Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi lanţul logistic; cunoaşteţi modele de lanţ logistic; caracterizaţi factorii care justifică existenţa lanţului logistic.

Esenţa şi activităţile lanţului logistic

Un lanţ logistic este o reţea de furnizori, producători, depozite, distribuitori şi detailişti, care prin planuri şi activităţi coordonate dezvoltă produse prin convertirea materiilor prime în bunuri finite. (Chandra and Grabis, 2007).

Într-un sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe organizaţii separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare şi de informaţii.În literatura de specialitate deseori lanţul logistic este reprezentat ca în Figura 5.1.

Reprezentarea unui lanţ logistic

Fig. 5.1. Reprezentarea unui lanţ logistic

Activităţile din lanţul logistic (numite şi lanţuri de valoare sau procesele ciclului de viaţă) transformă materiile prime şi componentele într-un produs care este livrat către consumator sau utilizator. Prin urmare, un lanţ logistic leagă diversele lanţuri de valoare din interiorul său. Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui componentele unui produs cu altele mai puţin costisitoare sau mai puţin rare.

Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnică clasică de reducere a costurilor, care constă în studierea în detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai mici.

Recurgând la această tehnică un cumpărător care a achiziţionat un produs are posibilitatea de a:

  • determina care sunt funcţiile acestui produs;
  • căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;
  • a se întreba dacă specificaţiile reţinute ale produsului nu sunt prea scumpe;
  • a căuta substituenţi mai ieftini;
  • a vedea dacă acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-un număr mai mare de cazuri şi, prin aceasta să se reducă costul său complet de achiziţie şi de utilizare;
  • a înlocui, pur şi simplu, cu altul care va îndeplini aceleaşi funcţii cu un cost mai mic.

Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanţ logistic. Orice operaţiune din lanţul logistic trebuie să aducă valoare şi ca atare, trebuie căutată în permanenţă obţinerea aceleiaşi valori la un cost mai redus.

În realitate, cel mai adesea nu este dificil să se determine costurile fiecărei operaţiuni din lanţul logistic, ci valoarea sa adăugată. Determinarea valorii adăugate reprezintă o preocupare indispensabilă, mai ales că o economie într - o verigă a lanţului poate antrena o creştere în alta, fără ca acest lucru să fie în sine ceva nefavorabil.

Un exemplu îl reprezintă marea suprafaţă de vânzare în care preţurile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorită costului complet al acestora mai mic, însă consumatorul trebuie să facă un efort pentru a-şi procura aceste bunuri prin deplasarea mai lungă de la domiciliul său până la punctele de consum.

Pe acest principiu au apărut forme de parteneriat între producători şi distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strânsă colaborare între toţi participanţii dintr - un lanţ de distribuţie pentru a identifica îmbunătăţirile posibile şi cine va suporta noile costuri, dar şi cine va beneficia şi în ce măsură din câştigurile rezultate.

Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanţ logistic este creşterea competitivităţii prin asigurarea unor servicii acceptate de către clienţi la un cost minim. Îmbunătăţirea serviciilor se poate realiza pe două căi: prin dezvoltarea integrării organizaţiilor şi eliminarea activităţilor inutile sau costisitoare; prin coordonarea mai bună a fluxurilor.

Lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile organizaţionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii clienţilor, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar. Cele mai importante activităţi din lanţul logistic sunt considerate următoarele: procesarea, transportul, depozitarea sau activităţile logistice cu valoare adăugată.

Modele de lanţ logistic

Gestiunea lanţului de aprovizionare constituie astăzi, în condiţiile unei pieţe concurenţiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale şi comerciale.

Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii. El duce, pe de o parte, la ideea de lanţ în care diferitele elemente dintr-un sistem de producţie industrială sunt interdependente şi pe de altă parte la o definiţie în sens larg a aprovizionării (flux între uzine, flux între un furnizor şi un client, flux între două posturi de lucru etc.).

Pentru un număr important de manageri de întreprindere, lanţul de aprovizionare constituie un subiect de interes major. In schimb, non-coordonarea lanţului, se poate solda cu pierderi importante pentru întreprindere: devalorizarea stocurilor învechite, deprecierea activelor, etc.

Compartimentele implicate intr-un lanţ de aprovizionare şi interdependenţele dintre ele sunt prezentate în Figura 5.2.

Lanţul de aprovizionare

Fig. 5.2. Lanţul de aprovizionare

În Figura 5.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lanţ logistic.

Tipuri de decizii în lanţul logistic

Fig. 5.3. Tipuri de decizii în lanţul logistic

Gestiunea lanţului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM ) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului, în special prin intermediul informatizării datelor.

Importantă este asigurarea unei circulaţii rapide a materialelor şi informaţiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienţi şi reducerea trezoreriei imobilizate în stocuri pentru întreprindere. Aceasta integrează lanţul de aprovizionare amonte, dar şi fluxul de informaţii raportate la cerere.

Acestea din urmă sunt constituite din trei informaţii principale:

  • informaţia despre cerere
  • informaţia despre comandă
  • informaţii despre realizarea comenzii.

Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect, în satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până la punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi). Lanţul logistic este o reţea (un sistem interdependent) de facilităţi, care include, în principal, următoarele activităţi:

  • furnizarea materialelor de către furnizori;
  • transformarea materialelor în semifabricate şi produse finite;
  • distribuţia produselor finite către clienţi.

Exemplu de lanţ logistic

Fig. 5.4. Exemplu de lanţ logistic

Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference)

Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference). A fost elaborat în anul 1997, în SUA de Supply - Chain Council, o organizaţie nonprofit, alcătuită, în principal, din practicieni dedicaţi realizării de progrese în privinţa sistemelor şi practicilor din domeniul managementului lanţului de aprovizionare-livrare.

Este o metodologie elaborată în cadrul unei grupări constituite din mai multe grupuri mari şi care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard şi a unor elemente de evaluare a fluxurilor în cadrul unui lanţ de aprovizionare.

Intr-un context de globalizare a economiei şi de diversificare a reţelelor de distribuţie: numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate în mai multe ţări, modelul SCOR vizează facilitarea comunicării între diferiţi participanţi la acelaşi lanţ de aprovizionare. Această comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performanţă omogeni, a instrumentelor de comparare a organizaţiilor logistice.

Această activitate permite întreprinderilor să se compare mai uşor între ele şi în raport cu cele mai bune. În plus, modelul SCOR adaugă o dimensiune financiară importantă: număr de zile de prelucrări suplimentare, ciclu financiar, rotaţie a activelor, etc. Pentru a efectua această activitate, modelul SCOR descrie întreprinderea în funcţie de patru niveluri:

Nivelul 1: Tip de proces . Acest nivel defineşte întinderea şi conţinutul modelului în jurul procesului: aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire. El permite prezentarea bazelor performanţei concurenţiale.

Nivelul 2: Configuraţia lanţului de aprovizionare . Intreprinderile configurează lanţul lor de aprovizionare în funcţie de mai multe modele, de exemplu: distribuţie directă sau indirectă, fabricaţie la comandă sau după previziuni, etc.

Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire, este descompus în diferite procese ale informaţiilor de intrare şi de ieşire. Fiecăruia dintre ele îi sunt asociaţi indicatori de performanţă a celor mai bune practici.

Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor . Acest nivel descrie acţiunile de implementat pentru a atinge un avantaj competitiv şi pentru a se adapta concurenţei. Astfel, rezultă patru factori care permit înţelegerea determinanţilor concurenţiali , legaţi de gestiunea lanţului de aprovizionare.

Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producţia, livrarea şi returnarea produselor. Acest model de referinţă pentru procesele organizaţionale şi-a propus să coreleze descrierea şi definiţiile activităţilor şi proceselor din lanţul de aprovizionare-livrare, cu măsurarea performanţelor, cu cele mai bune practici şi cu cerinţe referitoare la software.

La fiecare verigă a lanţului de aprovizionare , este posibilă asocierea indicatorilor de performanţă, din amonte spre aval: număr de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale activelor şi capitaluri mobilizate, număr de zile pentru stocuri, cost total de distribuţie, număr de zile pentru creanţe clienţi, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. În ansamblul lanţului, este indicatorul de durată a ciclului de exploatare. Dacă aceste abordări au permis avansuri reale în termeni de reprezentare cuantificată a performanţei unei SC, ele întâmpină totuşi două dificultăţi majore:

a. O parte importantă a dificultăţilor este legată de implementarea strategiilor de colaborare dintre întreprinderi. Se regăsesc fireşte, problemele

clasice de colectare a informaţiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorită de aceste demersuri.

b. Existenţa interdependenţelor între diferite verigi ale lanţului de aprovizionare - supply chain, legate de detaşarea organizatorică. Implemen-tarea adevăratelor abordări comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori că aceasta ar fi în măsură să detaşeze lanţul supply chain, astfel încât interdependenţele între verigile lanţului, în funcţie de întreprinderi, să fie în totalitate circumscrise şi comparabile.

Rămâne evident un punct, cel al greutăţii financiare a supply chain, care determină astăzi întreprinderile să dezvolte o nouă coordonare. Aceasta încearcă să integreze indicatori operaţionali proveniţi din demersuri precedente într-o perspectivă de evaluare a valorii adăugate financiare a lanţului.

Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial)

Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial) propune o comparaţie între întreprinderi, pe baza evaluării performanţei lanţului lor de aprovizionare, pe baza următoarelor evaluări: strategie, coordonare, reactivitate, normare.

Factorii care justifică existenţa lanţului logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o componentă internă a întreprinderii la extinderea ei în exterior, culminând cu concepţia lanţului logistic s-a produs prin acţiunea a numeroşi factori de influenţă, care afectează modul de derulare a afacerilor.

Printre aceşti factori se pot menţiona următorii:

  • evoluţia raporturilor dintre industrie şi comerţ;
  • dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi de comunicare;
  • intensificarea concurenţei prin oferta excedentară;
  • extinderea procesului de globalizare;
  • recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare şi subcontractare.

Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria, mai ales prin marile suprafeţe de vânzare. Acestea impun numeroase condiţii întreprinderilor producătoare în privinţa modalităţilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, în privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi termenelor de plată. Toate acestea lasă întreprinderilor producătoare o libertate decizională redusă, cu impact asupra performanţelor lor generale.

Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de comunicare fac posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între firme. Tot mai mult se utilizează sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea în timp real a unor informaţii relevante pentru părţile implicate. În acest mod, se pot elimina consecinţele negative ale „efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte competitivitatea prin preţ a produselor, graţie reducerii costurilor.

Concurenţa puternică de pe pieţe, care în marea lor majoritate sunt ale consumatorului, pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să ajungă la clienţi. Apar formule parteneriale care leagă părţile implicate în noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu câştiguri mai mari pentru firme decât dacă ar fi acţionat independent. Între aceste formule de parteneriat un loc însemnat revine şi constituirii lanţurilor logistice.

Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din economiile dezvoltate, să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale întreprinderii (şi în special cea de producţie) în zone în care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune, însă problema livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distanţe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre constituirea lanţurilor logistice.

Externalizarea şi sub contractarea sunt consecinţe ale procesului anterior, strâns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activităţi ale întreprinderii (inclusiv cea logistică) permite acesteia:

  • să se concentreze pe domeniul lor de competenţă;
  • să realizeze câştiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile;
  • să se elibereze de o serie de imobilizări financiare;
  • să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităţilor externalizate;
  • să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei logistice şi mai ales, să o controleze.

Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile şi anume:

  • operaţiuni de transport şi auxiliare transportului;
  • depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea depozitelor;
  • prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei;
  • operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
  • operaţiuni informatice; consultanţă logistică etc.

Cu toate acestea funcţia cea mai externalizată rămâne transportul, care după unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activităţile externalizate de către întreprinderi (în sectorul distribuţiei acest procent este chiar mai mare, trecând de 90 %). Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii şi exploatării lanţurilor logistice, ca posibilitate de a realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace.

Back to Top