Instrumente de analiza strategica

Instrumentele (modelele) de analiza folosite în marketingul strategic sunt :

• ciclul de viata al produsului
• matricea BCG
• lantul valorii
• curba de experienta.

Ciclul de viata al produsului

Un concept important pentru adoptarea deciziilor legate de produs este ciclul de viata al produsului (CVP). Dupa cum sugereaza si denumirea, produsele si variantele de produs trec printr-un ciclu ce începe cu lansarea si sfârseste cu retragerea de pe piata.

Modelul CVP (Ciclul de Viata al Produsului) este definit prin prisma a doua dimensiuni: volumul vânzarilor si timpul (vezi figura 5.1).

Dupa cum se observa, volumul vânzarilor se modifica în timp trecând printr-o perioada de crestere, una de stagnare si una de descrestere. Motivul acestei evolutii va fi clarificat pe masura ce vom analiza etapele ciclul de viata al produsului. Oricum, modelul nu trebuie interpretat ca fiind unic, standard pentru toate produsele. Astfel, produsele caselor de moda au o viata de 3-6 luni, în timp ce alimentele de baza par sa aiba o viata de milenii. Dar, indiferent de lungimea vietii comerciale, aproape toate produsele trec prin aceeasi succesiune de etape.

Aceasta prima etapa este marcata de o crestere foarte înceata a vânzarilor, motivul fiind încetineala cu care este acceptat produsul nou de catre cumparatori. Potentialii consumatori trebuie sa afle, sa se convinga de utilitatea lui si apoi sa îl adopte în consum.

În aceasta perioada nu exista concurenta, astfel ca structura ramurii poate fi descrisa ca un monopol. Tot acum sunt facute modificari frecvente pentru a ajusta produsul la reactiile pietei. Aceste schimbari pot varia între o revizuire completa a strategiei de marketing si ajustari minore ale stilului, culorii sau marimii produsului.

Strategia de produs se concentreaza pe metode experimentale si producerea de cantitati mici deoarece firmele nu sunt dispuse sa faca investitii mari pâna când nu este sigura acceptarea pietei.

Introducerea produsului este, de asemenea, marcata de cheltuieli puternice pentru reclama. Obiectivul nr. 1 este: "atinge si învata", adica a de spune la cât mai multi oameni ca produsul este disponibil si a oferi informatii despre utilitatea lui. În principal, se urmareste construirea cererii primare, care este cererea pentru o clasa de produse, nu pentru o marca anume.

Din perspectiva strategiei globale de marketing, obiectivul major în etapa de introducere este dezvoltarea unei constientizari largi despre produs si inducerea cumpararii pentru încercare. Produsul ar trebui sa apara într-un numar mic de modele pentru a nu produce confuzie între consumatori si pentru a facilita similarea informatiilor privind natura si calitatea sa.

Cheltuielile mari pentru umplerea canalelor de distributie, pentru oferirea unui numar mare de esantioane gratuite si pentru publicitate si reclama sunt, deci, caracteristice acestei etape.

Cresterea rapida

În cursul acestei etape vânzarile iau avânt datorita cresterii cererii. Simtind aceasta cerere si potentialul ridicat de profit, concurentii intra pe piata cu produse similare. Preturile pot sa scada pe masura ce lupta concurentiala ia amploare si economiile din costurile de productie sunt transferate spre consumatori.

Linia de produse este extinsa pentru a atrage mai multe segmente de piata, iar pretul este adaptat fiecarui segment. Accentul în promovare se muta de la motivarea acceptarii produsului catre crearea unei preferinte pentru marca, adica a cererii selective.

Responsabilitatea principala a marketerului în aceasta etapa este construirea unei retele puternice de distributie.

Cresterea lenta

Aceasta etapa începe în momentul în care fiecare client care ar vrea produsul, îl poate avea.

Vânzarile continua sa creasca, dar cu o viteza mai mica. Marketerii urmaresc schimbarile de stil si de modele anuale pentru a motiva cumpararea de înlocuire. Profiturile devin din ce în ce mai mici atît pentru producatori, cât si pentru intermediari, datorita scaderii preturilor. În aceste conditii, firmele care nu sunt în stare sa concureze se retrag de pe piata.

Daca în etapa cresterii rapide scopul actiunilor de marketing este ocuparea unei pozitii pe piata, acum accentul se muta spre mentinerea si întarirea acesteia prin construirea loialitatii clientilor si intermediarilor.

Linia de produse este îngustata prin retragerea celor cu performante slabe, iar pretul devine o forma de promovare, din moment ce consumatorii devin mai putin sensibili la reclama.

Cooperarea comerciantilor cu amanuntul capata o importanta cruciala deoarece produsul trebuie sa se afle pe rafturi, iar pentru a le obtine sprijinul, promovarea este directionata primordial catre ei si nu catre consumatori.

Maturitatea

În timp, volumul vânzarilor începe sa se stabilizeze la un nivel relativ constant. Cifra de afaceri devine foarte sensibila la starea generala a economiei, iar reducerile de cost constituie calea principala spre profitabilitate.

Pe masura ce concurentii slabi dispar, piata devine tot mai segmentata iar eforturile promotionale trebuie directionate catre fiecare segment în parte.

În cursul acestei etape exista doua strategii principale: una defensiva si una ofensiva.

Scopul strategiei defensive este de a preveni erodarea cotei de piata de catre produsele substituente. Pentru aceasta, accentul este pus pe reducerea costurilor, pe eliminarea punctelor slabe ale produsului si pe modificarea sistemului de sustinere, îndeosebi prin îmbunatatirea ambalajului si prin schimbarea temei promotionale.

Strategia ofensiva se concentreaza pe gasirea de piete noi sau segmente nesaturate, de noi utilizari ale produsului, pe stimularea cresterii cantitatii sau a frecventei de utilizare. Aceasta încercare de înviorare a pietei stagnante este numita relansarea produsului întrucât este caracterizata de adaugarea unor caracteristici noi, cum sunt afisajul electronic la articolele de uz casnic sau noile versiuni ale produselor informatice.

Pe masura ce produsul se maturizeaza, marketerii trebuie sa caute si sa lanseze altele noi pentru a balansa declinul si moartea acestuia. Din acest motiv, multe companii urmeaza o politica de introducere periodica de produse noi astfel încât sa aiba oferte în toate stadiile CVP (Ciclul de Viata al Produsului).

Declinul

Pe masura ce vânzarile încep sa scada, scad profiturile, iar concurentii parasesc în numar mare ramura. Aceasta etapa poate fi totusi profitabila pentru firmele care ramân pe piata. O prezentare sumara a principalelor consideratii strategice, care trebuie avute în vedere la adoptarea deciziilor privind conducerea produsului prin fiecare etapa a ciclului sau de viata, este prezentata în tabelul 5.1.

Tabel 5.1. Consideratii strategice ale CVP

Ca mai toate modelele, si Ciclul de viata al produsului are câteva neajunsuri, de care trebuie sa fim constienti:

• odelul se potriveste mai mult evolutiei unor categorii de produse si mai putin unei anume marci. De pilda, el se poate constitui într-o descriere acceptabila a vietii riglelor de calcul sau a calculatoarelor, dar nu se potriveste cu evolutia vânzarilor PC-urilor Compaq.
• CVP (Ciclul de Viata al Produsului)P nu explica de ce unele produse nu se ridica niciodata, altele cad începând din etapa de crestere, iar altele îsi revin dupa o buna perioada de declin.
• CVP (Ciclul de Viata al Produsului) i-ar putea conduce pe marketeri la ideea eronata ca produsele se nasc cu o perioada de viata predeterminata, lucru care nu este nicidecum adevarat.

Modelul CVP (Ciclul de Viata al Produsului) are drept suport intuitiv elementele teoriei inovarii, care descrie modul în care oamenii dobândesc informatii si adopta produsele noi. Totul porneste de la prima cumparare. Conditia necesara pentru ca o persoana sa fie un adoptor este sa cumpere un produs pe care nu l-a mai încercat niciodata. Conditia suficienta este ca persoana sa fie multumita de experienta avuta la încercare si sa continue sa-l cumpere în mod repetat.

Procesul de adoptare poate fi descris ca o succesiune de pasi decizionali pe care îi parcurge consumatorul înainte si în timpul primei cumparari (vezi figura 5.2).

Pe masura ce alte si alte persoane trec prin etapele adoptarii, putem spune ca produsul parcurge un proces de difuzie în piata. Difuzia poate fi caracterizata de rata de difuzie sau viteza cu care produsul se raspândeste pe piata. În functie de aceasta viteza, produsul va sta mai mult sau mai putin în fiecare etapa a ciclului sau de viata.

Viteza cu care trece prin etapa de încercare depinde, în mare parte, de perceptia consumatorului cu privire la riscul la care se expune. Marketerul poate atenua aceasta perceptie cu ajutorul sistemului de sustinere, si anume:

• oferirea produsului nou în cantitati mici, de încercare,
• ferirea posibilitatii de a încerca produsul înainte de a-l cumpara,
• ferirea unui certificat de garantie.

În plus, câtiva alti factori care usureaza trecerea prin aceasta etapa sunt:

• Avantajul relativ; daca produsul aduce un avantaj substantial astfel încât sa fie perceput ca fiind mult mai bun decât oricare alt substituent, încercarea se face mai usor.
• Comunicabilitatea; daca avantajele produsului aduse pot fi explicate usor, pe întelesul cumparatorului, acesta va fi mult mai dispus sa îl încerce.
• Complexitatea; cu cât produsul este mai complex si utilizarea lui mai greoaie, cu atît va penetra mai greu.

Într-un articol publicat în 1962, Everett Rogers clasifica adoptorii în cinci mari categorii, descrise succint în figura 5.3.

Dupa cum se poate observa, a fost oarecum fortata, într un mod arbitrar, încadrarea în modelul distributiei normale. În realitate, s-ar putea ca produsele care detin un avantaj competitional important sa prezinte o distributie concentrata la stînga mediei, iar produsele cu avantaje competitionale nu tocmai semnificative sa aiba distributia concentrata la dreapta (vezi figura 5.4).

În acelasi articol sunt descrise si trasaturile care caracterizeaza fiecare dintre cele cinci grupe enumerate în model.

Inovatorii

Pentru majoritatea produselor noi, inovatorii sunt tineri, cu educatie superioara, cu un venit discretionar substantial. De regula, sunt foarte activi, citesc multe publicatii si fac parte din diverse grupuri sociale. Ei sunt relativ instabili si traiesc din plin nevoia de realizare, de schimbare, de explorare, de încercare a noului. Cu toate ca nu cauta intentionat riscul în viata de zi cu zi, sunt dispusi sa si-l asume atunci când sunt confruntati cu astfel de situatii. Nu sunt loiali unei marci anume si, chiar daca sunt primii care îti accepta produsul, sunt si primii care îl abandoneaza.

Adoptorii timpurii

Dupa ce inovatorii verifica daca produsul este acceptabil, intra în scena adoptorii timpurii. Acestia sunt oamenii care îsi doresc ceea ce este mai bun si mai modern, dar nu sunt dispusi sa-si asume riscul în aceeasi masura ca inovatorii.

Majoritatea timpurie este formata din consumatorii mai precauti si mai profunzi în luarea deciziei de cumparare. Ei nu considera posibilitatea achizitionarii unui produs nou pâna când nu comunica cu alte persoane care l-au încercat deja. Cei mai multi dintre ei au un statut socio-economic peste media populatiei. Acest grup este dispus sa-si asume riscuri, dar nu într-o masura prea mare.

Majoritatea târzie este cea cu un statut socio-economic sub medie si, de regula, este formata din oamenii mai înaintati în vârsta. Ei sunt foarte atasati de grupul de referinta si nu pun mare pret pe informatia venita odata cu mesajul reclamei sau al agentilor de vânzare. Adoptarea produsului, în acest caz, este justificata mai mult de ratiuni banesti decât de nevoia de a încerca ceva nou.

Întârziatii

În vreme ce inovatorii îsi schimba deja orientarea catre ceva mai nou, exista un alt grup, al întârziatilor, care intra în actiune. Acestia sunt oamenii cei mai rezistenti la schimbari. În general, ei vad viata mai mult prin prisma trecutului decât prin prisma viitorului si se înteleg numai cu cei care au aceleasi opinii cu ale lor. Expedierea mesajelor promotionale pentru a-i convinge sa încerce ceva nou nu este decât o pierdere de timp întrucât ei nu cred decât în vorbele care umbla "din gura în gura".

Matricea portofoliului

Organizatiile mari tind sa produca si sa comercializeze nu numai un singur produs ci un set întreg, fiecare dintre ele prezentînd caracteristici proprii în ceea ce priveste profitabilitatea, potentialul de crestere si nivelul de risc. De cele mai multe ori, ele se afla în etape diferite ale ciclului de viata; în timp ce unele genereaza influxuri banesti mult peste costuri, altele au nevoie de investitii pentru a amorsa cresterea.

Matricea bcg sau matricea portofoliului, elaborata de Boston Consulting Group (BCG), este un instrument managerial care porneste de la categorizarea produselor din portofoliu în functie de situatia lor pe piata. Ea este folosita pentru fundamentarea deciziilor referitoare la directionarea fluxurilor banesti si pentru conceperea de strategii de marketing adaptate situatiei fiecarui produs în parte.

Matricea bcg are doua dimensiuni: cota relativa de piata si viteza (rata) de crestere a pietei, motiv pentru care mai este numita si "matricea cota-crestere" (vezi figura 5.5).

Cota relativa de piata se calculeaza ca raport între cota de piata detinuta de produsul în cauza si cota de piata a celui mai puternic produs rival. Daca produsul este lider pe piata, cota sa relativa este supraunitara. Pentru toate celelalte produse de pe piata, cota lor relativa este subunitara.

Pe baza clasificarii de mai sus, sunt facute unele sugestii, si anume:

• 1) Produselor cu cota mare aflate pe o piata în crestere ("stelele") trebuie sa li se acorde multa atentie (si bani) deoarece contextele de crestere sunt terenuri catre care se îndreapta multi competitori, iar concurenta este aspra. Drept rezultat, sunt necesare fonduri pentru mentinerea pozitiei detinute si, eventual, marirea cotei de piata.
• 2) Despre cele cu cota mica pe piete în crestere ("copiii problema") nu se stie daca vor deveni vreodata stele si, din acest motiv, apare întrebarea daca merita sa se investeasca în ele sau este mai bine sa fie abandonate. De regula, pe termen scurt, produsele cu astfel de caracteristici mai mult consuma decât produc bani, astfel ca raspunsul - de sustinere sau de abandonare - depinde de starea financiara a companiei si de capacitatea ei de a traversa o perioada cu deficit financiar.
• 3) "Vacile de bani" au cote mari pe piete stagnante si nu solicita investitii mari, iar profitul poate fi "muls" si reorientat pentru finantarea produselor aflate pe piete în crestere.
• 4) În fine, "cateii" detin o cota mica pe o piata stagnanta, motiv pentru care este recomandata scoaterea lor din portofoliu. Cu toate ca argumentele financiare "lucreaza" împotriva lor, cateii sunt mentinuti în oferta, mai ales din motive sentimentale. Ele sunt, de cele mai multe ori, produsele pe care s-a ridicat firma cu 10-20 ani în urma, iar managerii îsi manifesta recunostinta mentinîndu-le chiar daca aduc mai multa paguba decât cîstig.

Într-un articol publicat înca din 1970, Bruce Henderson, liderul de la Boston Consulting Group, atragea atentia asupra existentei a doua variante extreme în conducerea portofoliului de produse. Prima dintre ele, "secventa succesului", presupune tragerea profitului generat de vacile de muls si orientarea lui pentru sustinerea copiilor cu probleme în scopul transformarii lor în stele (vezi figura 5.6a). Ulterior, când piata se va maturiza, acestea vor deveni de la sine vaci de muls si vor contribui la sustinerea altor copii problema. si ciclul se reia de la capat.

La cealalta extrema se afla "secventa esecului" care poate fi descrisa astfel: datorita unor argumente de natura emotionala, managerii decid sustinerea cateilor cu profitul realizat pe seama vacilor de muls (vezi figura 5.6b). În aceste conditii, nu vor exista fonduri suficiente pentru finantarea stelelor care, datorita atacurilor concurentei, vor pierde din cota de piata si vor deveni copii problema iar apoi, când piata se maturizeaza, catei. Oricum, per total, firma va avea de suferit. Desigur ca între alternativele extreme exista o infinitate de variante intermediare generate de particularitatile situationale si decizionale ale fiecarei firme în parte.

O alta idee demna de mentionat, este cea avansata de Subhash Jain care propune o interpretare deosebita prin suprapunerea matricii BCG cu ciclul de viata al produsului. Dupa cum se poate vedea în figura 5.7, este recomandata lansarea unui produs nou numai pe o piata în crestere, respectiv introducerea lui în categoria copiilor cu probleme.

Printr-o sustinere financiara substantiala, pe fondul tendintei de crestere a pietei, acesta poate fi transformat într-o stea. Odata cu maturizarea pietei, produsul devine vaca de muls. În cazul în care se anticipeaza evaporarea pietei, investitiile sunt reduse drastic si produsul este lasat sa moara încet astfel încât, mai întîi, va deveni catel si apoi va fi scos din portofoliu.

Cu toate ca la matricea BCG se face referire în majoritatea cartilor de marketing, ea nu trebuie vazuta ca un instrument perfect, mai ales ca decizia privind orientarea investitiilor si renuntarea sau introducerea produselor tine cont de o multitudine de alte argumente, pe lînga situatia pietei si cota relativa a produsului.

Lantul valorii

Lantul valorii cuprinde succesiunea de activitati desfasurate pentru a adauga valoare care, în functie de modul în care participa la crearea valorii se împart în:

• activitati primare
• activitati de sustinere.

Activitatile primare sunt cele legate direct de prelucrarea fizica a produsului, de vânzare si de deservirea post-vânzare la cumparatori. Activitatile de sustinere furnizeaza suportul necesar pentru ca activitatile primare sa poata avea loc. Grafic, cel mai simplu model al lantului valorii se prezinta conform figurii urmatoare.

Logistica de intrare se refera la activitatile folosite pentru a receptiona, depozita si disemina în interiorul organizatiei inputurile materiale care vor da nastere produsului final.

Operatiunile sunt activitatile necesare pentru a modifica inputurile materiale pâna la forma produsului final. Aici se includ prelucrarile, ansamblarea, ambalarea, precum si întretinerea echipamentului de productie.

Logistica de iesire include preluarea si procesarea comenzilor, precum si colectarea, depozitarea si distribuirea fizica a produselor catre clienti.

Marketingul include activitatile efectuate pentru a-i stimula pe clienti sa cumpere.

Service-ul cuprinde activitatile proiectate pentru a mentine si chiar pentru a amplifica valoarea produsului. De cele mai multe ori, activitatile de service includ instalarea, adaptarea si repararea produsului, precum s instruirea utilizatorilor.

Aprovizionarea se refera la activitatile realizate în vederea cumpararii inputurilor necesare pentru fabricarea produselor (materii prime, materiale auxiliare, utilaje, echipament de birou, cladiri s.a.).

Dezvoltarea tehnologica este cea care conduce la îmbunatatirea produselor si a proceselor de fabricatie. Ea îmbraca forme diverse, precum:

• proiectarea liniilor si a echipamentului de productie,
• cercetarea si proiectarea pentru îmbunatatirea produselor.

Managementul resurselor umane cuprinde recrutarea, angajarea, calificarea, perfectionarea si compensarea angajatilor.

Infrastructura include activitatile de management general, financiare, contabile, si juridice necesare pentru sustinerea functionarii întregului lant al valorii.

Atunci când se analizeaza structura lantului valorii, se studiaza resursele si capabilitatile arondate fiecarei verigi. De asemenea, toate activitatile primare si de sustinere sunt analizate comparativ, în raport cu verigile omoloage din lanturile firmelor concurente.

Pentru a fi o sursa de avantaj competitional (AC), capabilitatea trebuie sa permita firmei sa deruleze activitati primare si de sustinere la un nivel superior celor derulate de concurenti sau, chiar sa desfasoare activitati pe care concurentii nu sunt în stare sa le operationalizeze. Numai în aceste conditii se poate crea valoare suplimentara pentru clienti.

Adeseori, crearea de valoare suplimentara presupune reconfigurarea sau recombinarea activitatilor din lant într-un mod distinctiv, unic. si, întrucât acest tip de inovatie este foarte complex, poate constitui o sursa de ACD deoarece concurentii nu o pot imita sau copia cu usurinta. Cu cât este mai îndelungat timpul necesar concurentilor pentru a întelege cum anume creeaza firma de referinta valoare superioara, cu atît este mai durabil AC cîstigat de firma inovatoare.

Pentru exemplificarea modului de realizare a inovatiei pe lantul valorii, vom folosi cazul firmei Savin Business Corp., care între 1975-77 a acaparat de la Xerox 40% din piata copiatoarelor de viteza mica (sub 40 copii/minut).

Dupa cum se observa, aproape la fiecare veriga a lantului de activitati, Savin Corp. a venit cu o abordare diferita. Mai întîi, a utilizat o tehnologie de functionare cu un cost mult mai scazut, care fusese evitata de concurenti datorita calitatii mai slabe a copiilor. Proiectarea produselor s-a bazat pe componente standardizate, ieftine. Aceste componente standardizate faciliteaza asigurarea service-ului si permit încredintarea acestei responsabilitati intermediarilor.

Curba de experienta

Modelul curbei de experienta sustine ca, pe masura ce o firma acumuleaza experienta, costurile unitare ale produselor descresc într-un ritm previzibil. Fiind unul dintre putinele modele verificate empiric, efectul curbei de experienta poate constitui temelia pentru construirea unui ACD de cost întrucât nu avantajeaza toti concurentii dintr-o ramura, ci numai una singura. Desigur, pentru utilizarea acestui efect este necesara întelegerea cauzelor care îl genereaza, a conditiilor în care se aplica si a efectelro pe care le genereaza.

Scurt istoric

Momentul lansarii conceptului se situeaza în anii '30 când s-a observat ca, prin executarea acelorasi operatiuni de mai multe ori, se formeaza deprinderi noi si se gasesc solutii mai bune pentru a le efectua mai eficient. Primul studiu a fost derulat pe cazul industriei aeronautice si a revelat faptul ca, datorita acestui fenomen, costul unitar de fabricare a fuselajelor scadea cu 20% la fiecare dublare a volumului productiei cumulate. Efectul a fost denumit "curba de învatare".

Începând din anii '60, Boston Consulting Group a realizat numeroase studii de cost, care au condus la concluzia ca o data cu cresterea experientei - experienta masurata prin volumul productiei cumulate - scad costurile unitare ale produselor. Modelul care descrie acest fenomen a fost denumit curba de experienta. Spre deosebire de curba de învatare, care includea numai costurile cu manopera directa, curba de experienta se refera la toate costurile interne, si anume: cheltuielile comune ale sectiilor, cele de reclama, de distributia, de vânzare si administrative.

Curba de experienta este o functie masurabila. Ea descrie fenomenul descresterii cu un procentaj fix, diferit totusi de la o ramura la alta, a costului unitar la fiecare dublare a productiei cumulate. Astfel, cu o curba de 80%, la fiecare dublare a productiei cumulate, costul unitar se reduce la 80% din nivelul anterior (vezi figura de mai jos). 

Care sunt cauzele?

Exista 4 explicatii majore care justifica acest fenomen, si anume: învatarea, îmbunatatirile tehnologice, reproiectarea produsului si efectul de scara.

Învatarea

Predecesoarea curbei de experienta (curba de învatare) a avut drept explicatie majora argumentul ca oamenii învata sa execute operatiunile mai repede si mai bine prin simpla repetitie. Argumentul era aplicat doar muncitorilor direct productivi.

Nu exista însa motive serioase pentru care acelasi principiu nu s-ar extinde si asupra muncitorilor indirect productivi, a personalului administrativ sau a celui de vânzari. În fond, prin comunicarea repetata cu clientii, exista posibilitatea de a obtine comenzile mai repede si mai eficient.

Îmbunatatirle tehnologice

Instalarea de echipament nou pentru modernizarea proceselor de productie sau pentru cresterea capacitatii are efecte substantiale asupra costurilor, îndeosebi în industriile consumatoare intensive de capital tehnic. De exemplu, în industria semiconductorilor, unde a fost dovedita existenta fenomenului curbei de experienta, scaderea costurilor nu s-a datorat atît cresterii experientei muncitorilor cât îmbunatatirilor tehnologice ale proceselor de prelucrare. De altfel, automatizarea operatiunilor manuale este o evolutie ce însoteste întotdeauna acumularea experientei.

Totodata, pentru echipamentele si utilajele noi exista tendinta de a le utiliza sub potential atunci când sunt introduse. O data cu acumularea experientei, oamenii învata cum sa le exploateze la capacitate maxima.

Reproiectarea produsului

Una dintre metodele principale de reducere a costurilor si, implicit, de alunecare pe panta curbei o constituie reproiectarea produsului prin: 1) simplificare, respectiv reducerea numarului de subansamble, 2) înlocuirea materiilor prime folosite cu altele mai ietfine (plastic în loc de metal, PFL în loc de lemn) si 3) miniaturizare, respectiv reducerea dimensiunilor pieselor componente si, de aici, reducerea consumurilor materiale.

Efectul de scara

Efectul de scara refleca eficienta asociata natural cu volumul mai mare de activitate datorita repartizarii costurilor fixe asupra mai multor unitati de produs. În sfera marketingului, operatiunile la scara mare justifica angajarea de personal propriu pentru derularea campaniilor promotionale si a studiilor de piata, altenativa mai ieftina decât apelarea la serviciile externe.

Din punct de vedere practic, este dificil sa se determine proportia în care fiecare dintre cele 4 cauze contribuie la reducerea costurilor. Oricum, prin cunoasterea lor si prin luarea în considerare a specificului industriei se poate orienta strategia de afaceri. De exemplu, daca îmbunatatirea produsului are efecte mai mari decât efectul de scara într-o ramura de referinta, strategia (si atentia managerilor) trebuie orientata pe aceasta directie.

Implicatii strategice

Implicatiile ce decurg din efectul curbei de experienta sunt:

1. Liderul de piata (firma cu cota cea mai mare) poate obtine un ACD de cost întrucât acumuleaza experienta mai multa (productie cumulata) decât concurentii sai. Avantajul de cost se transforma într-un profit suplimentar, care poate fi utilizat pentru finantarea cresterii prin investitii în cercetare, în productie, în marketing sau pentru reducerea preturilor.

2. Pentru a urma o strategie de cost minim pe baza efectului acumularii de experienta este necesara cucerirea unei cote mari de piata în faza de crestere a CVP. Cota de piata este, deci, si un factor esential pentru acumularea mai rapida a experientei.

În sustinerea acestei idei se porneste de la prezumtia ca este mai usor sa atragi clienti atunci când se formeaza piata decât sa îi faci sa renunte la preferinta deja formata pentru o marca concurenta. Mai mult, firmele concurente nu se simt la fel de amenintati ca atunci când li se ataca direct baza de clienti si, implicit, nu reactioneaza la fel de energic.

3. Functia estimata a curbei de experienta poate fi utilizata pentru prognozarea costurilor viitoare. Aceste prognoze sunt utile în stabilirea obiectivelor si orientarea programelor de reducere a costurilor. Costurile unitare prognozate prin corectarea costurilor curente cu procentajul datorat experientei costituie o baza mai realista de stabilire a preturilor decât costurile stabilite prin simpla extrapolare a costurilor actuale.

4. Transferul de experienta. Când doua sau mai multe produse au componente comune, analiza trebuie adaptata întrucât experienta se transfera de la un produs la altul. Sa presupunem ca o firma are în portofoliu 3 produse: casetofoane auto, televizoare si radiouri. Situatia acestor produse pe piata se prezinta astfel: casetofonul este o vaca de bani, fiind lider pe o piata matura, televizorul este stea iar radioul este piatra de moara (cota mica pe o piata matura).

Fara luarea în calcul a efectului curbei de experienta, s-ar putea afirma ca radioul este într-o pozitie dezavantajoasa si ca se justifica scoaterea lui din portofoliu. Totusi, la o analiza mai atenta, apar la lumina doua particularitati, si anume:

• exista componente electronice comune (circuite, difuzoare), care detin cca. 30 din costul fiecarui produs. Daca se renunta la radio, curbele de experienta ale celorlalte doua produse vor evolua mai încet si ar putea ramâne în urma concurentilor.
• evolutia viitoare a costului radioului va fi influentata si de experienta dobândita cu celelalte doua produse astfel ca, în timp, ar fi posibila scaderea costului sub nivelul celor concurente.

5. Analiza pe componente. Curba de experienta nu este unica, standard pentru toate produsele. Studiile au relevat existenta unei variatii a pantelor de la 88% pentru automobile, la 85% pentru televizoare color, 80% pentru otel, si 50-60% pentru semiconductori. În mod similar, nu toate componentele unui produs au aceeasi panta.

Sa presupune ca un produs contine doua componente A si B, fiecare reprezentînd cca. 40% din costul total. Diferenta între ele este aceea ca prima componenta are o panta de 85% iar cea de-a doua o panta de 70%. Drept rezultat, evolutia costului total va fi dominata la început de scaderea costurilor la componenta B datorita vitezei mai mari de descrestere. Ulterior, evolutia costului componentei B va ajunge în zona plata pe când costul componentei A se va afla tot în zona înclinata (datorita evolutiei mai lente) si se va reflecta mai mult în evolutia costului total.

6. Considerarea duratei de viata a produsului. Scopul unei strategii bazate pe curba de experienta este de a diminua costurile. Pentru aceasta, atentia este focalizata în directia reproiectarii produsului si a întregului lant al valorii. O astfel de abordare poate constitui si o capcana deoarece eforturile si focalizarea spre reducerea costurilor sunt atît de intense încât nu mai lasa spatiu pentru inovatie în domeniul produsului. De fapt, inovatia este adeseori blocata daca adoptarea ei ar presupune renuntarea la avantajele deja obtinute si începerea de la zero a unei noi curbe. Preocuparea extrema pentru forma actuala a produsului poate inhiba recunoasterea faptului ca produsul se apropie de afîrsitul ciclului sa de viata si ca un altul tinde sa îi ia locul.

Exemplul clasic pentru ilustrarea acestei situatii este Fordul T; produsul standardizat, integrarea verticala puternica si zelul pentru simplificarea productiei au creat o organizatie insensibila la modificarile pietei, a carei cultura organizationala urmarea conservarea situatiei si a produsului la forma existenta.

7. Considerarea duratei de viata a tehnologiei. Multe categorii de produse pot fi realizate prin tehnologii diferite, nu numai prin una singura. Daca una dintre tehnologii evolueaza substantial, forma curbei se modifica semnificativ. De regula, noua tehnologie marcheaza un punct de inflexiune, prin accelerarea vitezei de scadere a costurilor.

Sa ne gîndim de exemplu la industria ambalajelor pentru produsele alimentare. Pâna nu demult, ambalajul dominant era cel din sticla. O data cu aparitia ambalajelor din plastic si a celor tetrapak (carton+aluminiu), situatia s-a modificat considerabil.

O astfel de abordare este utila pentru firmele noi, care le pot ataca pe cele traditionale prin crearea si exploatarea unei tehnologii noi.

8. Optiunea intrarii târzii. Teoretic, strategia conventionala recomanda acapararea unei cote majoritare de piata în etapa de crestere a CVP (Ciclul de Viata al Produsului). Pe aceasta cale, experienta acumulata va accelera obtinerea avantajului de cost, care va fi ulterior aproape imposibil de recuperat. Din acest motiv, concurentii vor fi nevoiti sa urmeze fie o strategie de diferentiere si de nisare, fie sa opereze dintr-o pozitie de cost dezavantajoasa.

Practic, însa, exista exemple în care cei veniti mai târziu în industrie au surmontat diferenta de cost sau chiar si-au creat o curba proprie mai joasa reusind sa devina competitivi dpdv a costului. Acest lucru este posibil deoarece întârziatul :

• are acces la ultimele generatii ale liderului
• obtine informatii despre metodele de productie si poate racola angajatii deja calificati
• poate porni cu produse mai bune decât ale liderului
• poate crea tehnologii proprii cu o curba de experienta mai joasa
• poate începe direct cu operatiuni pe scara mare , spre deosebire de lider care a crescut treptat datorita incertitudinii acceptarii produsului pe piata
• va avea acces imediat la curba de experienta deja creata a comerciantilor, care au învatat exersînd cu produsul liderului.

9. Operationalizarea efectului. Fenomenul curbei de experienta nu se produce de la sine. Pentru a-l amorsa, este necesara crearea si aplicarea de programe privind:

• sporirea productivitatii muncitorilor
• îmbunatatirea produsului
• cresterea calitatii productiei
• modernizarea echipamentelor de productie
• cresterea cotei de piata

Prezumarea faptului ca aceasta curba se materializeaza de la sine, fara a fi nevoie de preocupare si actiuni concrete, este înselatoare.

10. Conditiile de mediu. Pentru operationalizarea unei strategii bazate pe efectul curbei de experienta este necesara si cunoasterea contextului de mediu în care modelul este fezabil. În general, fenomenul a fost exploatat cu succes în situatii caracterizate prin:

1. viteza mare de crestere a pietei
2. nivel mare al valorii adaugate în firma
3. procese de prelucrare continue
4. în industrii consumatoare intensive de capital tehnic

Daca piata se maturizeaza, curba se aplatizeaza datorita timpului îndelungat necesar dublarii experientei. Daca ponderea valorii adaugate în valoarea totala a produsului final este mica, nu exista suficient loc pentru ca progresul sa se faca resimtit în cost. De asemenea, aportul acestui fenomen este putin semnificativ în ramurile în care experienta nu este factor cheie, determinat al costurilor (industria forestiera, minerit, industria bancara, industria hoteliera) sau în ramurile unde produsele au ciclu de viata foarte scurt (filme, carti, jocuri video) deoarece nu apare cumpararea de înlocuire.