Analiza interna

Scopul general al formularii strategiei de marketing consta în a pregati firma pentru a interactiona cu mediul în care opereaza. Implicit, capata importanta atat prognozarea evolutiilor viitoare ale mediului, problematica abordata în capitolele anterioare, cît si obtinerea unei perspective asupra starii actuale a firmei.

În linii mari, evaluarea organizatiei se refera la examinarea ei din diverse unghiuri în vederea masurarii gradului de pregatire a conditiilor interne pentru a opera în mediul existent.

Dupa cum se observa în figura 1, variabilele avute în vedere la dezvoltarea strategiei corporative si a celei de afacere sunt:

1. mediul extern,
2. publicul,
3. cultura interna,
4. resursele, capabilitatile si competentele firmei
5. performantele anterioare ale unitatii.

Figura 4.1. Factori de influenta asupra strategiei de afacere

Care sunt influentele publicului?

Afacerile exista pentru oameni (unii), motiv pentru care primul pas în procesul planificarii strategice consta înidentificarea persoanelor si a grupurilor care au interese în destinul organizatiei, precum si identificarea naturii si a nivelului asteptarilor acestor purtatori de interes. De regula, cei interesati de evolutia unei firme sunt: actionarii, angajatii, clientii, furnizorii, creditorii, guvernul, comunitatea locala si societatea în general.

Din punct de vedere istoric, întreprinderile au avut drept unica ratiune de a exista doar cîstigul economic. În prezent, însa, de la ele se asteapta preocupare pentru protejarea mediului, crearea de oportunitati profesionale, sprijinirea comunitatii în care îsi deruleaza operatiunile s.a. Cu alte cuvinte, rolul intreprinderilor s-a modificat în timp, din acela de organizatie pur economica, responsabila numai de promovarea interselor proprietarilor, în aceea de entitate sociala complexa, care trebuie sa tina seama de vointa unei multitudini de interesati.

Fiind unul dintre cele mai progresiste elemente sociale, de la firme se asteapta sa echilibreze prosperitatea în toate directiile, astfel ca strategia nu se concepe numai pentru a optimiza performantele financiare, ci si pentru satisfacerea tuturor purtatorilor de interes. Dupa cum am mentionat, în cadrul procesului de planificare este necesara precizarea asteptarilor fiecarei categorii de public. În linii mari, tipurile de asteptari sunt cele enumerate în tabelul de mai jos.

Aceste categorii de interese pot fi divizate mai departe pe sub-categorii în functie de situatia specifica a fiecarei firme. De exemplu, s-ar putea astepta sprijin în programele pentru combaterea delicventei juvenile sau în cele privind estetica localitatii.

Cunoasterea asteptarilor fiecarei categorii de public constituie doar o orientare în planificarea obiectivelor si strategiilor. De cele mai multe ori, firmele nu sunt în stare sa satisfaca toate asteptarile publicului, si aceasta din doua motive majore. În primul rînd, intervine limitarea resurselor de care dispune o firma în raport cu asteptarile nelimitate ale publicului. În al doile rînd, exista conflicte între diferitele interese, fie ale aceleiasi categorii de public, fie între categorii diferite.

De exemplu, clientii îsi doresc o îmbunatatire a produsului concomitent cu scaderea pretului. Proprietarii vor dividende mari, pe cînd comunitatea vrea fonduri pentru finantarea programenlor sociale.

La stabilirea obiectivelor, este necesara gasirea unui punct de echilibru între asteptarile celor interesati si posibilitatile firmei de a le onora.

Cultura interna

Doua dintre caracteristicile de baza ale marketingului strategic sunt:

• preocuparea pentru evolutia pe termen lung 
• utilizarea schimbarii ca ingredient esential al administrarii organizatiiilor

Aceasta a doua caracteristica face din procesul formularii strategiei o munca dificila deoarece, în încercarea de a adapta organizatia la noile conditii, se intra inevitabil în contradictie cu valorile, relatiile si normele de comportament deja înradacinate. Astfel , succesul din trecut devine o piedica pentru viitor datorita supraestimarii atitudinilor si politicilor care l-au generat. Cu timpul, aceste atitudini si comportamente se încheaga într-o cultura interna a fiecarei organizatii.

Întotdeauna, filosofia de viata a directorului general are un efect puternic asupra valorilor care se instaureaza în firma. De asemenea, simtul mîndriei pentru drumul parcurs pîna în pozitia de lider le determina devotamentul si preferinta fata de o anumita functie a întreprinderii.

Astfel, cei care au promovat pe filiera productiei pun accentul pe tinerea costurilor sub control, cei veniti din financiar orienteaza întreaga firma spre atingerea performantelor financiare, cei promovati din marketing predica importanta satisfacerii clientilor, pe cînd cei promovati din cercetare-proiectare favorizeaza spiritul inovatiei tehnice. O astfel de focalizare devine parte integranta a culturii interne iar angajatii, o data patrunsi de acest spirit, devin modele pentru noii veniti, si procesul se reia.

Culturile companiilor difera între ele ca si culturile diferitor popoare. O data instaurate, însa, nu mai pot fi schimbate cu usurinta. De altfel, istoria omenirii este plina cu exemple de civilizatii care au disparut tocmai pentru ca au esuat în a se adapta la schimbari.

Din cele prezentate mai sus rezulta ca planificatorii trebuie sa ia în considerare si cultura interna daca doresc implementarea strategiilor pe care le propun.

Cultura si strategia

Asa dupa cum mentionam într-un alt capitol, cel mai dorit fenomen în viata unei organizatii este cresterea. Ar fi însa gresit sa afirmam ca toate firmele sunt orientate spre crestere; în fapt, exista organizatii care nu cresc pe masura potentialului tocmai datorita opozitiei manifestate de manageri.

Astfel, foarte multe firme îsi desfasoara activitatea la scara redusa, fiind concepute pentru a asigura venituri unei singure familii. Cei aflati la conducerea lor sunt multumiti cu ce realizeaza si prefera mai degraba sa nu creasca decît sa îsi asume riscuri mai mari sau sa împarta controlul organizatiei cu altcineva.

În cazul firmelor mari, sistemul de valori al actionarilor poate diferi de sistemul de valori al echipei manageriale. De regula, managerii energici, orientati catre crestere, dispusi sa împrumute pentru a investi vor intra inevitabil în conflict cu actionarii, care sunt mai conservatori si nu accepta un nivel prea mare al datoriilor financiare.

Conceperea si aplicarea unui plan strategic presupune, deci, existenta unei compatibilitati între cultura si strategie. Altfel, o strategie care intra în conflict cu cultura va fi lipsita la punerea ei în aplicare de cooperarea si angajamentul tuturor participantilor, îndeosebi cei din conducere.

Pentru asigurarea compatibilitatii, ajustarile se fac în ambele directii. Astfel, responsabilitatea celui care concepe strategia este de a alege o varianta care sa nu intre în conflict cu componentele sacre, de neschimbat ale culturii. Responsabilitatea celui care implementeaza strategia este de a aduce cultura în linie cu strategia.

Actiunile prin care se aliniaza cultura la strategie pot fi simbolice si structurale. Actiunile simbolice sunt semnele de încurajare a comportamentului dorit si pot consta în acordarea de diplome, mentionarea în fata celorlalti anagajati si afisarea simpatiei personale din partea managerilor.

Actiunile structurale sunt cele care indica în mod explicit optiunea pentru noua cultura si care presupun: reorientarea politicilor/regulilor de activitate, înlocuirea managerilor traditionalisti cu cei care sunt compatibili cu noua cultura, modificarea criteriilor de recompensare si chiar modificarea structurii organizatorice.

Desigur, pentru reusita schimbarii este obligatoriu ca si directorul executiv sa se alinieze la noua cultura. De exemplu, daca firma îsi propune sa devina producatorul cu cele mai mici costuri din ramura, si managerii trebuie sa afiseze frugalitate în propriul comportament prin decorarea simpla a biroului, prin limitarea cheltuielilor de protocol si prin apelarea la serviciile unei singure secretare.

Modificarea culturala, chiar daca este dificila si mare consumatoare de timp, este totusi realizabila printr-o abordare corespunzatoare. În primul rînd, ea trebuie initiata de directorul executiv care, la rîndul lui, trebuie sa traiasca în spiritul noii culturi, sa fie un model.

Pe lînga aceasta mai este nevoie de:

• întelegerea vechii culturi pentru a se cunoaste punctul (echilibrul) de la care se pleaca,
• încurajarea angajatilor care nu se împaca cu vechea cultura si au valori proprii compatibile cu cea dorita,
• gasirea celei mai bune subculturi în organizatie si folosirea ei drept model,
• planificarea schimbarilor pe o perioada relativ lunga, de 3-5 ani, pentru a oferi oamenilor ragazul necesar adaptarii la schimbare.

Desigur, de la noua cultura nu trebuiesc asteptate efecte miraculoase, directe întrucît ea dirijeaza doar valorile si functioneaza doar ca un pricipiu orientativ.

Resurse, capabilitati, competente

În prezent, natura si cerintele competitiei globale îi obliga pe manageri sa-si reconsidere viziunea cu privire la evolutia firmelor pe care le conduc. Atingerea competitivitatii strategice în conditiile globalizarii economice solicita existenta unei viziuni al carei miez consta în a privi firma ca un SET (manunchi) de resurse, capabilitati si competente care poate fi folosit pentru ocuparea si mentinerea unei pozitii distincte pe piata si în ramura.

O astfel de perspectiva sugereaza ca fiecare firma trebuie sa posede cîteva resurse si capabilitati pe care concurentii sai nu le au, sau cel putin nu în aceeasi combinatie.

Resursele sunt temelia capabilitatilor, dintre care unele pot constitui competente. Folosindu-si competentele, firmele desfasoara activitatile creatoare de valoare MAI BINE decît concurentii sai sau desfasoara activitati pe care concurentii nici nu sunt în stare sa le efectueze.

Succesul în afaceri depinde astfel de capacitatea de a identifica, a cultiva si a exploata competentele firmei în scopul creerii de valoare pentru clienti.

De fapt, în jurul competentelor "se tese" (se proiecteaza) întregul sistem de creare a valorii, sistem prin care firma încearca sa fie competitiva si sa atinga performante superioare.

Modelul fundamentarii pe resurse a strategiei (FR)

Resursele au avut definitii diverse de-a lungul timpului. Astfel, unii le considera ca fiind "stocuri de factori aflati sub controlul sau în posesia firmei", pe cînd altii le definesc ca fiind "tot ceea ce poate constitui un PT sau un PS al firmei". De fapt, resursele sunt inputurile în procesul de creare a valorii, si anume: echipament de productie, materii prime, calificarea angajatilor, fonduri banesti, licente tehnologice, talentul managerilor, baze de date despre evolutia pietei s.a.

Unele dintre ele sunt tangibile. iar altele intangibile. Cele tangibile sunt de 4 tipuri:

Resursele intangibile, la rîndul lor, sunt de 3 tipuri:

Valoarea strategica a resurselor tangibile si intangibile ale unei firme este data de gradul în care pot contribui la crearea competentelor si, în final, a ACD.

Capabilitatile reprezinta ceea ce firma este în stare sa faca folosindu-si resursele în mod integrat. La baza lor sta transferul de informatii si cunostinte în interiorul organizatiei prin intermediul capitalului uman.

Cu toate ca, de regula, sînt asociate si analizate pe fiecare functie în parte, ele iau nastere din relationarea diferitelor compartimente ale unei firme. O posibila lista a capabilitatilor care trebuie verificate pentru fundamentarea unui plan strategic se prezinta astfel:

Competentele

Nu toate resursele si capabilitatile unei firme ajuta la obtinerea succesului strategic. De fapt, unele dintre ele pot constitui chiar incompetente daca în domeniul respectiv concurentii sunt net superiori.

Resursele si capabilitatile pot, deci, fie sa ajute, fie sa împiedice firma sa fie competitiva. De pilda, firmele cu resurse financiare insuficiente sau cu o reputatie slaba nu vor fi în stare sa achizitioneze utilaje si sa atraga angajati calificati necesari pentru a furniza clientilor valoare superioara (prin produsele livrate).Capabilitatile devin competente numai daca ajuta firma sa ofere produse diferentiate pozitiv, adica bunuri si servicii care înglobeaza atribute si functii suplimetare pe care clientii le considera utile (de valoare).

Una dintre trasaturile principale ale competentelor este aceea ca, spre deosebire de activele fizice, ele tind sa fie cu atat mai valoroase cu cît sunt utilizate mai mult. Justificarea provine din faptul ca ele sunt construite pe informatii si cunostinte care, cu cît sunt mai vehiculate în interiorul organizatiei, cu atat se dezvolta mai mult.

Conditiile ce trebuie îndeplinite de resurse si capabilitati pentru a fi considerate competente sunt:

• sa fie utile
• sa fie rare
• sa fie greu de imitat sau copiat
• sa nu aiba substituienti

Figura 4.3. Selectarea competentelor

Capabilitatile devin competente numai daca satisfac cele 4 criterii, adica atunci cînd concurentii fie încearca fara succes sa îsi creeze respectiva capabilitate, fie le lipseste încrederea pentru a încerca imitarea.

Capabilitatile utile sunt cele care ajuta firma sa exploateze oportunitatile sau sa evite amenintarile din mediu, adica sunt relevante strategic.

Capabilitatile rare sunt cele posedate de foarte putini concurenti din ramura respectiva. Daca sunt detinute si folosite de mai multe firme, nici una nu va reusi sa se diferentieze semnificativ.

Capabilitatile neimitabile sunt cele pe care alte firme nu sunt în stare sa le dezvolte cu usurinta. Neimitabilitatea poate fi asigurata în 3 situatii:

1. cînd capabilitatile au fost create pe baza unor conditii anterioare nerepetabile

• prin localizarea initiala a ocupat amplasamentul cel mai bun fata de piata sau fata de sursele de materii prime (McD, exploatari petroliere s.a.)

2. cînd relatia cauzala dintre capabilitate si ACD este ambigua, invizibila, situatie în care concurentii nu înteleg de unde vine AC.

• existenta unor relatii interpersonale bune între manageri

3. cînd AC are o cauzalitate foarte complexa

• atunci cînd la construirea lui coopereaza mai multe arii functionale.

Capabilitatile nesubstituibile sunt fie cele care nu au echivalent strategic (de exemplu, materii prime sintetizate extraatmosferic), fie cele care sunt invizibile (spiritul de cooperare între angajati)

Pornind de la elementele mentionate anterior, a fost conceput Modelul Fundamentarii Strategiei pe Resurse. Conform modelului FR, punctul de plecare în planificarea strategica îl constituie analizarea resurselor si a capabilitatilor firmei, pe baza carora poate fi conceputa o strategie creatoare de valoare. El contrasteaza cu modelul SI, care recomanda începerea cu analiza conditiilor din ramura economica.

Modelul FR porneste de la premisa ca fiecare organizatie cuprinde o colectie unica de R+C, adica firmele dintr-o ramura nu au conditii interne similare (asa cum presupunea modelul SR). În aceasta viziune se considera ca firmele detin si achizitioneaza resurse diferite si dobîndesc cunostinte unice.

În consecinta, pentru a-si dezvolta stategia de afaceri, o firma ar trebui sa urmeze pasii procedurali urmatori:

Figura 4.4. Pasii succesului conform modelului FR

Performantele anterioare ale USA

Informatiile cu privire la rezultatele anterioare ajuta la întelegerea situatiei curente si a fezabilitatii strategiei propuse. De exemplu, daca în ultimii 4-5 ani cota de piata a scazut continuu, orice planificare a cresterii acesteia trebuie justificata prin prisma factorilor care au determinat descresterea.

Performantele unei USA se evalueaza prin prisma indicatorilor specifici fiecarei arii functionale, si anume:

• financiar - volumul profitului brut si net, profitabilitatea, rentabilitatea, viteza de rotatie a activelor circulante, raportul profit / angajat, marimea dividendelor, valoarea actiunilor s.a.
• resurse umane - productivitatea muncitorilor, viteza de rotatie a personalului, gradul de utilizare a f.m. conform calificarii, nivelul calificarii, gradul de delegare a responsabilitatii,
• gestiunea stocurilor - stocul mediu de materii prime, semifabricate sau produse finite,
• marketing - vînzari totale, cota de piata, productivitatea agentilor de vînzari, numarul de produse noi sustinute, volumul cheltuielilor promotionale s.a.

Din punctul de vedere al conducerii corporative, exista 3 dimensiuni de apreciere a performantelor, si anume: eficacitatea, eficienta si adaptabilitatea. Eficacitatea exprima succesul programelor si produselor pe piata în raport cu cele concurente si, de regula, se masoara cu ajutorul cotei de piata. Eficienta este raportul dintre rezultatele programelor si resursele alocate pentru implementarea lor si se masoara ca o rentabilitate.

Adaptabilitatea exprima succesul prin reactiile avute fata de schimbarile din mediul extern si se evalueaza prin compararea rezultatelor proprii (numar clienti atrasi, numar clienti mentinuti, latimea ocupata pe rafturi, numar de produse noi lansate s.a.) cu rezultatele concurentilor.