiei de piaţă, faţă de cei formaţi la şcoala economiei de comandă!

Managerul de succes este tanăr sau varstnic?

Dacă ne ghidăm după „Forbes Magazine” (1997) concluziile pot surprinde. Printre cei 800 CEO cu cele mai mari venituri din SUA, numai 12 se situau sub 40 de ani (!?!). Cei mai numeroşi sunt managerii de varsta a doua şi a treia. Jack F. Welch jr., de la General Electric, avea peste 60 de ani. Dar acest lucru nu l-a impiedicat să facă din gigantul G.E. una dintre cele mai prospere corporaţii din lume.

Dacă in intervalul 1991-1995 veniturile totale ale lui Welch s-au urcat la 45 milioane de dolari, in acelaşi interval acţionarii lui G.E. au devenit mai bogaţi cu 68 miliarde de dolari6. Aceeaşi stare de lucruri există şi in Japonia unde un Soichiro Honda sau un Masaru Ibuka (Sony) s-au menţinut in topul managerilor performanţi pană la o varstă foarte inaintată. Cat priveşte tinerii manageri de succes, William (Bill) Henry Gates III este cel mai prestigios reprezentant al lor. Acest „Mozart al informaticii”, preşedintele lui Microsoft, a devenit primul editor mondial de programe pentru PC şi cel mai bogat om din America, inainte de a implini 40 de ani.

Formarea continuă, delegarea puterii, spiritul de echipă elimină, in managementul modern, conflictul intre generaţii. Competenţa este cea care primează.

Comercializarea creatoare

Din practica STN rezultă tot mai clar că piaţa nu mai este privită ca fiind ceva dat, pentru care se duce lupta de concurenţă, ci ca o creaţie continuă. Firma are misiunea de a crea piaţa, formand cererea. Produsele se vand tot mai mult pentru serviciile pe care le pot oferi – „you sell the sizzle and not the steak” (”Nu se vinde friptura, ci savoarea ei”), este filosofia noi arte de a vinde. In acest scop se foloseşte tot mai mult conceptul de „misiune” imprumutat din limbajul militar şi a celui specific analizei sistemelor.

Misiunea unui produs reprezintă ansamblul serviciilor pe care el este susceptibil să le ofere utilizatorului. O strategie modernă de marketing constă in definirea, in acelaşi timp, a gamei de produse şi a gamei de misiuni corespunzătoare.

Un bun exemplu de comercializare creatoare este experienţa lui „Deere”, un mare producător american de maşini şi echipamente agricole. Această intreprindere este instalată in inima propriei pieţe, intr-o regiune agricolă. Ea işi trage inspiraţia direct din acel loc.

Produsele sale sunt concepute, adesea, plecand de la sugestiile fermierilor. Inginerii de concepţie de la „Deere” discută cu utilizatorii, la faţa locului, colectand ideile originale: „Noi mergem in intampinarea pieţei potenţiale!”. Se cercetează, totodată, şi perspectivele transformării economice şi sociale ale mediului respectiv. Pe baza datelor culese, se prevede cererea pentru o perioadă de 5 ani.

Un alt exemplu de „creare a cererii” oferă McDonald's – gigantul mondial al „fast-food” şi rivalul său Burger King – numărul 2 mondial. Lupta se dă, de fapt, intre „Big Mac” şi „Whopper” – principalele lor produse. Noul patron al lui McDonald's – SUA, Jack Greenberg, a adoptat un program de promovare („Mc War”), axat pe o acţiune radicală asupra preţului. Big Mac – produsul vedetă – (foarte bine vandut – n.n.) şi-a văzut redus spectaculos preţul de la 1,90$ la 55 cenţi, adică de peste 3 ori, deşi beneficiul inregistrat era in creştere! Numai că de preţul redus beneficiază doar clienţii care cumpără şi o porţie de cartofi prăjiţi şi o băutură – adică tocmai produsele la care beneficiul este cel mai mare. In acest fel se mizează pe o creştere a cererii pentru „pachetul” cu toate cele trei feluri de produse şi deci a incasărilor globale.

Astfel de metode sunt adecvate pentru ţări dezvoltate, cu un nivel de trai ridicat. In ţări in dezvoltare, cum este şi Romania, acelaşi McDonald's şi-a creat piaţa doar prin simpla lansare a produselor sale consacrate.

Către un nou management

Secolul XXI reprezintă o adevărată provocare pentru societăţile transnaţionale. Ritmul schimbării se accelerează. Devine din ce in ce mai greu să rămai in top. Intr-o lume in care cheia puterii economice este cunoaşterea (informaţia, comunicarea, tehnologia de varf), inovaţia este vitală. Lupta intre cele mai puternice companii este decisă, in ultimă instanţă, de capacitatea de inovare. In faţa acestei provocări permanente, managementul trebuie să reacţioneze, oricat de performant ar fi pe moment.

Specialiştii in materie se gandesc, deja, la noi structuri organizatorice, la noi formule manageriale, adaptabile nu numai specificului unei ramuri de activitate, unui anumit segment, dar şi fiecărei etape in parte. Flexibilitatea este cuvantul de ordine. Intr-o astfel de perspectivă, Alvin Toffler işi imaginează „organizaţii pulsante”, capabile să-şi schimbe pană şi mărimea, la anumite intervale, sistemul lor de organizare „pulsand”, după caz, intre centralizare şi descentralizare.

El vede compania viitorului intocmai unei sculpturi de Calder – „cu un cablu subţire de control şi moduli de forme diferite, fiecare fiind capabil să se mişte in felul lui, după cum bate vantul...”, putand fi „decuplat şi inlocuit cu o altă unitate”.

Fără doar şi poate, organizaţia transnaţională este cel mai bine plasată pentru a face faţă noilor cerinţe. Capacitatea ei de adaptare la schimbările mediului economic şi social este foarte mare, fiind dovedită de performanţele de pană acum.

STN şi-au intors privirea de la structurile tradiţionale de organizare – relicve ale „epocii coşurilor de fabrică”, către cele capabile să corespundă posibilităţilor pieţei secolului XXI. Intr-o epocă a inovaţiei organizate, schimbarea este o repunere permanentă in discuţie, care alimentează o acţiune de depăşire continuă. Managementul schimbării – aceasta este filosofia marilor companii.

Implicaţiile expansiunii societăţilor transnaţionale

Apariţia societăţilor transnaţionale creează noi forme de confruntări in economia mondială.

Concurenţa

Deosebit de ascuţită este concurenţa dintre „noii veniţi” (filialele firmelor străine) şi marile firme autohtone: primele incearcă să caştige o poziţie, iar ultimele s-o apere pe cea veche.

Filialele societăţilor străine in SUA suportă direct impactul cu giganţii americani, rigorile concurenţei americane. Ele incearcă, adesea, să suplinească diferenţa de talie, recurgand la diverse forme de asociere cu intreprinderi americane. Cazurile cand filialele societăţilor străine se menţin cu forţe proprii sunt atunci cand au un anumit avans tehnologic. Filiala americană a lui Royal-Dutch Shell este un exemplu in acest sens.

Ea reuşeşte să furnizeze societăţii-mamă cea mai mare parte a profiturilor obţinute. La fel stau lucrurile şi cu filiala din SUA a societăţii franceze de aluminiu Pechiney, care s-a menţinut in lupta cu societăţi americane mult mai mari. In schimb, filialele japoneze se bucură de mai mult succes in SUA. Beneficiind de o talie superioară, dar mai ales de un avans tehnologic pe linia robotizării, incepand cu anii '80, ele şi-au sporit considerabil prezenţa.

In ceea ce priveşte filialele americane instalate in Europa, ele beneficiază de condiţii de concurenţă avantajoase; uriaşul potenţial financiar al societăţii-mamă, avansul lor tehnologic şi mai ales cel de ordin „managerial” reprezintă tot atatea „atuuri” in mainile acestor filiale. Ca o consecinţă logică, ele al şanse reale de a obţine o rată a profitului superioară, avand deci posibilităţi de dezvoltare. Filialele americane ocupă o poziţie favorabilă in sectoare de „varf” in ţările UE.

O altă formă de concurenţă pe piaţa mondială este aceea dintre filialele diferitelor societăţi. Deosebit de indarjită devine lupta dintre aceste filiale atunci cand se intalnesc in aceeaşi ţară sau zonă. In Europa, filialele americane şi cele japoneze se infruntă adesea, folosind tactici din cele mai agresive. Nu o dată, lupta in exterior se desfăşoară intre firme avand aceeaşi ţară de origine. Această formă de concurenţă scoate cel mai bine in evidenţă caracterul cosmopolit al capitalului.

Societăţile transnaţionale determină, aşadar, o adancire a concurenţei pe piaţa mondială, forme noi adăugandu-se celor vechi.

Concurenţa se desfăşoară nu numai la nivelul produsului finit, ci, din ce in ce mai mult, chiar la nivelul factorilor de producţie.

Relaţiile STN cu statele-naţiune

Proliferarea STN a mărit aria şi complexitatea relaţiilor internaţionale. Pe langă clasicele relaţii interstatale, apar relaţii intre STN şi stalele-naţiune, intre firmele-mamă, intre acestea şi filialele lor externe, intre acestea din urmă, luate aparte.

In noul sistem al relaţiilor internaţionale, cum a evoluat relaţia STN-state-naţiune, ce reprezintă ea in prezent?

Intr-o lucrare intitulată „Global Embrace: Corporate Challenges in Transnational World”, autorul, Henry Wendt, el insuşi om de afaceri, susţine că in timp ce puterea marilor corporaţii creşte, aceea a statului ar scădea. Nu puţini sunt cei ce se ingrijorează de acest lucru. Pentru mulţi, statul-naţiune mai reprezintă, incă, o adevărată profesiune de credinţă, ceva etern şi sacrosanct.

Sporirea forţei STN este percepută ca o ameninţare la adresa statului-naţiune. Există temerea că marile companii transnaţionale nu vor acţiona in folosul naţiunii şi că vor ajunge să ignore legile naţionale.

Este incontestabil că orizontul transnaţionalelor depăşeşte definiţia clasică a identităţii naţionale. Ţinta unei STN nu mai este piaţa naţională, ci piaţa mondială; ea tinde să devină o firmă globală. O astfel de companie, prin natura ei, nu este interesată atat de omul-cetăţean, cat de omul-client, indiferent de ţara sa de origine. Cu toate acestea, nu se poate susţine că STN ar fi devenit entităţi „fără stat” („stateless corporation”). Oricat de mare este gradul de transnaţionalizare al unei companii, ea nu-şi desfăşoară activitatea in neant, ci pe teritorii care aparţin statelor-naţiune.

Tocmai de aceea, o STN, oricat de puternică ar fi, este nevoită să intreţină relaţii, atat cu ţara sa de origine, cat şi cu ţările gazdă ale filialelor sale din străinătate. Ea devine, astfel, „multistatală”; dar nu numai pentru că are un sediu central, iar filialele sunt inregistrate din punct de vedere legal in diverse ţări, ci şi pentru că este obligată să ţină seama de specificul pieţelor pe care face afaceri. Aceasta nu inseamnă că identitatea sa naţională dispare. Honda – America sau Panasonic – Marea Britanie răman japoneze.

Relaţiile societăţii transnaţionale cu ţara sa de origine apar ca relaţii intre parteneri, intre combatanţi aflaţi de aceeaşi parte a baricadei. Este adevărat că, din cand in cand, „antanta cordială” dintre STN şi statul lor de origine este tulburată de către unele dispute „in familie”. Statul intervine pentru a tempera politica economică agresivă a vreunei firme naţionale.

Cu peste 40 de ani in urmă, preşedintele de atunci al lui General Motors – Charles Erwin Wilson („Engine Charlie”), propus să preia funcţia de secretar de stat al SUA pentru apărare, a fost intrebat dacă ar putea lua o decizie in interesul Statelor Unite, chiar dacă ar leza interesele acţionarilor lui G.M. El a răspuns că ar putea lua o asemenea decizie, dar că un conflict de interese ar fi foarte puţin probabil. „Nu-mi pot imagina aşa ceva… deoarece, de ani şi ani, gandesc că tot ceea ce este de folos ţării noastre este de folos şi lui General Motors şi viceversa”.

De atunci şi pană in prezent, relaţia dintre statul american şi corporaţiile americane nu s-a modificat, in esenţa ei. Colaborarea a continuat pe diverse planuri, fiind reciproc avantajoasă. Statul a incurajat expansiunea externă a marilor săi „Generali” (Electric, Motors, Dynamics), dar şi a „civililor”, fie deja consacraţi (Ford, IBM, ATT, Exxon) sau noii veniţi (Microsoft, Wall-Mart Stores, Pfizer, Lucent Technologies).

La randul lor, transnaţionalele americane şi-au dat obolul pentru ca SUA să ajungă şi să rămană prima putere economică, politică şi militară a lumii. Expansiunea externă a companiilor americane nu a slăbit cu nimic structurile şi funcţiile statului american. Dimpotrivă. Oare firme ca „Levi’s”, „Mc. Donald’s”, „Coca-Cola”, prin expansiunea lor mondială, nu servesc şi interesul SUA, nu acţionează ca vehicule ale modului de viaţă american?

Relaţia STN – ţară de origine a evoluat in mod asemănător şi in cazul celorlalte ţări dezvoltate, mari sau mici. Chiar şi o ţară ca Elveţia n-a avut de suferit de pe urma transnaţionalizării companiilor sale cele mai importante. Succesul mondial al unor mari companii ca Novartis, Roche sau Nestle, profiturile realizate prin activitatea investiţională externă, nu au impiedicat Elveţia să atingă cel mai ridicat nivel de trai din lume.

Relaţiile dintre STN şi statele pe teritoriul cărora işi desfăşoară activitatea (state gazdă ) sunt mai complexe.

In principiu, marile companii transnaţionale, indeosebi americane, preferă deţinerea integrală a acţiunilor filialelor externe. In aceste condiţii, centrul de decizie aflat intr-o anumită ţară poate impune filialei sale dintr-o altă ţară, fie o politică de investiţie a beneficiului in alte regiuni, fie să cumpere de la societatea-mamă sau de la o filială a acesteia subansamble sau bunuri de echipament la preţuri mult inferioare costurilor de fabricaţie, pentru a reduce factura importurilor şi a-şi diminua, astfel, taxele vamale, ca şi impozitele pe cifra de afaceri.

Asemenea practici pot influenţa negativ balanţa de plăţi externe a ţării gazdă, cat şi bugetul său. Prin natura sa, societatea transnaţională nu poate să manifeste preferinţe subiective pentru o anumită filială sau ţară; scopul ei fiind maximizarea profitului pe ansamblu, ea poate impune filialelor externe o politică de restrangere a activităţii, transferul de capital, cuantumul salariilor, concedieri de personal etc. O astfel de politică, in anumite circumstanţe, poate conduce la stări de instabilitate economică şi socială pentru ţara gazdă.

In ultimă analiză, pentru această relaţie, decisivă este forţa de atracţie pe care ţara gazdă o exercită asupra capitalului străin şi care este determinată de nivelul ei de dezvoltare economică, de avantajul ei comparativ. Prin urmare, relaţia STN-stat gazdă va fi diferită in funcţie de apartenenţa acestuia din urmă la grupul ţărilor dezvoltate sau al ţărilor in dezvoltare.

Pe pieţele cu potenţial foarte ridicat, cum sunt cele ale UE şi SUA, indeosebi, atracţia este cvasipermanentă. Pe aceste pieţe, concurenţa intre investitorii străini este foarte mare, datorită facilităţilor existente, posibilităţilor ridicate de profit. Aşa stand lucrurile, relaţia STN-ţări gazde dezvoltate nu poate fi considerată apriori, defavorabilă acestora din urmă. De altfel, in această relaţie mai intervine şi capacitatea statală superioară a ţărilor gazdă dezvoltate. Cand s-a considerat necesar, a fost limitat dreptul de participaţie la capitalul social al firmelor indigene (in Japonia, maximum 49%), sau guvernul a opus veto-ul său la achiziţia unor intreprinderi autohtone de importanţă strategică.

Aşa cum s-a menţionat intr-un capitol anterior, cea mai mare parte a IDE circulă in cadrul triadei SUA-UE-Japonia. Or, această circulaţie nu are loc in sens unic. De aceea, fiecare stat membru al triadei este, in acelaşi timp, „gazdă” şi „sursă”. Acest lucru face ca intre membrii triadei (şi nu numai), IDE să nu genereze relaţii de dependenţă, ci, mai degrabă, de interdependenţă, cu implicaţiile de rigoare asupra politicilor economice.

Ce se poate spune despre relaţia STN-state gazdă in dezvoltare?

Fără indoială, această relaţie nu s-a soldat cu cele mai bune rezultate. In acest tip de ţări gazdă, capacitatea statală este relativ redusă; de multe ori nu există un sistem coerent de legi, corupţia aparatului de stat este foarte avansată. Ţările in dezvoltare nu se află in cea mai bună poziţie in raport cu cele mai importante criterii de investiţii ale STN: rata inflaţiei, stabilitatea monetară şi cea politică.

Cu toate acestea, prin avantajul lor comparativ dat, prin ieftinătatea forţei de muncă, ţările in dezvoltare atrag capitalul străin. Mai mult incă, a avut loc o puternică delocalizare industrială pe axa Nord-Sud. Dezavantajul ţărilor in dezvoltare nu este dat de prezenţa, ci de absenţa STN, inclusiv a celor proprii. Ce ar fi insemnat pentru o ţară ca Romania un „Romtelecom” cu statut de firmă transnaţională? Pe baza unor eforturi reciproce, se poate ajunge la situaţia in care STN să grăbească dezvoltarea acelor ţări şi, in acelaşi timp, să obţină profituri corespunzătoare.

STN au impulsionat transferul internaţional de tehnologie, au creat locuri de muncă, au contribuit la ridicarea calificării unor categorii socioprofesionale şi la mai buna folosire a unor capacităţi de producţie locale. Mai mult incă, asemenea investiţii au permis reducerea cererii de credite externe, tot mai oneroase.

Concepţia de sorginte marxist-leninistă după care o STN trebuie condamnată pentru că are drept scop profitul – şi nu „colaborarea reciproc avantajoasă” – este dogmatică. Intr-o economie adevărată, cum este cea de piaţă, o activitate fără profit este lipsită de sens. Apoi, „transnaţionalitatea” constituie un atribut nu al intreprinderilor slabe, ci al celor moderne, dinamice, rentabile, deci purtătoare de progres.

In ţările gazdă in dezvoltare, STN pot avea chiar şi un rol educativ. Avem prilejul să constatăm acest lucru „in direct”. Firma Mc. Donald’s, aplicand propriile standarde in orice ţară s-ar afla, ne demonstrează că şi intr-un local deschis publicului larg este posibilă permanenţa curăţeniei, chiar dacă mediul inconjurător este potrivnic. Din păcate, managerii noştri naţionali nu frecventează asemenea oaze de curăţenie pentru a putea trage concluziile de rigoare.

In ţările in care STN au găsit un mediu favorabil şi s-au implicat puternic, ritmul rapid al creşterii economice şi bunăstarea au devenit caracteristica dominată, in raport cu efectele negative. Ţări ca Republica Coreea, Taiwan, Hong-Kong, Singapore, Malayesia, Brazilia, Turcia şi altele, sunt exemple convingătoare in acest sens.

Răspunzand unui deziderat al ţărilor in dezvoltare, ONU şi-a intensificat activitatea pe linia studierii şi reglementării activităţii societăţilor transnaţionale. In luna noiembrie 1975 a fost creat, la New York, „Centrul ONU privind societăţile transnaţionale”, organism autonom care urmăreşte elaborarea unui cod de conduită, negocierea unor aranjamente şi acorduri intre ţările interesate şi societăţile amintite. Se poate aprecia că, in prezent, se fac paşi tot mai importanţi către acel cadru internaţional in care activitatea societăţilor transnaţionale să nu se desfăşoare in mod necontrolat.

Orice cercetător imparţial al economiei mondiale constată că viaţa economică şi socială din ţările dezvoltate cu economie de piaţă, de astăzi, nu mai seamănă cu capitalismul sălbatic de la inceputul secolului al XX-lea. Transformările au fost deosebit de spectaculoase după cel de-al doilea război mondial; dar ele n-au venit din neant, ci sunt rezultatul activităţii STN – actuala formă de existenţă a marii intreprinderi capitaliste.

Aşa stand lucrurile, a sosit momentul unei reconsiderări a atitudinii faţă de societăţile transnaţionale, a raporturilor acestora cu ţările gazdă. Relaţiile dintre STN şi statele gazdă pot fi reciproc avantajoase, dacă sunt intemeiate pe principiile dreptului internaţional.

Transnaţionalizarea şi structurile macroeconomice

Influenţa pe care societăţile transnaţionale o exercită asupra structurilor macroeconomice este diferită, după cum este vorba despre ţări dezvoltate sau ţări in dezvoltare.

In cadrul ţărilor dezvoltate, rolul marilor companii autohtone şi, respectiv, al agenţilor economici rezidenţi (filialele companiilor străine) va depinde de potenţialul economic mai mare sau mai mic al ţărilor in cauză.

Structurile economice ale ţărilor dezvoltate mari – SUA, Japonia, Germania, Franţa, Marea Britanie – sunt determinate de interacţiunea dintre puternicele firme locale şi filialele străine implantate pe teritoriul lor; firme care, la randul lor, au o forţă economică considerabilă. Filiala firmei japoneze Honda, instalată in SUA (Ohio) a ajuns să exporte mai multe automobile decat General Motor, Ford, Chrysler, la un loc. Acest lucru este datorat, desigur, potenţialului ei economic ridicat; in acelaşi timp, trebuie să se ţină seama că firmele americane preferă să se concentreze pe piaţa internă, care are dimensiuni continentale.

Cu toate acestea, rolul decisiv revine, „seniorilor” locali, fie ei General Electric, Microsoft, IBM, Pfizer, in SUA, Toyota, Sony, Mitsubishi, in Japonia, Volkswagen, Bayer, Siemens, in Germania ş.a.m.d.

După cum se aprecia intr-un articol publicat in „Financial Times”, circa „trei sferturi din valoarea adăugată a STN sunt, incă, produse in ţara lor de origine. Este practic imposibil de imaginat ca firme precum Toyota sau Mercedes-Benz să transfere cea mai importantă parte a activităţii lor intr-o ţară străină…”

Deşi puternice, filialele străine din aceste ţări mari n-au ajuns, incă, in poziţia de investitori strategici. In anumite situaţii, chiar statul gazdă a intervenit pentru a le impiedica să preia controlul asupra unor obiective economice de importanţă naţională. Agenţii economici rezidenţi, in ţările dezvoltate mari, au preferat o strategie de adaptare la structurile macroeconomice existente in momentul implantării lor.

Filiala firmei suedeze Electrolux in Italia a găsit o puternică industrie autohtonă de aparate electromenajere. Ea a preferat Italia, deoarece există o forţă de muncă foarte calificată in domeniul amintit şi, in plus, mult mai ieftină decat in ţara sa de origine. Alte filiale străine au mers pană acolo, pe linia adoptării, incat in designul produsului au ţinut seama de specificul pieţelor respective. Sony, de pildă, are numeroase uzine in ţările dezvoltate, care fabrică pe loc produse adaptate la particularităţile naţionale.

Astăzi, cand se vorbeşte despre o tendinţă de „dezindustrializare” in ţările dezvoltate,care nu inseamnă altceva decat abandonarea economiei „coşurilor de fabrică” bazată pe forţa musculară a lucrărilor şitrecerea la economia bazată pe informaţie şi inaltă tehnologie, se admite că factorul determinant este strategia de dezvoltare adoptată de societăţile transnaţionale.

Cu toate că diversificarea activităţilor STN este cuvantul la ordinea zilei, ea se produce in direcţii asemănătoare. In consecinţă, devine evidentă convergenţa structurilor macroeconomice a ţărilor dezvoltate, indeosebi a celor mari. S-a ajuns la macrostructuri similare (dar nu identice).

Cat priveşte ţările dezvoltate mici, structura lor economică este mult mai puţin diversificată. Cauza rezidă in dimensiunile relativ reduse ale pieţei lor interne.

In aceste ţări, filialele firmelor străine au o influenţă mult mai importantă, uneori chiar decisivă, asupra structurilor macroeconomice. In Elveţia, capitalul autohton nu a manifestat interes pentru industria de automobile. Cu toate acestea, ea există, graţie activităţii filialelor străine ale lui General Motors, Ford ş.a. Capitalul străin işi aduce contribuţia la „imbogăţirea” unor structuri macroeconomice recunoscute prin eficienţa lor.

Delocalizarea internaţională a producţiei

Un alt efect al transnaţionalizării vieţii economice este „delocalizarea” – transferul unei producţii interne in străinătate. Acest fenomen are la bază următoarele considerente mai importante:

• prelungirea ciclului de viaţă al produsului;
• minimizarea costurilor de fabricaţie;
• ocolirea barierelor vamale;
• evitarea fiscalităţii excesive;
• extinderea concurenţei oligopolistice.

Delocalizarea vizează produse standardizate (textile, confecţii, electronice, automobile, nave maritime, dar şi hardware si software). Ea s-a produs mai intai pe axa Nord-Nord, pentru ca apoi să includă şi ţări in dezvoltare. De ani buni, deja, ţări in dezvoltare din Asia de Sud şi Sud-Est, din America Latină, cunoscute ca producătoare mai ales de produse primare, au devenit producătoare şi exportatoare de produse manufacturate – intensiv consumatoare de forţă de muncă. Această nouă evoluţie a structurilor economice ale ţărilor in dezvoltare este pusă in evidenţă de statisticile comerţului internaţional.

„Delocalizarea” presupune noi forme de organizare internaţională a producţiei, cum sunt: filiale comune (joint venture) acordurile de licenţă, subcontractarea (producţia de componente, subansamble, nu de produse finite).

De regulă, „delocalizarea” este controlată de firma-mamă, fie printr-o filială externă proprie, fie prin aranjamente cu firme locale – subcontractanţi. Aceştia produc conform specificaţiilor tehnice ale STN, devenind părţi componente ale sistemului productiv al transnaţionalelor. Noile tehnologii de comunicare facilitează considerabil legăturile dintre ordonatori (STN) şi subcontractanţi.

Firma americană Nike – numărul 1 mondial in domeniul echipamentului sportiv – are relaţii de subcontractare cu 40 de firme din diferite ţări asiatice. Ea transmite designul, elaborat la nivel central, prin intermediul unui satelit către un subcontractant din Taiwan, care apoi il difuzează operativ firmelor executante. Firmele americane de electronică, după ce produc semiconductorii la sediile din SUA, ii transportă pe calea aerului către firmele subcontractante din zona asiatică, unde sunt asamblaţi in circuite integrate, care apoi sunt trimise, pe aceeaşi cale, in SUA, pentru testare şi distribuire. Se urmăreşte astfel asigurarea standardelor de calitate.

„Delocalizarea” inseamnă deplasarea producţiei oriunde este profitabil. Cand insă, datorită profiturilor realizate, STN trec la modernizarea tehnologiilor (introducerea robotizării, de exemplu), se conturează un fenomen in sens invers, adică o relocalizare. In aceste condiţii, avantajul oferit de existenţa unei forţe de muncă mult mai ieftine in diferite părţi de pe glob işi pierde importanţa.

Transnaţionalizarea şi globalizarea

In primul capitol al acestui manual s-a arătat că globalizarea reprezintă un stadiu superior al activităţii economice, al devenirii acesteia.

In această evoluţie, transnaţionalizării vieţii economice ii revine rolul hotărator. Prin caracteristicile sale esenţiale (natura economică, structura de organizare, managementul, investiţiile directe externe), o societate transnaţională are drept cuvant de ordine – expansiunea. Ea tinde să se dezvolte atat in lărgime, cat şi in adancime. STN a demonstrat că au capacitatea să transgreseze, atat frontierele naţionale, cat şi cele ale organizaţiilor integraţioniste interstatale.

Societăţile transnaţionale constituie cea mai importantă forţă de determinare şi de promovare a interdependenţelor mondiale. Ele se manifestă simultan in toate spaţiile economice cunoscute – micro-macro-mondo, ştergand, de fapt, graniţele dintre ele. Societatea transnaţională inseamnă extinderea sferei spaţiale a intreprinderii in proporţii nebănuite in epoca „coşurilor de fabrică”.

Fiecare STN are drept scop final să devină o firmă globală, care să manufactureze produse globale. Microsoft, Coca-Cola, Bayer, Sony, Toyota, ca şi multe altele, sunt deja firme globale. Economia planetei noastre a intrat intr-un nou stadiu.