Importanţa subsistemului de aprovizionare materială rezultă şi din faptul că resursele materiale prezintă o pondere majoritară în costul total al producţiei, respectiv de peste 50% (în unele domenii industriale chiar şi de 80 %). Ca urmare, orice acţiune care determină reducerea costurilor materiale este benefică.

Din acest punct de vedere în economiile dezvoltate, se apreciază că prin acţiunile subsistemului aprovizionare materială se pot reduce costurile cu aproximativ 5 – 10 %. Semnificaţia acestui aspect este relevantă dacă se are în vedere că într-un orizont de timp mediu spre scurt, una din sursele de bază pentru creşterea profitului va fi reprezentată de reducerea costurilor. Intr-un context de concurenţă globală şi dinamică, coordonarea achiziţiilor şi a fluxurilor de aprovizionare a devenit o miză strategică pentru competitivitatea întreprinderii.

Criteriile de eficienţă în toate stadiile procesului de cumpărare sunt numeroase şi depăşesc mult reducerea costurilor şi termenele scurte. Obiectivul principal constă în abordarea logisticii de catre cursanti, intr-o viziune integrată şi strategică, perspectivă în măsură să ducă la performanţele economice scontate.

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:

• defineasca noţiunea de lanţ de aprovizionare amonte şi să explice funcţiile acetuia în cadrul managementului lanţului de aprovizionare-livrare (supply chain management);
• descrie importanţa activităţilor de coordonare a achiziţiilor şi a fluxurilor de aprovizionare, necesară pentru competitivitatea unei firme;
• dezvolte deprinderi, privind mizele funcţiei cumpărare şi selectarea furnizorilor, având în vedere că în relaţia cu clienţii şi distribuţia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii influenţează o parte importantă a structurii logistice;
• descrie metodologia de organizare a fluxului de livrări ale unităţilor de producţie, ce constituie un alt spaţiu de negociere cu furnizorii si sa-si formeze abilitati in acest sens;
• identifice si descrie mecanismul aprovizionării in context mondializat, lumea fiind o mare piaţă de aprovizionare care înglobează toate pieţele naţionale.

Mizele funcţiei de cumpărare

Funcţia cumpărare poate fi definită ca funcţia care are sarcina de a achiziţiona bunuri sau servicii pentru funcţionarea unei întreprinderi. Această funcţie asigură un rol de negociere a preţurilor şi a cantităţilor cu furnizorii şi garantează livrarea cantităţilor dorite la termenele cerute în cele mai bune condiţii de serviciu şi securitate de aprovizionare, precum şi de calitate cerute. Achiziţiile vizate sunt numeroase şi variate:

• activele industriale şi mijloacele da producţie (maşini, linii de producţie, clădiri, etc.);
• materiile prime, care intră în produsele finite ale întreprinderii sau în ambalaje;
• fluide si energie;
• componentele ce intră în fabricaţie, produsele finite ( cumpărate şi revândute aşa cum sunt);
• prestările de transport sau de stocare.

Această listă non-exhaustivă, vizează bunuri industriale şi servicii variate, dar revine în general la acelaşi proces:

• definirea necesităţilor;
• prospectarea furnizorilor;
• selectarea furnizorilor;
• negocierea şi decizia de cumpărare.

Se pot distinge trei niveluri în dezvoltarea perimetrului cumpărare, care explică tot atâtea abordări ca şi niveluri de maturitate a acestei funcţii în întreprinderi şi în termeni de impact asupra costurilor (figura M1.3.1).

Fig. M1.3.1 Evoluţia perimetrului funcţiei cumpărare

Chiar dacă nu include aspectele logistice pe termen scurt, legate de gestiunea operaţională a fluxurilor şi a stocurilor, care relevă funcţia aprovizionare, funcţia cumpărare trebuie totuşi să prevadă aspectele legate de aprovizionare şi să le organizeze în relaţiile contractuale cu furnizorii. Exemple De aceea, în anumite întreprinderi, funcţia cumpărare este legată de funcţia logistică şi vizează din ce în ce mai des achiziţiile de prestări, legate de logistică: transport, depozitare, întreţinere.

Achiziţia bunurilor de investiţii şi a pieselor de schimb

Importul de echipamente, bunuri şi investiţii, este astăzi primordial in special pentru ţările în dezvoltare. Acest tip de import reprezintă o provocare pentru orice achizitor sau departament de aprovizionare, deoarece maşinile şi echipamentele furnizează infrastructura de bază şi serviciile necesare pentru dezvoltarea economică şi expansiunea producţiei industriale. In general, persoanele care se ocupă de achiziţia bunurilor de investiţii sunt persoane specializate din randul achizitorilor.

Exemple Spre exemplu, în Elveţia , numai 5 – 10 % din achizitori participă efectiv la achiziţia bunurilor de investiţii, respectiv în echipa care se ocupă de acest capitol. Aceasta se întâmplă deoarece bunurile de investiţii, respectiv maşinile, echipamentele, liniile tehnologice, clădirile, infrastructurile uzinale, etc. au un grad de complexitate deosebit, prin probleme tehnice speciale, iar costurile sunt foarte mari.

Decizia finală pentru achiziţia bunurilor de investiţie se ia totdeauna la nivelul conducerii societăţii. Condiţiile care se cer celor implicaţi în achiziţia bunurilor de investiţii sunt să fie foarte înalt calificaţi şi să fie acceptaţi şi recunoscuţi ca şefi ai echipei de negociere. Reglementarea de către direcţia întreprinderii este indispensabilă în legătură cu stabilirea metodicei şi procedurilor de achiziţie, instrucţiunilor şi directivelor, precum şi principalelor prevederi ale strategiei de negociere.

Pentru realizarea unei bune achiziţii de bunuri de investiţie este necesar să se asigure următoarele condiţii:

• Elaborarea unor specificaţii foarte clare şi care să nu necesite modificări ulterioare;
• Dacă apare necesitatea unor modificări, ele să fie făcute numai în scris şi cu avizul intregii echipe de proiect, prin departamentul de aprovizionare;
• Recunoaşterea eventualelor puncte critice;
• Evitarea exigenţelor inutile şi urmărirea standardelor de calitate;
• Minimizarea costurilor şi încadrarea în bugetul prevăzut;
• Respectarea termenelor şi urmărirea desfăşurării livrărilor;
• Îndeplinirea corectă a aşteptărilor şi evitarea apariţiei surprizelor.

În general, achiziţia de bunuri de investiţie este in sarcina unei echipe de proiect. Aceasta coordonează întocmirea temei de proiect pentru investiţie şi stabileşte ordine de mărime, variante, amplasare, etc. La realizarea proiectului de execuţie se stabilesc detaliile, mărimile, volumele şi furnizorii capabili să execute comanda.

Încheierea contractului se face ca urmare a desfăşurării negocierilor care vor stabili preţurile, termenele, clarificările necesare, garanţiile, clauzele de asigurare a pieselor de schimb pe o anumită perioadă după punerea în funcţiune, etc. În ceea ce priveşte preţul unei achiziţii de bunuri de investiţii este posibil ca evoluţia preţului în cursul negocierii să fie inversă faţă de evoluţia preţului la negocierea unei achiziţii de mărfuri. Este posibil ca preţul de ofertă să crească datorită faptului că în cursul negocierii tehnice apar unele modificări, perfecţionări sau adaptări care nu erau prevăzute.

Sistematica activităţii de aprovizionare şi achiziţie trebuie să asigure consecvenţa colaborării între compartimentele tehnic şi de aprovizionare. Achiziţia este responsabilă pentru modul de lucru sistematic. Ea este cea care finalizează cererea de ofertă în cadrul activităţii comune cu compartimentul tehnic. Tot aprovizionarea este cea care trebuie să propună şi să susţină în faţa conducerii întreprinderii cu argumente valabile, contractarea şi lansarea comenzii către un anumit furnizor.

În cazul mai multor furnizori posibili care oferă exact aceleaşi condiţii tehnice şi de calitate, preţul este cel care devine decisiv. Orice diferenţă de preţ, în plus sau în minus trebuie justificată. În mod special, în cazul importului de bunuri de investiţii la considerarea preţului trebuie să se ia în calcul absolut toate cheltuielile ce vor apare cu transportul, asigurarea pe timpul transportului, etc.

O problemă de o importanţă majoră la achiziţia de bunuri de investiţii este aceea a pieselor de schimb. În general, furnizorii de instalaţii industriale şi echipa,mente oferă, uneori din proprie iniţiativă, unele piese de schimb odată cu furnitura de bază. Este recomandabil să se ţină seama de experienţa şi de garanţiile oferite de furnizor pentru conceperea unei liste de piese de schimb judicioase care să fie introduse în contract de la început.

Totuşi, atenţie, aceste piese de schimb, pe de o parte măresc valoarea contractului, iar pe de altă parte reprezintă blocarea unui capital pe termen lung în stocuri de piese de schimb. De asemenea, trebuie să se aibă în vedere că unele subansambluri livrate ca piese de schimb sunt deosebit de scumpe, iar posibilitatea de a se produce un blocaj este uneori destul de rară. În plus este posibil ca după un anumit timp, furnizorul să ceară pentru o piesă de schimb neprevăzută în contractul iniţial o sumă cu mult mai mare decât cea practicată în timpul contractării de bază.

In acest caz se poate conveni cu furnizorul, la contractare, introducerea unei clauze de continuitate în livrarea de piese de schimb pe o perioadă convenită (câţiva ani), la preţurile din perioada contractării generale sau la preţuri ajustabile în timp după o anumită formulă de revizuire care se convine. Pentru înţelegerea acestor definiţii, în continuare este prezentat un exemplu.

Exemplu Un exemplu de astfel de formulă de revizuire a preţului este următoarea:

în care: P este preţul revizuit; P0 – preţul iniţial la data contractului de bază; M0,

L0 – indicatorii de costuri pentru material şi manoperă publicaţi oficial, de organul naţional de statistic al ţării furnizorului, în domeniul construcţiei de maşini, pentru perioada în care s-a realizat contractul de bază; M, L – indicatori oficiali care vor fi publicaţi şi cunoscuţi în cursul lunii în care se va da o comandă de piese de schimb important.

• Coeficienţii (%) sunt rezultatul unei negocieri. Nu va fi uşor de negociat o asemenea clauză de continuitate. Acceptarea va depinde şi de valoarea unei astfel de piese. Clauza de continuitate poate prevedea termene variabile (exemplu, 5-10 ani), iar formula de revizuire a preşului cuprinde in ea exprimarea duratei prin acei indicatori statistici actualizaţi.
• În cazul în care furnizorul nu acceptă convenirea unei clauze de continuitate din cauză că piesele solicitate sunt executate de sub-contractanţi, va trebui eventual negociată livrarea, odată cu furnitura de bază, a desenelor de execuţie complete a anumitor piese sensibile din ansamblul sau echipamentul livrat. Acest lucru, va permite cumpărătorului, ca în caz de nevoie, să se adreseze pentru piese de schimb fostului sub-contractor al furnizorului sau altui posibil furnizor.

STUDIU DE CAZ.

O centrală termo - electrică reprezintă o investiţie de cca. 250 mil USD. În mod normal, bine întreţinută, poate livra 500 MW permanent, cel puţin 10 ani. Este cunoscută importanţa unei centrale în viaţa economică a unui oraş.

După 9 ani de funcţionare, rotorul generatorului s-a rupt. Cauze posibile:

• oboseala metalului;
• vibraţii în fundaţie (zonă seismică).

Situaţie:

• proprietarul nu are rotoare in stoc;
• furnizorul nu are rotoare in stoc;
• furnizorul poate livra un rotor la comandă în următoarele condiţii: termen- 9 luni; preţ 1.250.000 USD;
• preţul iniţial al rotorului: 160.000 USD
• deci preţul noului rotor = de ≈ 8 ori mai mare

CE SOLUŢII SUNT POSIBILE ? CE SOLUŢIE ALEGEŢI ?

Să ne reamintim...

Concluzionand asupra principiilor care guvernează o bună achiziţie a bunurilor de investiţie, trebuie să se reţină următoarele:

• Tehnicienii trebuie să cunoască furnizorii capabili să răspundă la cererea avută în vedere. Când se ajunge însă, la faza de hotărâre de realizare a proiectului, compartimentul de logistică / aprovizionare trebuie consultat, în sensul că el este cel care se pronunţă asupra cererii unor oferte şi de la alţi furnizori.
• O echipă tehnico-comercială, bine alcătuită cade în general de acord asupra furnizorului preferat. În caz de divergenţă se vor prezenta argumentele pro şi contra, conducerii superioare ierarhic, care va lua decizia.
• Aspectele critice trebuie comunicate şi discutate cu eşaloanele superioare.
• Eventualele modificări vor fi numai scrise, elaborate cu acordul întregii echipe şi vor fi comunicate furnizorului numai de către departamanul aprovizionare.
• Succesul echipei de achiziţie de bunuri de investiţie devine convingător, odată cu micşorarea costurilor.
• Principiile metodei ABC şi analiza valorii sunt importante, în mod special pentru achiziţia bunurilor de investiţie.

Integrarea furnizorului în lanţul logistic

Organizarea fluxului de livrări ale unităţilor de producţie constituie un alt spaţiu de negociere cu furnizorii. Intr-adevăr, o strategie de raţionalizare globală a fluxurilor presupune o integrare a furnizorului în ansamblul schemei fluxului fizic. În mod simetric în relaţia cu clienţii şi distribuţia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii influenţează o parte importantă a structurii logistice. Organizarea fluxurilor din amonte între furnizori şi întreprindere constă în determinarea:

• formelor de aprovizionare a fiecărei referinţe (în containere, cutii, paleţi, etc.)
• localizarea precisă a fiecărui post de lucru, dimensionând amplasările în funcţie de eventualele stocuri de securitate;
• natura fluxurilor pentru aprovizionarea posturilor: pornind de la o magazie de stocare sau direct provenind de la furnizor pentru fluxurile sincrone caracteristicile ambalajelor, ţinând cont de modurile de circulaţie a fluxurilor şi reciclarea acestora;
• modurile de declanşare a livrării.

Paralel cu această negociere în legătură cu fluxurile fizice, prelucrarea fluxurilor de informaţii este indispensabilă pentru a permite o anticipare a necesităţilor la timp şi transmiterea lor spre furnizori şi pentru a putea regrupa, dacă este necesar, fluxurile de aprovizionare. Astfel, pentru a evalua furnizorii de produse standard, intreprinderea se va baza mai mult pe aspectele logistice ale relaţiei, prin:

• urmărirea performanţelor logistice;
• organizarea logisticii furnizorului;
• urmărirea capacităţilor;
• organizarea transportului şi a expedierilor furnizorului;
• securizarea aprovizionărilor.

În ceea ce priveşte furnizorii implicaţi în dezvoltarea noilor produse, începând cu fazele de concepere şi lansare a acestora, întreprinderea trebuie sa îi informeze permanent în legătură cu principalele jaloane ale planificării diferitelor faze: propunerea de oferte, realizarea utilajelor şi a procedeelor industriale, prezentarea prototipurilor, etc.

Integrarea furnizorilor in fluxurile logistice duce de asemenea la fixarea pentru fiecare din furnizori a unui termen standard, fiind compatibili cu exigenţele producţiei şi logisticii din aval. Fiabilitatea livrărilor poate necesita de asemenea existenţa antrepozitelor furnizorilor sau a depozitelor – consignaţie.

La nivelul livrării fizice, mai multe elemente se iau de asemenea în calcul în aceasta negociere, şi anume: adaptarea ambalajelor la posturile de lucru care vor avea nevoie de aceste materiale sau la zonele de depozitare pe unde vor tranzita (ergonomie, identificare) şi, în condiţii de detectare şi de consum, pentru a minimiza nivelul stocurilor şi costurile.

Securizarea aprovizionărilor şi a termenelor.

Securizarea aprovizionărilor corespunde capacităţii unui furnizor de a respecta un coeficient de serviciu satisfăcător pentru întreprindere. Dar, securizarea merge mult mai departe decat un simplu coeficient de serviciu. Furnizorul trebuie sa acţioneze flexibil, pentru a putea livra produsele întotdeauna, către toate uzinele.

Exemplu Dacă un furnizor de ambalaj livrează de obicei de la o uzină situata la 100 de km de uzina clientului, dar dispune şi de o alta uzină la 300 km, aceasta constituie o securitate suplimentară de aprovizionare pentru client.

Exemplu Miza se află în uzină, în calitatea unei materii prime, care poate avea impact asupra productivităţii industriale, de exemplu antrenând posibile opriri ale maşinii.

Calitatea in aprovizionare

De vreo 20 de ani mediul economic şi concurenţial al întreprinderilor s-a schimbat. Oferta, devenită superioară cererii şi exigenţa sporită a consumatorilor privind performanţa produselor, au modificat funcţionarea întreprinderilor, în care gestiunea calităţii a devenit esenţială, din doua motive :

Motive economice :

• reducerea disfuncţionalităţilor în întreprindere;
• creşterea productivităţii şi a rentabilităţii întreprinderii;
• coordonarea costurilor, care permite diferenţierea activităţilor rentabile de cele mai puţin rentabile;
• asigurarea perenităţii întreprinderii pe termen mediu şi mai ales pe termen îndelungat.

Motive tehnice :

• realizarea produselor cu tehnologie avansată şi foarte complexe (mecanica de precizie, aeronautica, electronica, ş. a.) sau din domeniul agroalimentar (constrangeri de securitate şi identificare);
• capacitatea de a realiza produse cu un nivel de calitate constant;
• asigurarea unor îmbunătăţiri continue a caracteristicilor produselor.

Exemplu Să reluăm cazul unui furnizor de ambalaje. Performanţa sa va fi măsurată în funcţie de mai multe criterii:

• Respectarea specificaţiilor . Pentru fiecare ambalaj cumpărat, echipele de cercetare şi dezvoltare creează în general un caiet de sarcini bine precizate, cu specificaţii. Acestea includ de exemplu dimensiunile ambalajelor, gramajul hartiilor, tipul de folie protectoare utilizat. Astfel, pentru supra-ambalare, întreprinderea poate defini specificaţii funcţionale în direcţia furnizorului, cum ar fi rezistenţa la compresie verticală pentru un carton ondulat. Furnizorul alege apoi hârtiile şi gramajul dorit pentru a atinge această rezistenţă.
• Procentajul incidentelor legate de calitat e, urmărit prin fişe speciale. O contabilizare a acestor incidente este realizată în fiecare an.
• Capacitatea de a interveni în uzină , aducând asistenţa tehnică în caz de probleme, intr-un termen bine definit.

Să ne reamintim...

• In relaţia cu clienţii şi distribuţia, aspectele logistice din amonte cu furnizorii influenţează o parte importantă a structurii logistice.
• Paralel cu această negociere în legătură cu fluxurile fizice, prelucrarea fluxurilor de informaţii este indispensabilă pentru a permite o anticipare a necesităţilor la timp şi transmiterea lor spre furnizori şi pentru a putea regrupa, dacă este necesar, fluxurile de aprovizionare.
• Securizarea aprovizionărilor corespunde capacităţii unui furnizor de a respecta un coeficient de serviciu satisfăcător pentru întreprindere.
• Furnizorul trebuie sa acţioneze flexibil, pentru a putea livra produsele intotdeauna, către toate uzinele.
• Oferta, devenită superioară cererii şi exigenţa sporită a consumatorilor privind performanţa produselor, au modificat funcţionarea întreprinderilor, în care gestiunea calităţii a devenit esenţială.

Cumpărarea şi negocierea preţurilor şi a costurilor

Un cumpărător dintr-un grup industrial are ca primă misiune să furnizeze uzinelor grupului materii prime şi ambalajele corespunzătoare unui caiet de sarcini date, la cel mai bun preţ. Acest lucru îl determină să realizeze un studiu de piaţă, pentru a şti să exploreze piaţa de care răspunde, a furnizorilor potenţiali, ca şi negocierea cu aceştia.

Acest studiu se realizează în general, pe scara europeană şi internaţională. Această logică de consultare a pieţei determină cumpărătorii să facă propuneri de oferte regulate, pe un portofoliu de produs mai mult sau mai puţin important. În general, aceste propuneri de ofertă se realizează din ce în ce mai frecvent, ceea ce determină mai multe întreprinderi să creeze platforme de schimb sau site-uri de piaţă pe Internet, servind la realizarea simplă a propunerilor de ofertă, după trei tehnici:

• Cereri de informaţii pe care furnizorul trebuie să le ofere şi care se referă la parcurile de maşini, la modul în care sunt stabilite preţurile de vanzare.
• Propuneri de oferte clasice , în care întreprinderea prezintă o listă de specificaţii şi furnizorul propune un preţ final.
• Licitaţii inversate . Preţul pentru produsul finit este stabilit la început. Fiecare furnizor face pe rand, intr-o perioadă stabilită în prealabil, o ofertă cu preţuri de vânzare din ce în ce mai mici. Cel care face ultima ofertă, deci cu cel mai mic preţ, este câştigătorul licitaţiei. În general, furnizorii participanţi nu cunosc decât poziţia lor în raport cu cea mai bună ofertă şi nu cunosc valoarea acesteia.

Pregătirea negocierii , implică luarea în considerare a următoarelor probleme:

• Ce doresc să obţin?
• Este posibil să obţin ce doresc?
• Care sunt argumentele solide de care dispun?
• Care va fi ordinea in care le voi utiliza?
• Care este rezerva mea de argumente?
• Care sunt punctele mele slabe?
• La ce pot să cedez şi în ce ordine?

Exemplu. STUDIU DE CAZ

Komatsu este o firmă de mărime mijlocie, bine cunoscută, producătoare de piese de schimb pentru automobile. Îşi distribuie produsele prin filialele proprii din toată Asia şi america de Nord. Komatsu încercă de mai mult timp să pătrundă pe piaţa europeană şi şi-a trimis reprezentanţi la un Târg auto din Viena, unde aceştia s-au intalnit cu reprezentanţi ai firmei Romco. Komatsu îşi vinde produsele sub marcă proprie, dar în unele cazuri realizează produse auto sub alte mărci (“mărci private”) pentru lanţuri de magazine de piese auto.

Romco este o firmă privată din România înfiinţată în 1991. A avut succes şi profituri din distribuirea de produse din mai multe ţări din Europa Centrală, dar nu a lucrat niciodată cu produse din afara Europei. Komatsu a prezentat firmei Romco un contract. Maria Ionescu, preşedinte, fondator şi principalul deţinător de acţiuni la Romco, a revăzut contractul şi l-a discutat cu Sho. Fujitani, director al compartimentului de Dezvoltare strategică al firmei Komatsu.

Cei doi au rezolvat câteva diferenţe minore, dar au rămas încă două aspecte importante de rezolvat: durata contractului şi cantitatea minimă care trebuie cumpărată de Romco. Termenii propuşi de Komatsu sunt următorii:

1. Durata contractului – un an, cu posibilitatea extinderii la alegerea ambelor părţi;

2. Romco este de acord să cumpere produse în valoare de cel puţin 8.000.000 de yeni în primul an, cu o creştere de 10% în fiecare an următor. Plata se va face în dolari SUA (rata de schimb curentă este de 1yen = 26.000 lei)

D-na Ionescu şi dl. Fujitani se întâlnesc pentru a rezolva aceste ultime două probleme.

Interesele Firmei Komatsu

Dvs. sunteţi Sho. Consiliul de conducere al firmei Komatsu v-a numit să elaboraţi şi să executaţi un plan de distribuire a produselor Komatsu in Romania. Serviciul pe care il conduceţi a realizat un studiu de piaţă şi crede că un distribuitor român ar trebui să poată vinde produsele Komatsu în valoare de până la 6.000.000 de yeni in primul an.

Consiliul de conducere al firmei Komatsu nu e de acord cu dvs. şi crede că, făcând eforturi, s-ar putea vinde produse în valoare de cel puţin 7.500.000 de yeni. Serviciul pe care îl conduceţi a realizat o evaluare a firmei Romco şi este mulţumit să constate că Romco ar fi foarte potrivită pentru a introduce produsele Komatsu pe piaţa românească. De fapt, de mult timp căutaţi un distribuitor serios in Romania, iar Romco este singurul candidat care vă inspiră încredere.

De asemenea aveţi convingerea că nu aveţi prea mult timp la dispoziţie şi că trebuie să pătrundeţi rapid pe această piaţă sau să nu pătrundeţi deloc. De câte ori pătrunde pe o piaţă nouă, Komatsu se foloseşte mai întâi de un distribuitor, apoi, după ce îşi formează piaţa (de obicei, după 3-5 ani), renunţă la distribuitor şi înfiinţează o filială proprie.

Consiliul de conducere al firmei Komatsu, foarte conservator şi neacceptând nici un risc, v-a autorizat să cădeţi de acord asupra unei durate iniţiale a contractului de cel mult 5 ani, însă numai dacă Romco poate vinde produse în valoare de cel puţin 7.000.000 de yeni în fiecare an de contract. Observaţie: Consiliul de conducere al firmei Komatsu insistă ca vânzările să fie în valoare de 7.000.000 de yeni în fiecare an. Consiliul nu va fi mulţumit dacă numai valoarea medie a vânzărilor este de 7.000.000 de yeni pe an. Această cerere nu vi se pare foarte logică, dar

Consiliul de conducere al firmei Komatsu nu este renumit pentru flexibilitate. V-a instruit să realizaţi un acord în termenii descrişi şi v-ar fi foarte greu să reveniţi şi să le cereţi permisiunea de a modifica aceşti termeni.

Interesele firmei Romco

Sunteţi Maria Ionescu. V-aţi decis să deveniţi distribuitor al firmei Komatsu şi consideraţi că acesta este un pas cheie în strategia de dezvoltare a firmei Romco. Gama de produse Komatsu este largă, iar produsele lor sunt renumite pe piaţă pentru calitatea ridicată, deşiKomatsu nu este o marcă cunoscută consumatorilor romani.

Sunteţi sigură că Romco poate vinde in primul an de contract produse Komatsu în valoare de cel puţin 4.000.000 de yeni, dar nu mai mult de 8.000.000 de yeni. Nivelul vânzării de 4 milioane de yeni poate fi atins prin cheltuieli suplimentare minime cu publicitatea şi în alte domenii şi la nişte preţuri care să permită firmei Romco să-şi realizeze profitul obişnuit.

Astfel, deşi aţi vrea mult mai mult să obţineţi un contract pe termen lung, v-aţi mulţumi şi cu un contract iniţial de un an, dacă cererea de cumpărare ar fi de 4 milioane de yeni sau mai puţin. Pentru a atinge o valoare a vânzărilor de 8 milioane de yeni (sau aproximativ 8 milioane de yeni), ar fi necesar ca Romco să coboare preţul şi să-şi mărească cheltuielile cu publicitatea în asemenea măsură încât şi-ar reduce aproape la zero profitul pe primul an. În acest caz, este strict necesar să se obţină un contract pe cel puţin 3 ani.

Cumpărare şi relaţii cu furnizorii

Tradiţional, un bun furnizor trebuie să propună produsul cerut, având calitatea specificată şi termenele dorite. El are preţuri acceptabile şi reacţionează la toate modificările dorite. În cea mai favorabilă situaţie, el îşi pune puterea de cercetare şi dezvoltare în serviciul întreprinderii, ia iniţiative pentru a îmbunătăţi serviciul oferit şi produsul. Relaţia cu furnizorii trimite la mai multe dimensiuni, pe care le vom examina:

Selectarea furnizorilor se bazează pe mai multe criterii devenite astăzi clasice:

• Calitatea produselor constatată la controlul de recepţie, sau prin compararea coeficienţilor de rebut între furnizorii concurenţi, sau în raport cu un nivel de performanţă fixat;
• Respectarea datelor de livrare;
• Costul de cumpărare, incluzând preţul de cumpărare, condiţiile de plată, costurile de transport şi depozitare.

Pe lângă aceste criterii, se regăsesc noi criterii, care vizează mai mult inovaţia, cum ar fi:

• Capacitatea furnizorului de a propune soluţii inovatoare şi de a pune capacităţile sale de studiu şi de dezvoltare în serviciul întreprinderii;
• Reactivitatea şi adaptabilitatea la serviciul întreprinderii;
• Coordonarea tehnologiei propuse şi competenţa sa internă;
• Respectarea mizelor legate de dezvoltarea durabilă, conform legii, în ţările în care forţa de muncă este slab plătită.

Exemplu. Propunere de oferte şi selectare de furnizori Demersul de evaluare şi de selectare a cumpărării cere, direct sau indirect, din partea cumpărătorului, aprecierea furnizorului, fondată pe următoarele puncte:

• Cheltuielile generale sunt coordonate?
• Furnizorul are o structură financiară solidă şi perenă? Structura sa de cost este transparentă?
• Furnizorul deţine linii de dezvoltare şi investiţie?
• Furnizorul dispune de un sistem de calitate? Acest sistem este performant?
• Acceptă angajarea în demersuri de concepţie şi inovaţie al căror cost este obiectiv, de sugestii ale unor concepte noi, de reactivitate la termen, etc.?

Exemplificaţi o propunere de oferte şi modalitatea de selectare a furnizorilor.

Analiza preţurilor şi a costurilor

În cazul aprovizionărilor specifice în întreprindere, cumpărătorul prezintă utilaje, pentru a evalua proporţiile preţului, ţinând cont de structura presupusă a costurilor furnizorului şi de starea pieţei.

Pentru a studia preţurile furnizorilor sunt implementate următoarele tehnici:

• Reconstituirea procesului de fabricaţie a produsului propus de furnizor , prin biroul de metode al intreprinderii, pentru a deduce costul de revenire industrială care serveşte apoi ca referinţă în negocieri. Anumite întreprinderi au creat astfel, un serviciu de studiu al costurilor sau au implementat o celulă de analiza a valorii.
• Lansarea consultaţiilor pentru a stabili nivelul preţurilor prin comparaţie şi procedând apoi la analize previzionale ale pieţei sau mobilizând studii de urmărire tehnologică.
• Reconstituirea costurilor furnizorilor printr-un schimb de informaţii şi printr-un parteneriat impus.

Demersul de schimb de informaţii se desfăşoară pe două niveluri (fig. M1.3.2):

Fig. M1.3.2 Demers de reconstituire a costurilor

• întreprinderea prezintă furnizorilor portofoliul său detaliat , cu produse cumpărate, cu toate specificaţiile necesare pentru fiecare referinţă, pentru ca furnizorul să poată emite un deviz pentru produsele sale;
• furnizorii prezintă elemente de cost, generând preţul final plătit de întreprindere.

Exemplu

Aceşti determinanţi ai costurilor sunt de exemplu: viteza maşinilor, costurile consumabilelor, timpul pe operaţie la furnizor, costurile orare ale forţei de muncă, timpul de schimbare şi de reglaj al maşinilor, costurile materiilor prime, ş. a.

Exemplu

Mai multe întreprinderi au recurs astăzi la sisteme informatizate care, pornind de la aceste date, calculează preţul final pe care trebuie sa îl propună furnizorul. Sistemul de informaţii dispune de un model de cost programat şi în întregime parametrizabil prin intreprindere. Pe lângă aceste elemente de calcul al preţurilor, cumpărătorul poate de asemenea să ţină cont de experienţa întreprinderii şi de cunoştinţele sale. Este vorba de experienţa acumulată prin cantităţile produse, experienţă care poate influenţa stabilirea preţului sau, vizând în special, îmbunătăţirea eficienţei forţei de muncă.

Exemplu . Cazul unei intreprinderi:

O întreprindere de confecţii comandă unui furnizor cantităţi de pânză pentru fabricarea genţilor destinate elevilor şi studenţilor. Comanda obişnuită este de 9000 m pătraţi. Maşinile furnizorului sunt ocupate pentru restul zilei cu trei comenzi diferite de 2000 metri pătraţi. Producţia zilnică este deci de 15000 metri pătraţi, cu trei schimbări de serie.

Dacă întreprinderea alege să transmită o comandă mai importantă de 13000 metri pătraţi (9000 + 4000), furnizorul va trece atunci de la trei la două schimburi. Producţia medie este în primul caz de 3750 metri pătraţi pe lot (pentru patru loturi). În al doilea caz producţia medie este de 5000 metri pătraţi (pentru trei loturi).

Acest mic exemplu arată că procedand astfel, se pot diminua costurile fixe la furnizor, deci o economie potenţială, care poate fi destul de importantă. Acest aspect necesită ca întreprinderea să se gândească la o reducere a numărului de furnizori pentru a asigura comenzi de dimensiuni importante pentru fiecare dintre ei.

Să ne reamintim...

• Cumărarea şi negocierea preţurilor şi a costurilor necesită un studiu realizat în general, pe scară europeană şi internaţională.
• Cumparătorii trebuie intotdeauna să realizeze un studiu de piaţă, pentru a şti să exploreze piaţa de care răspunde, a furnizorilor potenţiali şi negocierea cu aceştia.
• Selectarea furnizorilor se bazează pe mai multe criterii devenite astăzi clasice, precum şi pe criterii care vizează inovaţia.
• Pentru a studia preţurile furnizorilor sunt implementate tehnici privind: reconstituirea procesului de fabricaţie a produsului propus de furnizor, lansarea consultaţiilor pentru a stabili nivelul preţurilor, reconstituirea costurilor furnizorilor.
• Înţelegerea şi optimizarea costurilor furnizorului sunt de asemenea o componentă importantă a acestei analize

Aprovizionarea în condiţiile globalizării

În epoca noastră, piaţa furnizorilor depăşeşte inevitabil graniţele naţionale, responsabilii cu aprovizionarea trebuind să se manifeste pe o piaţă lărgită în exterior, aşa numita piaţă globală, globalizată sau mondializată. Atunci când problema schimbului de monedă sau a unei logistici eficiente nu se mai pune, în joc rămâne numai clasicul raport între preţul total de achiziţie (cuprinzând preţul produsului, al transportului, al asigurării, al taxelor, etc.) şi calitatea produsului, precum şi problema termenului de livrare. Sursele globale (Global Sourcing) înseamnă deci, aprovizionarea în context mondializat, lumea fiind o mare piaţă de aprovizionare care înglobează toate pieţele naţionale.

Se caută în lumea întreagă, cele mai corespunzătoare produse sau servicii în materie de calitate, costuri şi termene de livrare. Nu trebuie să se uite, în acest context, distanţele uneori mari între client şi furnizor (ceea ce face necesară prevederea unor stocuri de siguranţă mai mari), diferenţele lingvistice şi culturale, precum şi alte aspecte. Există desigur, în aprovizionarea globalizată avantaje şi dezavantaje, care trebuie să stea în atenţia departamentului de aprovizionare.

Dificultăţile în aprovizionarea mondializată (conform experienţei CCI – Geneva) sunt următoarele:

• Dificultăţi de planificare a necesarului cantitativ şi calitativ
• Cunoaşterea slabă a practicii comerţului internaţional
• Negocieri slabe, argumentaţie slabă
• Cunoaşterea slabă a posibilităţilor de finanţare şi a procedurilor de plată
• Dificultăţi în urmărirea procesului de expediţie
• Încetineală în port şi la vămuire
• Insuficienţa informaţiilor comerciale pentru luarea deciziei
• Dificultăţi de analiză şi interpretare a informaţiilor disponibile
• Lipsa de personal experimentat in sectorul import
• Lipsa de coordonare a diferitelor etape ale procesului de import.

Esenţa principiului de utilizare a resurselor globale este “cel mai bun, cel mai favorabil furnizor care poate fi găsit în lume”.

Exemplu

Este cunoscut cazul marilor producători din Europa, America sau Japonia din domeniul industriei electrotehnice sau electronice care achiziţionează componente electronice sau subansambluri confecţionate în Hong Kong, China, Taiwan, Singapore sau Malaysia.

Aceste furnituri sunt livrate conform normelor din ţara de origine, la nivel calitativ corespunzător inscripţionării produselor finale cu numele companiilor de renume ca PANASONIC, PHILIPS, etc. Preţul final al produsului poate fi astfel redus şi prin aceasta, cifra totală creşte substanţial.

Exemplificaţi pe un studiu de caz.

Trebuie totuşi să atragem atenţia, asupra faptului că aprovizionarea din surse globale nu trebuie fetişizată, ci este necesară o analiză detaliată de costuri şi riscuri, pe termen mediu şi din punct de vedere al obiectivelor strategice ale firmei.

Nu totdeauna, cele convenite scriptic în cadrul unui astfel de aranjament sunt suficiente. Este necesară inspecţia efectuată la locul de producţie având ca scop, fie creşterea încrederii reciproce şi amplificarea relaţiei, fie renunţarea la o relaţie riscantă sau necorespunzătoare.

O altă problemă este aceea a logisticii adecvate utilizării sursei globale de aprovizionare. Exemplu Întreprinderile care acţionează pe plan mondial, transferând producţia parţial sau uneori chiar total în locuri mai favorabile, au nevoie de sisteme de informaţie şi concepţie în legătură cu datele de bază, schimburile, standardele comune sau speciale, retehnologizările periodic necesare, etc. În acest context a devenit necesară revizuirea periodică a normelor internaţionale de transport.

Deoarece noii exportatori de componente şi subansambluri se găsesc în general în ţări în dezvoltare unde concepţia asupra calităţii diferă uneori de aceea din ţările dezvoltate, principala problemă a celor care lansează comenzi de acest gen este de a se asigura că livrările vor fi la un nivel calitativ corespunzător. Concepţia existenţei a două calităţi, una “pentru export” şi alta pentru “clienţii interni” mai puţin pretenţioşi este total nocivă.

Costul non-calităţii pentru produsele finite este deosebit de important şi este reflectat de:

• irosire materiilor prime;
• menţinerea unor stocuri importante nevandabile;
• deteriorări pe timpul transportului;
• utilizare de tehnologii neadecvate;
• pierderi de timp şi bani cu rezolvarea reclamaţiilor;
• penalităţi cu referire la calitate.

Toate aceste tare ale lipsei de calitate acţionează atât asupra furnizorului cât şi asupra cumpărătorului. Dacă în ţările dezvoltate costul non-calităţii se situează la 15-25 %, în ţările în dezvoltare el depăşeşte 30 %.

Din acest punct de vedere rezultă unele idei de importanţă deosebită:

• la utilizarea surselor globale trebuie analizat şi evaluat furnizorul şi mediul lui de activitate cu o atenţie deosebită sporită;
• se vor utiliza numai furnizorii care îşi pot demonstra calitatea produselor sau serviciilor oferite;
• începutul unei relaţii se va face cu prudenţă, prin loturi de probă, eşantioane, etc.; vizita şi controlul pe fluxul de fabricaţie sunt obligatorii;
• atenţie deosebită se va acorda conţinutului contractelor încheiate cu aceşti furnizori în scopul asigurării riscurilor pentru livrări neconforme.

Prin luarea acestor măsuri elementare, sursa globală poate deveni o sursă cu adevărat benefică şi eficientă. În România, unde problema disponibilităţii devizelor străine nu mai există, odată cu rezolvarea problemelor de stabilitate economică, sursele globale trebuie luate în consideraţie cu mai multă atenţie, singurul considerent viabil al unei firme fiind realizarea profitului cât mai mare în condiţiile asigurării calităţii corespunzătoare a produselor şi serviciilor oferite pieţei.

Să ne reamintim...

• Aprovizionarea din surse globale nutrebuie fetişizată, cieste necesară o analiză detaliată decosturişiriscuri, petermen mediu şidin punctde vedere al obiectivelor strategice ale firmei.
• Esenţa principiuluideutilizarea resurselorglobale este “cel mai bun,cel mai favorabil furnizor care poatefi găsitîn lume”.
• La utilizarea surselor globale trebuie analizatşievaluatfurnizorul şimediul lui de activitate cu o atenţie deosebită sporită.
• Adoptarea unei logisticiadecvate utilizării surseiglobale de aprovizionare.

Folosind strategiadenegocieredescrisăîn capitolulanterior, ajungeţi lao înţelegere care să satisfacă ambele părţi. Fiţiclariîn formularea termenilor contractului.