Strategii de crestere

Unul dintre obiectivele pe care si-l propune majoritatea organizatiilor este acela de a creste; a creste vînzarile, cota de piata, profitul, numarul angajatilor, resursele disponibile s.a. Cresterea aduce cu sine vitalitate în organizatie deorece creeaza provocari, stîrneste ambitii si ofera satisfactia împlinirilor.

De fapt, pîna si supravietuirea ar fi dificila daca nu s-ar urmari cresterea; concurentii ataca în permanenta, punctele se erodeaza si, fara o compensare prin dezvoltarea altor arii, organizatia intra în declin. În ceea ce priveste declinul, trebuie avut în vedere ca exista un prag critic, minim al volumului de activitate sub care nu se poate coborî datorita presiunii exercitate de costurile fixe asupra costurilor unitare ale produselor.

Cresterea poate fi realizata urmînd mai multe cai, si anume:

1)cresterea pe piata actuala a produsului:

• cresterea cotei de piata
• cresterea consumului total al pietei:
• cresterea frecventei de utilizare
• cresterea cantitatii folosite la o utilizare
• identificarea de utilizari noi ale produsului

2) dezvoltarea produsului (pentru aceeasi piata):

• adaugarea de trasaturi noi, suplimentare
• extinderea liniei de produse (pe latime sau adîncime)
• dezvoltarea de generatii noi ale produsului
• introducerea de produse noi (pentru firma) pe piata actuala

3) dezvoltarea pietei (folosind produsul actual):

• extindere geografica
• orientarea spre segmente noi

4) integrarea verticala:

• în amonte
• în aval

5) diversificarea:

• înrudita
• neînrudita

6)fuziunea si achizitia orizontala

În cele ce urmeaza, vor fi detaliate aceste strategii de crestere. Desigur, ele nu sunt universale, ci pot fi apelate doar atunci cînd structura ramurii economice si puterea firmei permit acest lucru.

Cresterea pe piata actuala a produsului

Pietele curente sunt cele mai atragatoare terenuri de crestere întrucît firma detine deja o baza de clienti de la care poate porni si îsi poate crea impulsul necesar dezvoltarii. Pe lînga baza de clienti, firma poseda experienta, cunostinte si resurse pregatite, îndeosebi cele umane.

a. Cresterea cotei de piata este directia cea mai evidenta de dezvoltare. Sporul de cota se obtine prin actiuni tactice precum programele de promovare a vînzarilor (reduceri temporare de pret, tombole, pachete oferta) care au drept scop acapararea din cifrele de afaceri ale concurentilor. Neajunsul strategiei provine din dificultatea mentinerii pe termen lung a unui astfel de avantaj întrucît la sfîrsitul campaniei comportamentul cumparatorilor se reaseaza în tiparul anterior. De aceea, este preferabil sa se procedeze astfel doar daca se estimeaza o valoarea reziduala mare a campaniei.

b. Cresterea consumului total este o a doua directie, care prezinta avantajul ca nu îi afecteaza direct pe concurenti, astfel ca nu provoaca reactii contraofensive imediate din partea lor. Desigur, la proiectarea unor programe care au drept scop cresterea consumului este necesara investigarea profunda a comportamentului consumatorilor.

Astfel, pot fi analizate diferentele existente între heavy-useri si light-useri si directiile de convertire a acestora din urma, factorii care inhiba deciziile de încercare a produsului, atitudinile si obiceiurile de consum care inhiba folosirea mai frecventa s.a. Numai dupa identificarea unor astfel de cauze inhibitorii se poate trece la derularea de programe menite sa stimuleze consumul.

b1. Cresterea frecventei de utilizare.

Pentru cresterea frecventei s-ar putea ca uneori sa fie suficiente doar mesajele publicitare prin care se sugereaza apelarea mai des la respectivl produs. De exemplu, Colgate recomanda perierea dintilor dupa fiecare masa, tociu & Palade recomanda cumpararea de cartoane Bingo si pentru partidele de joi.

Alteori, se poate încerca o campanie de repozitionare a produsului, din unul cu utilizarea ocazionala în unul cu utilizare frecventa. De exemplu, oamenii considera ca nu este sanatos sa te speli pe cap mai des de 1-2 ori pe saptamîna; ori, unii producatori de sampon au procedat la o modificare a formulei, în sensul reducerii concentratiei de substante active degresante, si recomanda persoanelor active sa îl foloseasca zilnic.

Nu putem trece cu vederea campania publica "Te-ai spalat astazi pe cap?" al carei scop a fost de a-i determina pe romîni sa se spele un pic mai des. Revista Rebus s-a transformat în luna aprilie 2000 din publicatie lunara în publicatie bilunara, cu doua aparitii pe luna s.a.

Pentru a evita eforturile de repozitionare, care încerca modificarea unui tipar comportamental asezat, se poate proceda la pozitionarea din start a produsului pentru o utilizare frecventa. Un exemplu spectaculos este TeleEurobingo, al carui "concurs telefonic" are rolul de a mentine frecventa de cumparare de o data pe saptamîna si chiar de a o ridica la doua ori pe saptamîna.

b2. Cresterea cantitatii folosite la o utilizare se poate genera prin tehnici similare celor menite sa creasca frecventa de utilizare, si anume:

• modificarea perceptiei oamenilor asupra "cantitatii normale" folosite la o utilizare,
• atenuarea perceptiilor privind consecintele nedorite ale consumului excesiv,
• dezvoltarea unor asocieri pozitive între utilizator si situatia de utilizare
• stimularea prin politica de pret.

Drept exemple pot fi mentionate mesajele publicitare pentru guma de mestecat (se iau doua pastile), pentru cuburile de supa concentrata (se pun doua cuburi), pentru suplimentele Plussz (doua), pentru pasta de dinti Aquafresh (vezi marimea desenului de pe ambalaj) s.a.

b3. Utilizari noi pentru clientii actuali.

Uneori exista posibilitati de crestere a vînzarilor prin identificarea unor noi utilizari ale produsului. Una dintre posibilitati o constituie identificarea de noi "locuri" de folosire a produsului. Astfel s-a ajuns la conceperea CD-playerelor utilizabile în baie, a camerelor video subacvatice sau a televizoarelor pentru mijloace de transport. Faimoasa pilula albastra a cunoscut un puternic avînt al vînzarilor dupa ce s-a identificat "noua ei utilizare"; initial era folosita doar pentru refacerea tensiunii hipotensivilor.

Cazul cel mai spectaculos, devenit deja clasic în manualele de marketing este cel al banalului bicarbonat de sodiu. Initial a fost folosit pentru prajituri, apoi pentru tratarea hiperaciditatii gastrice, ca absorbant de mirosuri în frigider, pentru absorbirea mirosului ce ramîne de la animalele de casa în mochete si covoare, pentru tratarea apei din piscine, ca ingredient în paste de dinti si în guma de mestecat (pentru curatarea cavitatii bucale).

Dezvoltarea produsului pentru piata curenta

Dezvoltarea produsului se poate face pe mai multe niveluri.

a. Pot fi adaugate caracteristici noi la produsul de baza. De exemplu, producatorii de automobile adauga optiuni precum aerul conditionat, air-bagul, ABS-ul, închiderea centralizata s.a. Producatorii de calculatoare adauga software încorporat. Producatorii de confectii pot adauga accesorii. Amplificînd valoarea ofertei, se poate solicita un pret mai mare ceea ce conduce la o sporire a vînzarilor.

Evident, astfel de extensii pastreaza aproape intacte operatiunile tehnologice de baza si pe cele de marketing, adica presupun un consum relativ redus de resurse suplimentare. Din pacate, astfel de adaosuri pot fi si foarte usor de copiat astfel ca nu asigura o diferentiere semnificativa fata de concurenti.

b. O a doua cale de dezvoltare a produsului o constituie extinderea liniei, fie pe latime fie în adîncime. Optarea pentru o astfel de strategie presupune considerarea în prealabil a cîtorva probleme, si anume:

• vor avea clientii de cîstigat de pe urma faptului ca vor putea alege dintr-o paleta mai larga de produse? Se pare ca am avut "de cîstigat" atunci cînd s-au introdus bauturile racoritoare la PET de 0,5l. Dar nu prea am avut de cîstigat din ambalajele PET returnabile de 1l.
• exista posibilitati de crestere a eficientei în productie marketing si distributie în urma derularii acestor operatiuni la un volum mai mare de activitate?
• pot fi aplicate resursele si cunostintele actuale la noile extensii? Detine firma resursele de proiectare si de productie necesare adaugarii noilor produse? Nu trebuie trecut cu vederea faptul ca extensii aparent simple pot cere eforturi de o natura absolut noua în tehnologia de productie.

c. Dezvoltarea unor generatii tehnologice noi. Cresterea poate fi obtinuta prin crearea de produse superioare tehnologic. Astfel de produse perimeaza (uzeaza moral) generatia actuala si contribuie la cresterea vînzarilor întrucît accelereaza procesul de înlocuire. Un astfel de exemplu îl constituie industria automobilelor unde se introduc modele noi la fiecare 2-3 ani. Desigur, producatorii nu uita sa modifice si designul astfel încît sa se vada diferenta între noua si "vechea" generatie. Acelasi fenomen are loc în industria computerelor, în domeniul software si chiar în domeniul aparaturii electrocasnice.

De multe ori, dezvoltarea generatiilor noi nu conduce la o crestere reala a vînzarilor, ci numai la o canibalizare a produselor actuale; dar, fara ea s-ar ajunge la o "canibalizare" a produselor curente de catre firmele concurente.

Decizia de adoptare a tehnologiilor noi este o arma cu doua taisuri pentru liderul de piata. Pe de o parte, el are interese în mentinerea tehnologiei actuale - unde este cel mai bun - si, pe de alta parte, se confrunta cu riscul posibilei ramîneri în urma concurentilor inovatori.

De altfel, se stie ca de regula generatiile noi nu sunt lansate din curtea liderului, chiar daca investeste mult în cercetare si dezvolta proiecte de produse noi, superioare. De regula astepta pîna cînd un concurent face aceasta miscare si abia dupa aceea îsi lanseaza produsul nou pe care îl avea pregatit cu mult timp în urma.

d. Produse noi pentru aceeasi piata. Un model de crestere devenit deja clasic consta în exploatarea punctelor tari din domeniile marketingului si distributiei prin adaugarea în portofoliu a unor produse care nu sunt înrudite cu cele curente, dar care sunt compatibile cu clientii actuali. Sinnergia se realizeaza prin comuniunea la nivelul comercializarii. Acest aspect este detaliat la strategia diversificarii înrudite.

Dezvoltarea pietei folosind produsul actual

Dezvoltarea pietei presupune simpla multiplicare a operatiunilor comerciale, eventual cu mici ajustari, utilizîndu-se aceleasi cunostinte tehnice si chiar aceleasi capacitati de productie. Practic, extiderea pietei se poate face fie spre teritorii geografice noi, fie spre segmente noi din cadrul teritoriului actual.

Extinderea geografica presupune modificarea operatiunilor de la scara locala la scara nationala si, apoi, internationala. Toate marile companii cunoscute astazi pentru operatiunile derulate la scara globala au urmat în etape aceasta strategie.

Extinderea pe segmente noi poate fi realizata pe mai multe directii în functie de modul în care sunt definite segmentele de piata: dupa caracteristicile cautate la produs, dupa sensibilitatea fata de pret, dupa religie, dupa dimensiuni antropometrice, dupa vîrsta s.a.

Cu toate ca potentialul sinergic pare a fi mare în astfel de cresteri, se au în vedere si cîteva posibile probleme, astfel:

• Mai întîi trebuie analizat daca operatiunile pe segmentul actual sunt derulate la un nivel competitiv. Daca nu, nu are nici un rost sa se transfere mediocritatea sau incompetenta pe un segment nou. De exemplu, eu ca profesor, nu are rost sa ofer programe de pregatire pentru oamenii de afaceri daca nu sunt în stare sa tin cursuri bune pentru studenti.
• Dupa aceea, trebuiesc avute în vedere diferentele existente între segmentul actual si cel nou. Se au în vedere particulaitatile comportamentale ale clientilor, atitudinile si nivelul asteptarilor acestora, natura si intensitatea luptei concurentiale, functionarea canalelor de distributie s.a. Oamenii de afaceri asteapta altfel de discurs decît cel prezentat studentilor.
• În fine, în masura în care apar diferente între cele doua segmente, are firma posibilitati de adaptare a afacerii la noile conditii? Sunt eu în stare sa adaptez un program educational pentru oameni de afaceri pornind de la cursul universitar?

Ma îndoiesc.

Integrarea verticala

Integrarea se poate realiza în aval sau în amonte. Integrarea în aval are loc daca firma se extinde înainte, avansînd pe circuitul actual al produsului, cum este cazul atunci cînd un producator de confectii îsi înfiinteaza propriile magazine de vînzare cu amanuntul. Integrarea în amonte consta în extinderea înapoi, pe o etapa anterioara a circuitului produsului, cum ar fi cazul daca acelasi producator de confectii si-ar deschide propria tesatorie sau propria filatura.

Pentru a întelege CîND si CUM ANUME se opteaza pentru integrare verticala, tebuie considerate beneficiile si neajunsurile ce îi sunt atasate. Argumentele în favoarea optarii pentru integrare verticala sunt: economiile operationale, obtinerea accesului la cerere sau la oferta, exercitarea controlului asupra cererii sau ofertei, intrarea într-un domeniu profitabil si potentarea inovatiei tehnologice.

Argumentele împotriva integrarii provin din: costurile operationale suplimentare, dificultatea administrarii unei afaceri diferite, cresterea riscului la care se expune firma, reducerea flexibilitatii si aparitia costului moleselii.

Economiile operationale sunt posibile datorita

a. Combinarii si coordonarii mai usoare a etapelor de prelucrare a produsului. De aici rezulta economii de costuri legate de sustinerea stocurilor, de depozitare si manipulare.

b. Realizarii economiilor de scara. Combinarea operatiunilor permite folosirea în comun a spatilui de depozitare, a personalului admnistrativ, a resurselor informatice si, în general, a tuturor activitatilor sustinute prin "cheltuieli generale".

c. Eliminarii cheltuielilor generate de derularea tranzactiilor între firme. Cautarea partenerilor si desfasurarea tranzactiilor solicita timp, personal de aprovizionare-desfacere si un circuit al documentelor, care se reduc aproape în totalitate în cazul firmei integrate.

d. Obtinerea accesului gratuit la informatii. În primul rînd, datele ce rezulta din analiza ramurii si a concurentei sunt folosite în comun de ambele organizatii. Mai mult, unitatea furnizoare are acces gratuit la informatii despre ramura beneficiara astfel ca o poate întelege mai bine si îi poate veni mai usor în întîmpinare.

Accesul la cerere sau la oferta. În multe ramuri, unul dintre factorii cheie de succes o constituie detinerea accesului la sursa de materii prime, de subansamble sau la un alt input tehnologic. Prin integrare în amonte se reduce riscul indisponibilitatii acestora. În mod similar, integrarea în aval poate fi motivata de preocuparea pentru obtinerea accesului mai usor la debuseele de desfacere.

Exercitarea controlului asupra cerererii sau ofertei. Uneori, integrarea verticala este necesara pentru a mentine controlul asupra calitatii produsului si pentru a asigura consecventa strategiei de diferentiere. De exemplu, daca unele dintre componentele produsului trebuiesc executate cu mare precizie iar furnizorii nu sunt dispusi sa investeasca într-un utilaj performant pentru a asigura aceasta precizie, integrarea poate fi singura cale de rezolvare a problemei.

Alteori, producatorii se integreaza în aval pentru a-si construi o imagine favorabila prin asigurarea calitatii pîna la utilizatorul final si prin administrarea unui service competent. Acesta este motivul pentru care producatorii de confectii care îsi pozitioneaza marca în categoria lux - Bigotti, Casa Vanda, Irina Schrotter, Steilmann - îsi deschid magazine proprii.

Intrarea într-un domeniu profitabil. Integrarea poate fi justificata si de existenta unei verigi pe circuitul actual al produsului în care se opereaza cu marje mari de profit.

Potentarea inovatiei tehnologice. Firmele integrate sunt avantajate în utilizarea inovatiilor tehnologice deoarece:

• Informatiile tehnice se transmit mai usor între unitati atunci cînd sunt parti ale aceleiasi firme decît atunci cînd sunt firme distincte.
• Exista posibilitatea ca o aceeasi inovatie sa fie introdusa simultan în mai multe etape ale procesului tehnologic întrucît evantaiul de operatiuni este mai larg.
• Este înlesnita introducerea tehnologiilor si a produselor noi deoarece, spre deosebire de situatia în care sunt implicate doua firme, acum nu mai este necesara modificarea clauzelor contractuale, care se constituie de fapt în bariere.

Pe de alta parte, integrarea are asociate si cîteva posibile probleme, si anume:

Genereaza costuri operationale suplimentare. O data cu integrarea apar si costuri noi legate de:

• Cresterea complexitatii eforturilor de planificare si coordonare, care pot ridica probleme a caror rezolvare este mai costisitoare decît derularea tranzatiei între doua firme.
• Nepotrivirea capacitatilor operationale ale firmelor ce urmeaza a fi integrate. În aceste cazuri, excesul de capacitate al uneia va încarca artificial costurile totale.
• Inexistenta unor constrîngeri externe în ceea ce priveste pretul, care conduce disparitia stimulentelor pentru tinerea costurilor sub control.
• Folosirea pretului de transfer, care nu se stabileste pe baza mecanismelor pietei, poate distorsiona informatiile economice si calitatea deciziilor viitoare.

Dificultatea conducerii unei afaceri diferite. De cele mai multe ori, integrarea verticala implica adaugarea în lantul valorii a unor activitati care solicita resurse si cunostinte manageriale substantial diferite de cele specifice afacerii actuale. Drept rezultat, s-ar putea ca firma integrata sa nu îsi deruleze operatiunile la un nivel competitiv.

Riscul asociat angajarii prea puternice fata de un singur domeniu. Calea clasica de reducere a riscului costa în diversificarea portofoliului de afaceri. Ori, prin integrare se tinde spre întarirea angajamentului si a investitiilor fata de un singur produs si o singura piata. Daca piata este sanatoasa, în crestere, integrarea conduce la o sporire a profiturilor totale. Daca începe însa sa intre în declin, lucru care se întîmpla întotdeauna, mai devreme sau mai tîrziu, profiturile vor fi afectate substantial iar firma risca sa moara o data cu produsul sau.

Reducerea flexibilitatii. Prin integrare, o unitate se angajeaza pe termen lung fata de un furnizor intern. În cazul în care se modifica tehnologia din ramura furnizoare, aceasta unitate va avea de ales între renuntarea la furnizor si suportarea unui dezavantaj concurential, nici una dintre variante nefiind convenabila.

Integrarea impune bariere de iesire pentru fiecare unitate astfel ca în luarea oricarei decizii de reorientare a activitatii va trebui sa fie luat în considerare si viitorul celeilalte. Cu alte cuvinte, întotdeauna exista o excludere reciproca între angajament si flexibilitate. Angajamentul înalt furnizeaza un potential mare de profit, dar are asociata o reducere a adaptabilitatii la schimbarea conditiilor de mediu.

Costul moleselii. Procesul interactiunii pe piata cu partenerii de afaceri este foarte sanatos pentru ca mentine angajatii într-o stare permanenta de vigilenta. Ori, într-o organizatie integrata, cu unitati furnizor-client captive, nu are loc un astfel de proces, ceea ce conduce la o atitudine de complacere si la o amortire a gîndirii membrilor echipei de conducere.

Diversificarea

Diversificarea consta în intrarea pe piete sau produse diferite fata de cele în care firma este actualmente angajata. Privind lucrurile din aceasta perspectiva, se observa ca doua dintre strategiile anterioare - dezvoltarea produsului si dezvoltarea pietei - sunt, de fapt, diversificari. Pe lînga acestea, diversificarea se poate face si prin abordarea unor domenii de afaceri complet noi pentru firma, în care atît produsul cît si piata sunt diferite fata de cele în care firma a operat anterior.

Pentru a întelege mai usor implicatiile strategice, argumentele pro si contra, este util sa se faca distinctia între diversificarea înrudita si cea neînrudita.

Diversificarea înrudita este cea în care afacerile implicate au puncte comune importante, care ofera posibilitatea creerii si exploatarii efectelor sinergice bazate pe schimbul de resurse si cunostinte. Punctele comune pot fi:

• canalele de distributie
• eforturile de cercetare-proiectare
• notorietatea si imaginea marcii
• personalul administrativ
• eforturile promotionale
• utilitatile interne

Atît strategia dezvoltarii produsului (cînd piata ramîne aceeasi), cît si strategia dezvoltarii pietei (cînd produsul ramîne acelasi) sunt diversificari înrudite.

Care sunt argumentele în favoare optarii pentru strategia diversificarii înrudite?

În primul rînd, acela ca permite transferul de cunostinte. Un prim pas al diversificarii înrudite consta în identificarea resurselor si a cunostintelor "exportabile" sau a celor de care este nevoie si pot fi "importate". Un al doilea pas presupune identificarea pertenerului care ar putea fie sa le utilizeze, fie sa le furnizeze. În al treile rînd, este necesara asigurarea fezabilitatii tehnice a integrarii organizationale.

Elementele implicate într-un astfel de transfer sunt foarte diverse, putînd fi asociate oricarui domeniu functional (resurse umane, productie, cercetare, marketing). Desigur, noi ne vom ocupa de cele legate de marketing.

Marca este una dintre resursele exportate/importate. De obicei, prin notorietatea pe care o are si prin garantia pe care o ofera contribuie substantial la acceptarea produselor noi pe piata întrucît faciliteaza cumpararea de încercare. Exemple de transferari ale marcii, care nu sunt de fapt diversificari ci simple licentieri, sunt extinderile în domeniul cosmeticelor barbatesti a unor marci cunoscute în alte domenii precum Adidas, Harley Davidson si Playboy.

Ca diversificare propriu-zisa, Gillette si-a folosit numele puternic din domeniul aparatelor de barbierit pentru a "acoperi" si cîteva cosmetice. Bic si-a extins marca de la pixurile de unica folosinta spre aparate de barbierit, brichete si cosmetice.

Desigur, dincolo de notorietatea marcii trebuie avuta în vedere si imaginea asociata, imagine care poate fi favorabila sau nefavorabila în noul context de utilizare. De exemplu, daca s-ar începe productia de bere sub marca "Dorna", aceasta ar beneficia de imaginea de prospetime, de naturalete asociata apei minerale cu aceasta marca. Dupa cum, foarte bine, s-ar putea sa preia si imaginea de bautura slaba, "apoasa".

Introducerea lenjeriei barbatesti sub marca ADESGO nu ar fi o idee tocmai fericita datorita conotatiei de feminitate pe care o are deja acest nume. Cîti barbati ar rezista presiunii gîndului ca ar putea fi adresati cu alintul "olandezule miiiic!".

Un alt risc legat de transferarea marcii îl constituie posibilitatea ca performantele si perceptiile asociate extensiei sa se resfrînga negativ asupra marcii originale. Daca parfumurile Adidas sunt de calitate slaba, imaginea se va întoarce si asupra echipamentului sportiv. Un astfel de risc este foarte mare atunci cînd marca este folosita pentru a acoperi un produs slab sau atunci cînd este folosita pentru extinderi repetate, excesive.

Cunostintele de marketing constituie o alta resursa transferabila. O firma poate sa detina sau sa îi lipseasca competenta pentru o piata anume, astfel ca se procedeaza la diversificare tocmai pentru a transfera aceasta expertiza. La începutul anilor '70 Philip Morris a preluat berea Miller careia i-a transferat cunostintele de marketing si prin repozitionare, prin revizuirea distributiei si amplificarea promovarii a reusit sa îi creasca cota de piata în SUA de la 4% la 20%.

Tot cu aceleasi intentii, Philip Morris a încercat un efort similar achizitionînd linia de bauturi racoritoare 7-up în 1979. Dupa 7 ani consecutivi de eforturi si esecuri a renuntat la idee si a vîndut-o concernului Pepsico. Care, la rîndul lui, dupa mai multi ani de nereusite (datorita pozitionarii similare cu linia Mountain Dew), a renuntat si vîndut 7-Up celor de la Cadbury.

Service-ul. Multe produse noi sunt dezvoltate în firme mici. Pentru a ataca însa o piata extinsa, ele trebuie sa îsi uneasca eforturile cu firme mari, care au bine puse la punct sistemele de service. Acelasi rationament se aplica si în cazul firmelor care detin un potential mare de cercetare-proiectare, dar care nu dispun de resursele si cunostintele necesare comercializarii.

În al doilea rînd, diversificarea permite transferul de capacitate. Una dintre resursele implicate adeseori în transferuri de acest gen este excesul de capacitate. Excesul poate fi de productie, de transport-depozitare, de cercetare, de comercializare s.a.

În cazul diversificarii neînrudite lipseste punctul comun între afacerile implicate: piata, canalele de distributie, tehnologia de productie sau eforturile de cercetare-proiectare care furnizeaza oportunitati sinergice prin transferul de resurse si cunostinte.

Motivatiile aflate în spatele acestei strategii sunt, de cele mai multe ori, de natura financiara, respectiv generarea unui flux de profituri mai mare, mai putin fluctuant si mai putin riscant. În cele ce urmeaza vom aborda tocmai aceste motivatii.

Administrarea fluxurilor financiare. Prin diversificare neînrudita se poate echilibra cash-flowul unei unitati de afaceri. O firma care detine un produs promitator, aflat pe o piata în expansiune, în care merita sa se investeasca, se poate asocia cu o "vaca de bani", care sa îi asigure sursa de finantare. Învers, o firma care detine o "vaca de bani" poate intra în domenii noi pentru a cauta oportunitati de crestere.

Firme precum Philip Morris si R.J.Reynolds si-au utilizat influxurile financiare din afacerile cu tutun pentru a achizitiona firme precum General Foods, Nabisco si Del Monte din industria alimentara pentru a-si asigura supravietuirea în cazul erodarii industriei tutunului datorita campaniilor împotriva fumatului.

Centrala gazului metan si-a deschis o afaceri în industria bancara: Romexterra. Dacia Pitesti si-a deschis afacere în industria asigurarilor: Asirag. Ziarele Curentul si Monitorul de Bucuresti, precum si firma Imola Communications sunt sustinute de grupul Gelsor, toate aflîndu-se de fapt sub aceeasi "umbrela".

Intrarea în domenii cu profitabilitate înalta. O a doua motivatie a diversificarii este îmbunatatirea profiturilor pe termen lung prin mutarea în domenii cu perspective favorabile, adica în industrii cu marje înalte de profit. În prezent, astfel de oportunitati se afla în ramurile mari consumatoare de informatie stiitifica: tehnologie informationala, aparatura medicala, produse farmaceutice s.a.

Cumpararea noii afaceri la un pret foarte mic. Una dintre caile de ridicare a rentabilitatii nu consta atît în sporirea profitului, ci în raportarea la o baza mai mica. Acest lucru este posibil prin achizitionarea unei firme aflate în dificultate, pentru care valoarea de piata (de tranzactionare) a activelor este mai mica decît valoarea lor tehnica si contabila. Experienta financiara sustine ca preturile chilipir apar în cazul firmelor detinute de un numar restrîns de actionari (ar putea fi statul romîn?).

În nici un caz nu se poate obtine astfel de chilipiruri atunci cînd actiunile respectivei firme sunt tranzactionate pe piata bursiera si sunt detinute de un numar mare de actionari; în aceste cazuri valoarea actiunilor se fundamenteaza pe informatie foarte dispersata.

Restructurarea activitatilor. Achizitia unei firme dintr-o ramura complet diferita de cea actuala poate fi motivata de posibilitatea restructurarii. Punctul de plecare în luarea unei astfel de decizii consta în identificarea firmelor ale caror potential finaciar se poate îmbunatati în urma unei restructurari.

Pentru a face o astfel de evaluare, se pleaca de la identificarea afacerilor din portofoliu si încadrarea lor în una dintre urmatoarele 4 categorii:

• afaceri de baza - pot fi vacile de bani care detin o pozitie puternica pe piata si au cîteva ACD în raport cu produsele concurente ceea ce le permite mentinerea pozitiei dominante pe termen lung.
• diversificarile reusite - pot fi stele care au cota mare si se afla pe piete în crestere.
• diversificarile nereusite - sunt produsele care au esuat fie datorita evolutiei nefavorabile a pietei (cateii), fie datorita puterii produselor concurente (copiii problema). Faptul ca sunt mentinute în portofoliu si ca se cheltuie o mare parte din banii generati de vacile de bani atîrna greu în balanta performantei de ansamblu si conduce la subevaluarea firmei per total.
• investitiile neoperationale - sunt plasamentele financiare din afara domeniilor de activitate propriu-zise.

În astfel de firme, afacerile de baza (vacile de bani) împreuna cu diversificarile reusite (stelele) si investitiile neoperationale pot sa valoreze mai mult decît întreaga firma, incluzînd diversificarile nereusite (cateii si copiii problema).

Reducerea riscului poate fi un alt motiv pentru diversificarea neînrudita. Este unanim recunoscut faptul ca ciclurile economice ale ramurilor difera în ceea ce priveste amplitudinea si esalonarea în timp.

Astfel, ele pot evolua în acelasi sens sau în sens contrar ciclului economic general, cu cele doua faze ale sale - avînt si criza -, dupa cum pot sa preceada, sa coincida sau ca succeada ciclului general. Prin detinerea unui portofoliu de afaceri în industrii diferite se creeaza imunitate fata de evolutiile economice generale întrucît acestea afecteaza diferit fiecare ramura. Aceasta recomandare este sustinuta atît de argumentele teoriei managementului financiar, cît si de mult mai raspînditul sfat sa nu îti pui toate ouale într-un singur cos.

"Fentarea" sistemului de impozitare a profitului prin transferarea costurilor în interior, de la o unitate la alta..

Satisfacerea ambitiilor managerilor. Studiile efectuate asupra deciziilor de diversificare releva faptul ca, pe lînga motivatiile prezentate anterior, este prezenta si aceea a amplificarii puterii personale a oamenilor din conducere. Desigur, puterea este evaluata prin prisma numarului de subordonati si a cifrei de afaceri derulate.

Pe lînga avantaje, diversificarea neînrudita prezinta si riscuri. Majoritatea expertilor în domeniu avertizeaza asupra dificultatii implementarii acestei strategii datorita lipsei legaturilor sinergice între afacerea actuala si cea în care urmeaza sa se intre.

Peter Drucker sustine chiar ca reusita în diversificare este conditionata tocmai de existenta unui punct comun între unitatile implicate. Fara o conexiune de acest gen, diversificarea este sortita esecului întrucît legaturile de natura financiara singure nu sunt suficiente.

Mai mult, datorita dispersarii resurselor si atentiei managerilor s-ar putea sa aiba de suferit chiar si afacerea de baza. Dificultatea administrarii strategiei de diversificare neînrudita este foarte mare datorita faptului ca noua afacere necesita cunostinte manageriale si o cultura organizationala foarte diferite de cele ale afacerii de baza. Totodata, s-ar putea ca, privind din afara, sa se supraestimeze atractivitatea noului domeiu. O data intrat, se consuma entuziasmul initial si sunt constientizate amenintari si puncte slabe trecute anterior cu vederea.

Fuziunea si achizitia orizontala

Fuziunea este o tranzactie prin care doua firme de marime apropiata, din aceeasi ramura accepta sa îsi integreze operatiunile în scopul crearii de avataje competitionale prin reunirea resurselor si a capabilitatilor de care dispun. Vezi cazul Daimler-Benz si Chrysler, cazul America Online si Time-Warner, precum si numeroasele cazuri din industria farmaceutica.

Achizitia este tranzactia prin care o firma cumpara pachetul majoritar de actiuni al alteia transformînd-o într-o unitate din portofoliul sa. Vezi Brau AG si achizitiile romînesti din industria berii s.a.

Fuziunile sunt, de cele mai multe ori, întelegeri reciproce între cele doua firme, pe cînd achizitia se bazeaza pe impunerea fortei din partea firmei cumparatoare. Ca frecventa, achizitiile sunt mult mai numeroase decît fuziunile.

Argumentele în favoarea achizitiei orizontale

Cresterea puterii pe piata. Printr-o achizitie orizontala nu se cumpara numai cladirile, utilajele si produsele, ci si cota de piata. Vezi cazul achizitionarii cafelei Nova Brasilia de catre Kraft Jacobs. O data cu cresterea cotei de piata, se mareste puterea firmei si creste numarul optiunilor strategice pe care si le poate permite. Desigur, aceste achizitii trebuie sa primeasca acordul Consiliului Concurentei.

Depasirea barierelor de intrare pe piata. Cresterea prin acapararea treptata din cota de piata a firmei concurente se dovedeste adeseori o strategie care consuma foarte mult timp întrucît concurentii se bat pentru fiecare client. Pentru a evita lupta de uzura, este preferabila calea achizitionarii care conduce la atingerea obiectivului într-un timp mult mai scurt. De asemenea, prin achizitie se depasesc si bariarele de intrare pe piete nationale noi. De exemplu, la intrarea în Romînia, multe firme au preferat sa cumpere întreprinderile existente, lucru care le-a oferit acces foarte rapid la capacitatile de productie existente, la sistemele logistice, la reteaua de distribuitori, la forta de munca calificata s.a.

Reducerea costurilor si a consumului de timp. Dezvoltarea si lansarea de produse noi se dovedeste întotdeauna a fi o experienta costisitoare si mare consumatoare de timp. Din acest motiv, uneori este preferabila achizitionarea firmei care a dezvoltat deja un produs inovator si extinderea ulterioara a operatiunilor comerciale si de productie.

Reducerea riscului. Pe lînga consumurile mari financiare si de timp, initiativa dezvoltarii de produse noi este marcata si de prezenta unui nivel ridicat de incertitudine. Nici o data nu se poate cunoaste daca se va ajunge la un produs reusit dpdv tehnic si comercial. Prin achizitie se obtine accesul la un produs cert, deja realizat.

Probleme asociate achizitiei orizontale

Dificultatea integrarii organizationale. În miscarea de achizite apar greutati majore atunci cînd este necesara îmbinarea a doua culturi organizationale diferite (AOL si Time-Warner), cînd trebuie conectate sistemele financiar-contabile si cînd trebuie construite relatiile de colaborare operationala între cele doua unitati. De obicei, angajatii firmei achizitionate opun rezistenta la schimbarile impuse de firma achizitoare.

Posibilitatea platirii unui suprapret. În cazul în care managerii firmei achizitoare nu analizeaza cu atentie valoarea de piata si obligatiile celei achizitionate, ei risca sa plateasca un pret prea mare, lucru ce se va reflecta în rentabilitatea ulterioara.

Costul mare al finantarii. De cele mai multe ori, achizitiile sunt finantate fie prin apelarea la împrumut bancar, fie prin emiterea de actiuni. În ambele cazuri, costul finantarii este ridicat.

Supraestimarea potentialului sinergic. De obicei, prin achizitie se intentioneaza si combinarea resurselor si capabilitatilor celor doua unitati în vederea crearii de competente noi, distinctive. De multe ori se întîmpla însa ca rezultatul efectiv sa nu se situeze la nivelul celui scontat datorita imposibilitatii combinarii resurselor.