Gestiunea lanţului de aprovizionare constituie astăzi, în condiţiile unei pieţe concurenţiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale şi comerciale. Aceasta reprezintă un potenţial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului, performanţa în ceea ce priveşte termenul şi reactivitatea.

De asemenea, reprezintă unul din locurile principale unde se dispută o parte din rentabilitatea întreprinderii, prin raţionalizarea costurilor legate de lanţul de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuţie.

Aceasta tendinţă este consolidată încă într-un context economic dominat de mondializarea schimburilor, diversificarea şi scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, dezvoltarea parteneriatelor intre intreprinderi. În acelaşi timp, noi oportunităţi au fost oferite prin evoluţia tehnologiilor şi metodologiilor, în special a sistemelor de informare.

Obiectivul principal urmărit, constă în insuşirea conceptelor de bază, a celor teoretice cu precădere, dar şi a aplicaţiilor practice referitoare la gestiunea lanţului de aprovizionare globală şi performanţele acsetuia, ca parte integrată a logisticii. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:

• defineasca elementele gestiunii lanţului logistic de aprovizionare, rolul şi obiectivele, precum şi sa descrie avantajele şi dezavantajele implementării acestuia;
• explice problema clasica a lanţului logistic de aprovizionare, efectele şi indicii de îmbunătăţire a acestuia;
• identifice şi să aplice modelele de performanţă ale lanţului logistic.

Gestiunea lanţului logistic de aprovizionare

În mod tradiţional în întreprindere, diferitele faze ale fluxului erau stabilite: achiziţiile, care tratau fluxul intrărilor, serviciul comercial - fluxul ieşirilor, producţia, care se axa în principal pe constrângerile proprii şi obiectivele sale de eficienţă tehnică şi de productivitate.

Logistica sa se limita la transport şi la distribuţie. In anii 1980, multe intreprinderi, au reunit în acelaşi serviciu toate funcţiile care tratează fluxul: de la aprovizionare la distribuţie, trecând prin gestiunea producţiei şi planificarea resurselor. În acelaşi timp, a fost dezvoltată noţiunea de „timp util” pentru a extinde aceste fluxuri şi pentru a majora în acelaşi timp calitatea serviciului şi reducerea stocului.

Anii 1990 promovează tendinţa de lărgire a acestui concept de integrare logistică spre o organizare mai deschisă, „lanţul de aprovizionare ”, în care este cuprinsă întreaga organizare a intreprinderii, gândită în jurul fluxurilor: vânzare, distribuţie, producţie, achiziţii, aprovizionare . Exemplu. O ultimă evoluţie este cea iniţiată în SUA, la marele distribuitor Wal Mart: “l’Efficient Consumer Response” (ECR).

Răspunsul pentru consumatorul eficient, îi determina pe toţi producătorii să se integreze din ce in ce mai direct în jurul funcţiei vânzare şi a consumatorului final, prin modurile de condiţionare, de reaprovizionare, de previziuni, bazându-se pe noile tehnologii de informare şi de transfer direct al datelor.

Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii (fig. M1. 2.1). El duce, pe de o parte, la ideea de lanţ in care diferitele elemente dintr-un sistem de producţie industrială sunt interdependente şi pe de altă parte la o definiţie în sens larg a aprovizionării (flux între uzine, flux între un furnizor şi un client, flux între două posturi de lucru ş.a. m. d.).

Pentru un număr important de manageri de întreprindere, lanţul de aprovizionare constituie un subiect de interes major. In schimb, non-coordonarea lanţului, se poate solda cu pierderi importante pentru intreprindere: devalorizarea stocurilor invechite, deprecierea activelor, etc.

Exemplu. Intreprinderi cunoscute in lume, de microinformatică sau de îmbrăcăminte, au dezvoltat o astfel de coordonare în gestiunea lanţului lor logistic, încât au devenit modele pentru numeroşi responsabili, dornici sa îmbunătăţească performanţa intreprinderii lor.

Fig. M1. 2.1 Lanţul de aprovizionare

Compartimentele implicate intr-un lanţ de aprovizionare şi interdependenţele dintre ele sunt prezentate in figura M1.2.2.

Fig. M1 2.2 Compartimentele implicate intr-un lanţ logistic

In figura M1.2.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lanţ logistic.

Fig. M1. 2.3 Tipuri de decizii în lanţul logistic

Gestiunea lanţului de aprovizionare ( Supply Chain Management - SCM ) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului, în special prin intermediul informatizării datelor. Importantă este asigurarea unei circulaţii rapide a materialelor şi informaţiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienţi şi reducerea trezoreriei imobilizate în stocuri pentru întreprindere. Aceasta integrează lanţul de aprovizionare amonte, dar şi fluxul de informaţii raportate la cerere. Acestea din urmă sunt constituite din trei informaţii principale:

Informaţia despre cerere : este vorba de studiul tendinţei pieţei, de unde trebuie să decurgă previziunile de vânzare, care sunt transformate‚ în plan director de producţie, apoi în plan de aprovizionare şi în sfârşit în necesar de componente.

Informaţia despre comandă . Acest flux de informaţii cuprinde oferta comercială şi dezvoltarea produselor, apoi preluarea comenzii, urmărirea comenzii şi în sfârşit facturarea. Acest proces este bazat pe schimb de informaţii despre comenzi şi facturare. Din ce în ce mai mult, aceste sisteme de informaţii trec prin internet. De exemplu, acest lucru se întâmplă în cazul achiziţiilor electronice sau în cazul datelor informatizate – EDI (Electronic Data Interchange). Primul caz se foloseşte pentru a armoniza procedurile de facturare şi al doilea pentru schimb de informaţii.

Informaţii despre realizarea comenzii . Acestea constau în coordonarea operaţiilor de achiziţionare şi aprovizionare cu componente, elaborarea planurilor de producţie, urmărirea stocurilor de componente şi pregătirea comenzii şi expedierea ei.

În raport cu această reprezentare a lanţurilor de aprovizionare, observaţia concretă a funcţionării lor arată că sincronizările şi ajustările între diferite elemente implicate într-un lanţ, sunt dificil de operat şi se transpun adesea printr-o majorare a nivelurilor stocurilor, pentru a răspunde exigenţelor unui coeficient de serviciu elevat.

Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect, in satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până la punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi). Lanţul logistic se mai poate defini ca fiind o succesiune de procese şi fluxuri care se combină în diferite entităţi (stadii) pentru a satisface cererea clienţilor pentru un anumit produs, producând, în acelaşi timp, şi profit pentru toţi participanţii la acest circuit economic.

Lanţul logistic este o reţea (un sistem interdependent) de facilităţi, care include, în principal, următoarele activităţi:

• Furnizarea materialelor de către furnizori;
• Transformarea materialelor în semifabricate şi produse finite;
• Distribuţia produselor finite către clienţi.

Avantajele implementării unui lanţ logistic sunt:

• Materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie şi în cantitatea minimă cu adevărat necesară;
• Generalizarea reducerii nivelurilor de stoc şi prin urmare a costului depozitării;
• Raţionalizarea transporturilor;
• Îmbunătăţirea programării producţiei.

Dezavantajele implementării unui lanţ logistic pot apărea:

• În condiţiile existenţei unui număr foarte mare de clienţi mici, atunci cand implementarea gestiunii de supply chain este fie deosebit de costisitoare, fie imposibilă. În acest caz, calitatea serviciului oferit clientului este primordială, iar încheierea de acorduri parteneriale exigente este imposibil de realizat.
• În condiţiile existenţei unui număr foarte mare de furnizori mici, cand implementarea gestiunii de supply chain este imposibil de realizat şi cu costuri imense pentru furnizori.

Exemplu. In cadrul lanţului logistic al unui produs luat în analiză (fig. M1.2.4), fiecare dintre fluxuri, generează costuri dar şi valoare adăugată produselor tranzacţionate, prin transferul de la un stadiu la altul.

Fig. M1.2.4 Exemplu de lanţ logistic

Să ne reamintim...

• Gestiunea lanţului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului, în special prin intermediul informatizării datelor.
• Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii.
• Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect, in satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până la punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi).

Efectul Bullwhip: o problemă clasică a lanţului logistic de aprovizionare

Descris de Forrester incă din anii 1960, efectul Forrester sau efectul Bullwhip este o amplificare a fluxului fizic, pornind de la clientul din aval al lanţului până la ultimul furnizor din amonte. Principiul acestui efect este că o variaţie de mică amplitudine a cererii consumatorului se transpune printr-o variaţie din ce în ce mai importantă în fiecare etapă spre amonte, până la furnizorul din amonte al lanţului. Pentru a ilustra acest comportament dinamic al lanţului de producţie – distribuţie, să luam cazul studiat de Forrester.

Exemplu. Cazul Forrester

Să consideram un lanţ implicând un consumator, un vânzător “en detail”, o platformă de distribuţie, un antrepozit central şi o uzină. Fiecare verigă a lanţului ia deciziile de aprovizionare pe baza informaţiilor locale, vizând optimizarea stocului său. Termenele de livrare a consumatorului sunt de o săptămână. Planificarea unui ordin de livrare, pornind de la stocuri ale vânzătorului „en detail”, este de trei săptămâni. Transmiterea ordinului de aprovizionare spre centrul de distribuţie necesită o jumătate de săptămână şi tratarea şi livrarea sa la vânzătorul „en detail” durează o săptămână.

Astfel, termenul total de tratare a unei comenzi de la consumator este de 5,5 săptămâni, ea va fi livrată în trei săptămâni, etc. Să presupunem că, o comandă a consumatorului variază local. Transmiterea acestui ordin se va propaga de la un nivel la altul până la uzină. La fiecare nivel, decizia constă în fixarea cantităţii de comandat la nivelul direct superior, pentru a-şi completa stocul, care trebuie să satisfacă un coeficient de serviciu de 100%, al nivelului direct inferior. Fiecare verigă a lanţului trebuie să minimalizeze costurile sale de stocare şi de ruptură. Pornind de la aceste date, simulările efectuate de Forrester arată că, cu cât se merge mai mult spre amonte, cu atât creşte amplitudinea cererii (tab. M1. 2.1).

Tab. M1. 2.1 Amplificarea stocurilor în procente, în cadrul lanţului

Aceste rezultate sunt chiar consecinţele unei serii de decizii bune, locale, de gestiune, in funcţie de datele legate de cost şi de cunoştinţele legate de cererea la fiecare nivel. Aceste rezultate sunt amplificate intr-o reţea de distribuţie mai complexă.

Principalele cauze ale efectului Bullwhip.

Acest fenomen îşi găseşte explicaţia în mai multe cauze:

• Omisiunea transmiterii informaţiei şi lipsa vizibilităţii : independenţa verigilor lanţului şi nerecunoaşterea cererii finale favorizează o previziune locală la fiecare nivel în funcţie de percepţia imediată, fără a se preocupa de consecinţele din amonte.
• Politica de protecţie prin stocuri : fiecare nivel utilizează stocuri tampon ca principal criteriu de reglare.
• Existenţa regulilor locale : este vorba în principal de optimizarea mărimii loturilor şi minimalizarea costurilor de stocare, ceea ce antrenează o lipsă a ajustării comenzilor.
• Neîncrederea clientului în furnizor şi anticiparea situaţiilor de penurie : acest comportament favorizează o acoperire a riscului de penurie prin comenzi extinse, acestea permit asigurarea unei livrări minimale.
• Număr de verigi din lanţ. Un lanţ de aprovizionare este cel mai adesea o reţea, ale cărei verigi pot constitui mai multe niveluri: furnizorii furnizorilor, până la clienţii clienţilor. Întinderea şi profunzimea reţelei (număr de verigi) amplifică fluctuaţiile de-a lungul lanţului.

Reducerea efectului Forrester. Gestiunea lanţului de aprovizionare încearcă în general să prevină efectele Forrester :

• reducând şi împărţind diferitele verigi ale lanţului;
• favorizând o cunoaştere a cererii finale şi o viziune globală a lanţului şi a nevoilor clientului;
• planificând şi repartizând sarcinile;
• sincronizând activităţile în beneficiul eficienţei globale;
• împărţind informaţia între diferite verigi;
• accelerând transportul şi distribuţia între diferite verigi.

Exemplu. Astfel, o gestiune performantă a lanţului de aprovizionare se bazează pe mai multe direcţii de îmbunătăţire, rezumate în tabelul M1.2.2 .

Tab. M1.2.2 Efectele Bullwhip şi indicii de îmbunătăţire

Să ne reamintim...

• Principiul Efectului Bullwhip este că o variaţie de mică amplitudine a cererii consumatorului se transpune printr-o variaţie din ce în ce mai importantă în fiecare etapă spre amonte, până la furnizorul din amonte al lanţului.
• Principalele cauze ale efectului Bullwhip sunt: omisiunea transmiterii informaţiei şi lipsa vizibilităţii, politica de protecţie prin stocuri, existenţa regulilor locale, slaba încredere a clientului în furnizor, numărul de verigi din lanţ.
• Gestiunea lanţului de aprovizionare încearcă în general să prevină efectele Forrester.

Modele de performanţă ale lanţului logistic

Ideea de a formaliza şi de a evalua performanţa unui lanţ logistic, a determinat, încă din anii 1990, grupări internaţionale de profesionişti, constituite din mari grupuri industriale, să propună demersuri de analiză globală şi comparativă la dispoziţia întreprinderilor.

Aceste lucrări au rolul de a apropia lucrări din tablourile de bord strategice, care declină performanţa globală a întreprinderii în funcţie de patru întrebări importante:

• Care sunt aşteptările clienţilor ?
• Care sunt aşteptările acţionarilor ?
• Care sunt procesele şi activităţile esenţiale satisfacerii acţionarilor şi clienţilor ?
• Cum se va coordona schimbarea organizării, pentru a se răspunde acestor întrebări ?

Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial)

dezvoltat de Universitatea Michigan State, propune o comparaţie între întreprinderi, pe baza evaluării performanţei lanţului lor de aprovizionare. Patru dimensiuni sunt propuse pentru a permite efectuarea acestei evaluări:

• Alegerile strategice in materie de decizii structurale, pentru a raţionaliza operaţiile legate de lanţul de aprovizionare.
• Mijloacele implementate pentru coordonarea şi sincronizarea diferitelor verigi ale lanţului.
• Capacitatea de a reacţiona la evoluţiile necesităţilor clientului, adaptându-se organizării lanţului de aprovizionare.
• Mijloacele implementate pentru măsurarea performanţei lanţului logistic.

Modelul lanţului de aprovizionare World Class implică următoarele elemente:

A. Strategie:

• existenţa obiectivelor financiare, comerciale şi impactul asupra implementării logistice;
• politica de parteneriat logistic;
• raţionalizarea reţelei de distribuţie fizice.

B. Coordonare:

• cooperarea cu alte întreprinderi, prin lanţul de aprovizionare;
• alegerea sistemelor de informare adaptate;

• schimbul şi împărţirea de informaţii;
• simplificarea şi standardizarea practicilor în cadrul lanţului de aprovizionare.

C. Reactivitate

• capacitatea de a rămâne atenţi la evoluţia cererii clienţilor;
• capacitatea de a răspunde la cerinţe urgente şi de adaptare la evenimente neprevăzute.

D. Normare

• comparaţia cu alte întreprinderi performante;
• implementarea indicatorilor de performanţă adaptaţi: coeficient de serviciu, costuri logistice, nivelurile stocurilor, etc.

Demersul care permite întocmirea acestei grile de analiză se bazează pe două etape:

• Un chestionar, trimis regulat diferiţilor responsabili ai întreprinderii (cumpărare, producţie, comercial, logistică), pentru a evalua poziţia întreprinderii în raport cu aceste patru dimensiuni;
• Răspunsurile întreprinderilor, comparate cu media întreprinderilor din acelaşi sector, ca şi cu rezultatele întreprinderilor celor mai performante şi cu cele mai bune practici ale concurenţilor.

Obiectivul este de a identifica abaterile care ar putea servi intreprinderilor participante la aceste chestionare să identifice modalităţile de îmbunătăţire.

Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference).

A fost elaborat in anul 1997, in SUA de Supply – Chain Council, o organizaţie nonprofit, alcătuită, în principal, din practicieni dedicaţi realizării de progrese în privinţa sistemelor şi practicilor din domeniul managementului lanţului de aprovizionare-livrare.

Este o metodologie elaborată în cadrul unei grupări constituite din mai multe grupuri mari de americani şi care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard şi a unor elemente de evaluare a fluxurilor în cadrul unui lanţ de aprovizionare. Intr-un context de globalizare a economiei şi de diversificare a reţelelor de distribuţie: numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate în mai multe ţări, modelul SCOR vizează facilitarea comunicării între diferiţi participanţi la acelaşi lanţ de aprovizionare.

Această comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performanţă omogeni, a instrumentelor de comparare a organizaţiilor logistice. Această activitate permite întreprinderilor să se compare mai uşor între ele şi în raport cu cele mai bune. În plus, modelul SCOR adaugă o dimensiune financiară importantă: număr de zile de prelucrări suplimentare, ciclu financiar, rotaţie a activelor, etc.

Pentru a efectua aceasta activitate, modelul SCOR descrie întreprinderea în funcţie de patru niveluri :

• tip de proces
• configuraţia lanţului de aprovizionare
• descompunerea procesului
• descompunerea elementelor procesului

Nivelul 1 : Tip de proces. Acest nivel defineşte întinderea şi conţinutul modelului în jurul procesului: aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire. El permite prezentarea bazelor performanţei concurenţiale.

Nivelul 2 : Configuraţia lanţului de aprovizionare . Intreprinderile configurează lanţul lor de aprovizionare în funcţie de mai multe modele, de exemplu: distribuţie directă sau indirectă, fabricaţie la comandă sau după previziuni, etc.

Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire, este descompus în diferite procese ale informaţiilor de intrare şi de ieşire. Fiecăruia dintre ele îi sunt asociaţi indicatori de performanţă a celor mai bune practici.

Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor . Acest nivel descrie acţiunile de implementat pentru a atinge un avantaj competitiv şi pentru a se adapta concurenţei. Rezultă astfel, patru factori care permit înţelegerea determinanţilor concurenţiali, legaţi de gestiunea lanţului de aprovizionare.

• Obiectivul performanţei dorite de lanţ. Este vorba aici de definirea unei ţinte client şi a ofertei de valoare, vizate de lanţ. Această ofertă trebuie să fie diferenţiatoare în raport cu concurenţii, deservită de reţele de distribuţie special concepute pentru a livra clientului această valoare. Această orientare către client este împărţită de ansamblul de responsabili ai intreprinderii.
• Conceperea unei scheme de aprovizionare, distribuţie fizică, sistem de informaţii.
• Sincronizarea diferitelor verigi ale lanţului în funcţie de aceşti doi primi factori
• Implementarea mijloacelor de evaluare a performanţei lanţului logistic.

Obiectivul general al modelului constă în oferirea unei structuri care să asigure legătura dintre obiectivele organizaţiei şi operaţiunile din lanţul de aprovizionare-livrare, precum şi realizarea unei abordări sistematice a evaluării şi monitorizării performanţelor. Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producţia, livrarea şi returnarea produselor.

Acest model de referinţă pentru procesele organizaţionale şi-a propus să coreleze descrierea şi definiţiile activităţilor şi proceselor din lanţul de aprovizionare-livrare, cu măsurarea performanţelor, cu cele mai bune practici şi cu cerinţe referitoare la software.

Exemplu. Studiu de caz 1. Obiectivul de performanţă şi conceperea lanţului de aprovizionare.

Este cazul unui mare grup de producători de îmbrăcăminte, care au dezvoltat o propunere de valoare, care pune la dispoziţia clientului, printr-o reţea de distribuţie mondială, ultima modă, la preţuri care sfidează orice concurenţă. Acest grup a implementat un model de organizare a lanţului său de aprovizionare, integrând strâns conceperea produselor, producţia şi vânzarea în magazin.

Parteneriatul foarte strâns cu colaboratori din confecţii, care permit comercializarea noilor modele cu o mare reactivitate: doua săptămâni între concepere şi livrarea în magazin. Organizarea logistică a acestui grup presupune o supra-capacitate, astfel încât să poată să răspundă unor aspecte importante ale cererii. Datorită acestui model, acest grup a reuşit să optimizeze stocurile sale, dezvoltând o reactivitate care îi permite să se plieze cât mai mult pe tendinţele pieţei.

Pentru a însoţi această politică, grupul a dezvoltat, intern, un sistem de informaţii integrat. Acest sistem permite schimburi de informaţii cotidiene între vânzările în magazine, concepere, fabricaţie şi reţeaua de colaboratori.

Exemplu. Studiu de caz

Sincronizarea lanţului şi evaluarea performanţei.

Acest specialist în informatică a diversificat modelul său economic de vânzare directă a calculatoarelor, propunând o activitate de vânzare la mâna a doua, care completează oferta de material prin servicii de formare, instalare şi altele. Această ofertă permite un răspuns mai bun la necesităţile anumitor clienţi, fără a se pune problema modelului său bazat pe un lanţ logistic fără stoc, în care producţia se face la comandă. Acest grup industrial măsoară performanţa lanţului său de aprovizionare, printr-un ansamblu de indicatori, ca numărul de zile de stocare în lanţul logistic.

Utilizarea indicatorilor standard cu rezultatele şi avantajele aşteptate de la gestiunea lanţului de aprovizionare.

Mai mulţi indicatori sunt propuşi astăzi pentru a măsura performanţa lanţului de aprovizionare. Apropiindu-le de diferiţi participanţi din supply chain se pot distinge principalele mize de performanţă, legate de fiecare verigă. Pe baza acestei viziuni a performanţei, câteva întreprinderi au încercat să se compare cu altele din acelaşi sector, sperand mai multe avantaje:

• un câştig de timp prin utilizarea indicatorilor standard;
• identificarea abaterilor de performanţă şi coordonarea lor;
• un control al performanţei în raport cu concurenţa;
• o reperare a acţiunilor, aducând avantaje competitive.

La fiecare verigă a lanţului de aprovizionare, este posibilă asocierea indicatorilor de performanţă, din amonte spre aval: număr de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale activelor şi capitaluri mobilizate, număr de zile pentru stocuri, cost total de distribuţie, număr de zile pentru creanţe clienţi, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. În ansamblul lanţului, este indicatorul de durată a ciclului de exploatare. Dacă aceste abordări au permis avansuri reale în termeni de reprezentare cuantificată a performanţei unei SC, ele întâmpină totuşi două dificultăţi majore:

a. O parte importantă a dificultăţilor este legată de implementarea strategiilor de colaborare dintre intreprinderi. Se regăsesc fireşte, problemele clasice de colectare a informaţiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorită de aceste demersuri.

b. Existenţa interdependenţelor între diferite verigi ale lanţului de aprovizionare – supply chain, legate de detaşarea organizatorică. Implementarea adevăratelor abordări comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori că aceasta ar fi în măsură să detaşeze lanţul supply chain, astfel încât interdependenţele între verigile lanţului, în funcţie de întreprinderi, să fie în totalitate circumscrise şi comparabile. Rămâne evident un punct, cel al greutăţii financiare a supply chain, care determină astăzi întreprinderile să dezvolte o nouă coordonare. Aceasta încearcă să integreze indicatori operaţionali proveniţi din demersuri precedente intr-o perspectivă de evaluare a valorii adăugate financiare a lanţului.

Exemplu. Cazul unei intreprinderi.

Un lanţ orientat înspre crearea valorii, cu o centralizare impusă a coordonării. În această intreprindere, marile principii de organizare a supply chain au fost extrase din arbitraje permanente între oportunităţile marjelor operaţionale şi costurile logisticii şi aprovizionării. Ceea ce revine la asigurarea ajustării permanente între oportunitatea veniturilor şi costurilor angajate, adică “ceea ce se vrea să se vandă” şi „ceea ce se poate livra” (fig. M1. 2.5).

Aceste noi obiective ale supply chain (SC) ajung la o mişcare de centralizare a unui anumit număr de activităţi până atunci efectuate la nivelul uzinelor. Astfel, entitatea SC centrală preia definiţia politicilor de gestiune a stocurilor, planificarea încărcării diferitelor uzine la nivel european şi gestiunea comenzilor care sunt regrupate în trei servicii diferite în cazul prezent.

Pentru a asigura această funcţionare, funcţia SC a fost reorganizată în trei entităţi, ca în tabelul M1. 2.3.

Fig. M1. 2.5 Reducerea costurilor cu un serviciu maxim şi o marjă suficientă

Tab. M1.2.3 Cele trei obiective ale serviciului lanţului de aprovizionare

Avantajele vizate de această organizaţie sunt :

• O mai bună planificare a fluxurilor, privilegiind produsele cu valoare adăugată mare.
• O reducere a necesităţilor în fonduri de rulment şi deci a capitalului implicat, printr-o reducere a stocurilor la câteva zile şi reducerea ambalărilor şi a produselor învechite, de unde un impact asupra profitului economic egal cu ΔPE = -K x Δstoc, toate aspectele egale pe alocuri. Un rezultat asemănător poate fi obţinut pornind de la o reducere a termenelor clienţi - furnizori.
• O majorare a rezultatului de exploatare printr-o majorare a coeficientului de serviciu la 99%.

Exemplu. Pentru a ilustra aceste ameliorări, să prezentăm exemplul nostru cu cifre simplificate, provenite din această întreprindere agroalimentară. Într-adevăr, pornind de la anul N (situaţie de referinţă), întreprinderea a făcut, ca urmare a proiectului “ lanţ de aprovizionare şi performanţa financiară”, reduceri semnificative a stocurilor sale şi a creditelor sale clienţi - furnizori.

Centralizarea lanţului de aprovizionare a avut impact în mod deosebit asupra gestiunii comenzilor şi asupra relaţiilor cu clienţii. Dacă noi presupunem un rezultat operaţional stabil, simplificând, putem scoate în evidenţă importanţa gestiunii lanţului de aprovizionare în crearea valorii măsurate prin profit economic (PE), după cum arată rezultatele următoare. Trebuie prudenţă, în măsura în care diferite decizii de îmbunătăţire sunt suprapuse. Ele cer investiţii şi cheltuieli afectând cei doi termeni ai ecuaţiei profitului economic în care majorarea coeficientului de serviciu nu este gratuită. Tab. M1.

Tab. M1. 2.4 Rezultate economice ale implementării lanţului de aprovizionare

Profitul economic (PE) poate fi definit ca diferenţa între venitul net de impozite extras din exploatarea şi remuneraţia capitalurilor angajate la costul de capital, adică la costul mediu ponderat al resurselor financiare. Dacă se ia în considerare, intr-o primă aproximare, că venitul generat prin exploatare este rezultatul exploatării, formula de PE se scrie astfel:

PE = Re x (1 – Cb) – Cc x Ca, (1.2.1)

unde : Re este rezultatul exploatării; Cb - coeficientul de impunere a beneficiilor; Cc - costul capitalului; Ca - capitaluri angajate. Un PE pozitiv corespunde deci unei “îmbogăţiri a acţionarilor “, un PE negativ, unei “distrugeri a bogăţiei “.

Să ne reamintim...

• Performanţaglobalăaîntreprinderii este evaluată în funcţie depatru aspecteimportante:aşteptărileclienţilor, aşteptărileacţionarilor,proceseleşiactivităţile esenţialesatisfacerii acţionarilorşi clienţilor, precumşicoordonarea schimbarea organizării.

• ModelulWCS (LanţdeAprovizionarelaNivelMondial) propune ocomparaţieîntreîntreprinderi, pebazaevaluării performanţei lanţuluilordeaprovizionare, pebazaurmatoarelor evaluări:strategie,coordonare, reactivitate, normare.
• ModelulSCOR (Supply Chain Opertions Reference) este o metodologie

Elaborată încadrulunei grupări constituitedin mai multegrupuri mari deamericani şicare are ca obiectivprezentarea unorelemente descriptivestandard şiaunorelementedeevaluareafluxurilorîn cadrulunuilanţdeaprovizionare.

Modelul SCOR descrie intreprindereaîn funcţiedepatru niveluri: tip de proces; configuraţialanţuluideaprovizionare; descompunerea procesului, descompunerea elementelor procesului. Printr-un studiu decaz, prezentaţi obiectivele serviciului lanţului logistic de aprovizionare, ilustraţi fluxurileacestuiaşi aplicaţi metodologiamodelelor deperformanţă ale lanţului logistic.