Cultura organizaţională

Conceptul şi componentele culturii organizaţionale.

Sunt o serie de definiţii privitor la conceptul de cultură organizaţonală. Potrivit lui N. Oliver CO constă într-un set de credinţe partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat. 

În opinia lui O. Nicolescu cultura organizaţonală desemnează sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraţii, aşteptări, modalităţi de gândire şi comportamentul acceptat de membrii organizaţiei ca bază comună de acţiune.

Din punct de vedere al componentelor cultura organizaţională are elemente obiective şi subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieţii organizaţiei şi se refera la simbolica, culorile, confortul şi oformarea interiorului şi exteriorului edificiilor, a mobilei şi utilajului. Elementele subiective se referă la aspectul nematerial al organizaţiei cum ar fi: credinţele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc.

Elementele culturii organizaţionale sunt:

I. Grupa: produse artificiale

a) Produse fizice artificiale (simboluri) - elementele tangibile, adică obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilităţile de confort (biblioteca, ospătăria, sala sportivă, case de cultură ),vestimentaţia, automobilele, drapelul organizaţiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care serveşte drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei date.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii, a promova şi transmite anumite valori şi comportamente în cadrul firmei.

b) Produse artificiale de comportament - au la baza lor obişnuinţele, tradiţiile şi regulile nescrise ale organizaţiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile.

Tipuri de ritualuri:

• de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea în post)
• de degradare ( de concediere a şefului)
• de împlinire ( evidenţierea performanţelor – premierea celor ce obţin rezultate deosebite)
• de reînnoire (înmânarea diplomelor)
• de reducere a conflictelor
• de integrare (festivităţi cu ocazii deosebite – cum ar fi crăciun, onomasticii, pensionarii)

Tot la produse de comportament se referă şi tabuurile care sunt nişte teme de discuţii interzise

c) Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri şi legende. Limbajul şi sloganurile cuprind mesajele cu o anumită semnificaţie (cu gândul la tine, клиент всегда прав) Miturile şi poveştile reflecta într-o forma codificata istoria organizaţiei, valorile moştenite, imaginea. Categorii de mituri:

• mitul deţinătorului de putere
• mitul umanităţii şefului
• mitul ascensiunii sociale etc.

II. Grupa: actorii şi eroii.

• Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucrează in firma, cu roluri mai importante.
• Eroii - persoanele principale ale poveştilor şi miturilor, persoane ce au întrat în memoria colectivă. (fondatorul firmei, Stahanov)

III. Grupa: perspectivele sunt idei şi acţiuni

Perspectivele sunt idei şi acţiuni împărtăşite in comun de membrii organizaţiei cei ajuta sa acţioneze intr-o situaţie data. Se referă la perspectivele organizaţiei şi perspectivele individuale. (performanţele aşteptate din partea angajaţilor, criteriile şi modalităţile de selectare a noilor angajaţi, metodele de perfecţionare)

IV. Grupa: credinţele, valorile şi normele.

• Credinţele – idei formulate de obicei prin propoziţii (v edinstve naşa sila).
• Valori - preferinţe sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaţiei
• Normele - reguli specifice de comportament.

V. Grupa: Concepţiile de bază 

Concepţiile de bază – constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin părerea pe care managerii o au despre ei, despre alţii, despre firmă, despre lume în general.

Sunt 2 categorii de factori care influenţează asupra culturii organizaţionale

I. Categorie: factori de influenţă externă

• cultura naţionala include modul de gândire, religia, educaţia, atitudinea faţă de colectivism-individualism, distanţa mică ori mare faţă de putere ori bogăţie.

Prin factorii demografici şi socioculturali se stabilesc credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile de bază.

• clienţii – clientul întotdeauna are dreptate.
• factorii tehnici şi tehnologici.
• factorii juridico - instituţionali.

II. Categorie: factori de influenţă internă

• fondatorul şi proprietarul firmei. Când este un singur proprietar el are o influenţă mai mare asupra culturii
• istoria şi tradiţia organizaţiei – modul de înfiinţare şi dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile şi ritualurile.
• Managerii firmei şi sistemul de management.
• Angajaţii firmei.
• Mărimea firmei.
• Situaţia economica a firmei.
• Faza ciclului de viata a firmei.
• tehnica şi tehnologia utilizata.

Variante a raportului managerelor în cultura organizaţională:

• in limitele culturii - atunci când managerul este satisfăcut de cultura organizaţională constituită în firmă.
• ignorarea normelor - când managerului nu-i convine CO dar nu o schimbă, dar o ignorează.
• 50 la 50- respectarea acelor elemente ale CO care sunt adecvate managerului şi ignorarea acelor care contravin personalităţii lui.
• perfecţionarea culturii- când managerul este nemulţămit de CO existentă şi face tentative de a o perfecţiona.

Funcţiile culturii organizaţionale:

• Functia de securitate - consta in crearea barierelor faţă de influenţa negativă din exterior. Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare.
• Functia de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţa la organizaţie, de mindire pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior de a intra in componenţa organizaţiei, de atragerea a personalului.
• Functia de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament, de relaţii reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.
• Functia de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afara faţă ceilalţi membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin ceremonii şi ritualuri.
• Functia de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei in direcţia dorita.
• Functia motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
• Functie de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
• Functia de creare a imaginii.

Tipuri de culturi organizaţionale

1) grupa:culturi organizaţionale generale.

• A- Cultura producătorilor de marfa. Cultura organizaţiilor orientate spre obţinerea profitului.
• B- organizatori ce acorda servicii in baza de plata a serviciilor sociale: scoli, instituţii social culturale.
• C- cultura birocratica este caracteristica pentru instituţiile statale.
• D- cultura de binefacere, caracteristica diferitor fonduri; sociale, de tutele ştiinţifice.

Alta clasificare la grupa generala.

Cultura de tutela-se bazează pe climat psiho-moral favorabil, coeziune şi morala. Simptoamele caracteristice acestor culturi:

• Valori şi norme de grup
• Statutul neformal al angajaţilor
• Înţelegerea reciproca şi armonia relaţiilor
• Contacte largi în activitatea personală

Aceasta cultura garantează stabilitatea şi dezvoltarea.

Cultura birocratica -se manifesta in reglarea externa a tuturor aspectelor de activitate , control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clara a muncii. Sursa puterii este proprietatea resurselor şi cunoştinţele tehnice. Cultura dată garantează securitatea şi apară de conflicte.

Cultura de antreprenoriat - este mobila, orientata in exterior, spre perspectiva. susţinând activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaţilor in dezvoltare şi salariu, aprecierea lor fiind după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe harizma şefului.

Cultura praxicologica - este bazata pe planuri, obiective, raţionament şi schimbul vertical de informaţie. Cultura este orientata spre satisfacerea necesitaţilor din contul eficacităţii.

Tipuri de cultura de antreprenoriat

La baza clasificării stau 2 parametri:

• I. Viteza de reacţie la schimbările din mediul exterior
• II.Nivelul riscului al afacerii

Cultura comercianţilor este tipică pentru organizaţiile din comerţ. Succesul depinde de numărul afacerilor care sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de colectivism şi susţinere reciprocă.

Cultura speculanţilor este tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu caracter tare, calităţi de luptător, stabili la stres. Succesul depinde de reacţia antreprenorului în valorificarea oportunităţilor apărute.

Cultura administrativă este tipică pentru firmele relativ mari, instituţiile statale.

Cultura investiţională este la firmele mari şi la bănci

Tipuri de cultura de conducere

Cultura puterii –este bazata pe puterea personala a cârei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata şi proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conducătorului. Cultura dată permite organizaţiei de a reacţiona rapid la schimbarea situaţiei, adoptarea şi realizarea deciziilor. Cultura data este specifica organizaţiei noi create. Odată cu creşterea organizaţiei scade rolul conducătorului.

Cultura rolului - la baza ei stă sistemul de reguli şi instrucţiuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilităţilor. Succesul organizaţiei este în funcţie de măsura în care a fost raţionalizată activitatea, de divizarea lucrului între membri, de responsabilitatea şi drepturile angajaţilor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristica corporaţiilor mari şi instituţiilor statale, de aceea se mai numeşte cultura birocratica. Cultura dată este adecvată unui mediu stabil şi previzibil.

Cultura sarcinii -caracteristica mediului foarte dinamic şi situaţiilor extremale. Atenţia principala se acorda rezolvării rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism şi colaborare. Puterea se bazează pe competenta, profesionalism şi informaţie. Aceste tipuri de cultura se întâlnesc la etapele de tranziţie şi la organizaţiile de proiect. Este tipică pentru organizaţiile din domeniul tehnologiilor înalte.

Cultura personalităţi - este legata de emoţii şi se bazează pe valorile creative. Este orientata spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. Este specifica organizaţiilor din cultura şi arta, precum şi sfera cooperativa. Este orientata la satisfacerea în primul rând a intereselor proprii a indivizilor şi a profesiei.

La etapa de apariţie a organizaţiei – cultura puterii.

La etapa de creştere a organizaţiei – cultura rolului

La etapa de dezvoltare stabilă – cultura sarcinii ori personalităţii

La etapa criză – cultura puterii.

Cultura atitudini faţă de femei.

Ea poate fi împărţită in:

• Cultura clubului de gentelmeni - adică a acelor culţi şi umani. In aceasta cultura femeile sunt apreciate, dar sunt ţinute pe anumite poziţii şi nu cresc in post.
• Cultura cazarmei - este o cultura autoritara in care femeile ocupa o poziţie inferioara, este o atitudine grosolana şi se neaga complet interesele femeilor.
• Cultura garderobei sportive - in care relaţiile sunt constituite in baza intereselor specifice.
• Cultura negării diferenţelor - cultura data respinge discriminarea, dar nu vede şi diferenţele reale intre genuri, cerinţele sunt egale fata de genuri.
• Cultura griji false - in care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub masca protecţiei.
• Cultura macho - cultura nu ia in consideraţie diferenţele de gen, in centru sunt persoanele deştepte şi energice.

Responsabilitatea socială a organizaţiei şi etica managerială.

Toate activităţile umane sunt determinate de trei sisteme de norme.

• sistemul de legi – norme şi valori scrise respectarea cărora este garantată de justiţa ţării. Comportamentul oamenilor şi organizaţiilor este limitat juridic de către prevederile legislative.( este nevoie de plătit impozite, conducerea automobilului cu carnet etc.)
• opus acestui comportament este sunt acţiunile oamenilor determinate de sistemul libertăţii în alegere. Aici intră comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbeşte în legi şi acte normative. Deci omul sau organizaţia are deplina libertate de a acţiona aşa cum crede de cuviinţă, adică se permite tot ce nu este interzis.
• sistemul etic – se află între aceste două sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduită bazate pe principii şi valori împărtăşite de către societate.

În primul sistem omul (compania) se subordonează legilor, în al doilea sistem este subordonat sie însăşi, iar în sistemul etic este subordonarea faţă de normele sociale cunoscute , încălcarea cărora nu prevede nici o sancţiune administrativă sau penală. Deci etica managerială presupune comportamentul conducătorului în concordanţă cu sistemul etic elaborat de către societate. Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etică a managerului care are trei faze

• Faza dezvoltării premărgătoare - la faza dată oamenii sunt interesaţi de beneficiile sau pedepsile exterioare. Individul respectă normele numai din considerentul de a fi pedepsit şi a avea careva cîstiguri din acţiunile sale. Toate acţiunile sunt subordonate intereselor proprii. Managerii din faza dată au un stil autoritar de liderism.
• Faza dezvoltării generale - oamenii se adaptează la aşteptările unor comportamente pozitive ale colegilor. Omul trăieşte în corespundere cu aşteptările celor înconjurători, respectă obligaţiunile înaintate de către sistemul social, întrucât speră că comportamentul celorlalţi faţă de el va fi asemănător cu al lui faţă de ei. Sunt respectate legile deoarece aşteaptă că şi alţii le vor respecta.Managerul are un stil de liderism direcţionar, orientat spre munca în echipă.
• Faza dezvoltării posterioare sau principiale.în care oamenii se conduc în primul rînd de valorile şi normele interioare. Omul urmează principiile individuale privitor la bunătate şi echitate. Respectă balanţa dintre interesele personale şi cele sociale. Stilul de liderism este cel de deservire, de transformare.

Responsabilitatea socială a organizaţiei presupune obligaţiunea conducătorului de a adopta decizii şi a realiza activităţi care ar mări nivelul de bunăstare şi ar corespunde intereselor atât a societăţii cât şi a organizaţiei.

Din punct de vedere al RS organizaţia priveşte la mediul exterior şi interior ca la o mulţime de grupe de interese( stakeholderi). Grupa de interes este acea comunitate din interior ori exterior care are careva cerinţe faţă de rezultatele companiei.(acţionari, investitor, angajaţi, manager, consumatori, furnizori, guvern, comunitatea locală, mediul ambiant). Fiecare din aceştea au careva interese (chiar şi contradictorii) în activitatea întreprinderi, astfel ea este impusă de a respecta la maximum interesele acestora.

Modelul piramidei responsabilităţiiii sociale a lul A.Carroll

Responsabilitatea Economică –după cum susţine M. Fridman activitatea companiei trebuie subordonată interesului economic de a aduce profit. Misiunea firmei este de a mări volumul acestuia pe orice cale până când nu sunt încălcate normele juridice. Deci firma este RS dacă ea aduce profit.

Responsabilitatea juridică - prin ea se înţelege necesitatea pentru firmă de a respecta regulile stabilite de către societate. Atingerea rezultatelor economice preconizate în limitele legale.

Responsabilitatea etică - presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit şi echitabil. A nu aduce prejudicii. În RE comportamentul firmei presupune activităţi ce nu sunt prevăzute de lege sau care nu corespund direct intereselor economice. Managerii se conduc după principiul de egalitate, onestitate, imparţialitate, respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt considerate deciziile ce permit organizaţiei sau omului să obţină beneficii din contul societăţii.

Responsabilitatea filantropică – are un caracter absolut benevol şi este legat de dorinţa companiei de a aduce un aport la dezvoltarea societăţii şi creşterea nivelului de trai, acţiuni ce nu sunt determinate de motive economice, de legi, de etică.

Argumente în susţinerea responsabilităţii sociale:

• activitatea socială este în interesul firmei.îndeplinirea obligaţiunilor faţă de societate este ca o investiţie pe viitor care va aduce profit. Dacă compania nu va avea o responsabilitate socială apoi consumatorii vor declara boicot firmei.
• realizarea programelor sociale poate fi profitabilă( instruirea studenţilor)
• aceasta o cere etica.
• firma este chemată să susţină societatea de drept. Firma care are responsabilitatea socială respectă mai mult ca alţii legile juridice.

Argumente contra responsabilităţii sociale:

• rezolvarea problemelor sociale este în competenţa guvernului.impozitele sunt deja o contribuţie la dezvoltarea societăţii.
• programele sociale nu pot fi exact apreciate – este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele măsurilor întreprinse.
• activitatea socială dispersează eforturile firmei în atingerea intereselor afacerii, adică sunt sustrase resurse umane, financiare, materiale care ar mări bunăstarea firmei.