Sfera de cuprindere si obiectivele achiziţiilor

Toate organizaţiile au nevoie de intrări în procesul de producţie a unor bunuri şi servicii provenind de la furnizori sau producători externi. în acest capitol vom examina rolul crescând al funcţiei de achiziţii şi aprovizionare în gestiunea acestor intrări şi vom comenta modalităţile prin care această activitate poate contribui la eficienţa organizaţiei ca întreg.

Recunoaşterea mai largă a contribuţiei pe care o aduce funcţia de achiziţii şi aprovizionare

În prezent, toate organizaţiile de succes consideră că achiziţiile sunt o activitate de importanţă strategică esenţială. Cu toate acestea, nu toate entităţile economice sunt de părerea că achiziţiile reprezintă o funcţie care ar fi cel mai bine executată de un departament specializat, existând şi persoane care cred că ar fi mai adecvat ca această activitate să fie desfăşurată cît mai aproape de punctul în care sunt necesare bunurile şi serviciile achiziţionate.

Am putea spune însă că majoritatea organizaţiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate de specialişti în achiziţii şi aprovizionare. Cartea de faţă se referă la acest rol specializat.

Faptul că rolul strategic şi contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare sunt recunoscute şi apreciate de numeroase societăţi comerciale dominante ar putea însemna că deciziile strategice legate de achiziţii sunt luate mai curînd la nivel de conducere decît la cel al unui manager de departament.

Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumătate a secolului douăzeci, în ultimii cîţiva ani manifestîndu-se o intensificare şi mai sporită a interesului faţă de activitatea respectivă. Această evoluţie în importanţa şi recunoaşterea acordate funcţiei achiziţiilor se explică prin mai multe motive, principalele fiind prezentate, sintetic, în continuare.

Progresul tehnologic

Tehnologia şi complexitatea asociată ei a condus la aceea că majoritatea întreprinderilor se specializează acum într-o gamă mai restrînsă de activităţi şi sunt nevoite să cumpere o parte mai mare din materiile necesare de la cei care dispun de experienţă specializată, brevete, proprietate intelectuală sau drepturi de proiectare asupra tehnologiilor complexe sau avansate.

Politicile guvernamentale şi cele ale Comunităţii Europene

în prezent există mai puţină libertate în ceea ce priveşte elaborarea politicilor şi practicilor legate de achiziţii şi aprovizionare, independent de influenţele externe. De exemplu, Directivele Comunităţii Europene privind Furniturile şi Serviciile impun anumite obligaţii achizitorilor din sectorul public. Este bine ştiut şi faptul că, pentru a se asigura că o organizaţie respectă aceste reguli, este nevoie de un anumit nivel de cunoştinţe de specialitate.

Căutarea unei eficiente mai mari în sectorul public a condus la efectuarea unui volum mai mare de teste de piaţă, proces prin care furnizorii interni de servicii sunt evaluaţi prin comparaţie cu furnizorii comerciali de pe piaţă. In numeroase cazuri, aceste eforturi au avut drept rezultat externalizarea contractării de servicii, precum şi o creştere a responsabilităţii personalului de bază în ceea ce priveşte achiziţiile şi gestiunea contractelor.

Resursele limitate

Anumite resurse naturale au fost, bineînţeles, întotdeauna limitate. Cu toate acestea, recunoaşterea faptului că utilizarea şi consumul acestor resurse trebuie planificate a avut un impact profund asupra rolului pe care îl joacă achiziţiile prin prisma contribuţiei lor la utilizarea planificată şi responsabilă a resurselor, indiferent dacă la originea acestei mişcări au stat simple forţe economice sau un sentiment crescând de responsabilitate socială.

Proporţia crescândă a cheltuielilor externe

Din motivele deja menţionate, se recunoaşte faptul că, în general, organizaţiile îşi cheltuiesc o parte mai mare din venituri pe plan extern şi o parte mai mică pentru acoperirea unor costuri interne de tipul salariilor şi cheltuielilor de regie. O dată cu creşterea ponderii cheltuielilor externe cresc şi responsabilităţile funcţiei de achiziţii şi aprovizionare.

Furnizori mai puţini, dar mai mari

Concentrarea de pe piaţa de aprovizionare a avut efecte importante în ultimii ani. De exemplu, numărul turnătoriilor de oţel din Marea Britanie a fost redus; fabricarea produselor farmaceutice este aproape în întregime concentrată în mîinile cîtorva întreprinderi mari; în Europa nu a mai rămas decît o mînă de mari companii de produse chimice; iar în Marea Britanie nu există în prezent nici un producător autohton de automobile de dimensiuni semnificative.

Acest proces de concentrare prin fuziune, absorbţie de companii şi falimentare a unităţilor economice mai mici şi mai puţin viabile continuă. El dă naştere unor probleme evidente în domeniul achiziţiilor şi aprovizionării şi asigură acestei funcţii o importanţă crescută şi un rol strategic mai mare.

Conştientizarea crescândă a problemelor de mediu

Întreprinderile au înţeles în sfîrşit (şi poate cam tîrziu) că a fi „verde" şi, prin urmare, a fi considerat un agent economic responsabil în acest domeniu prezintă numeroase avantaje economice. Reciclarea, includerea în caietele de sarcini a unor materii prime reînnoibile, preocuparea mai mare faţă de impactul deşeurilor şi al produselor reziduale, eforturile mai mari pentru folosirea de ambalaje restituibile, precum şi numeroase alte considerente asociate acestui domeniu au deopotrivă implicaţii asupra achiziţiilor şi afectează modul în care este percepută această funcţie.

Achiziţiile proactive

Pe măsură ce creşte atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării, activităţile din acest domeniu tind să aibă un caracter mai strategic, concen-trîndu-se mai mult asupra unor aspecte precum negocierea relaţiilor pe termen lung, perfecţionarea furnizorilor şi reducerea costurilor totale, decît asupra operaţiunilor de rutină prin care se comandă bunurile şi se realimentează stocurile.

Dacă examinăm responsabilităţile angajaţilor însărcinaţi cu achiziţiile din organizaţiile în care această funcţie este bine dezvoltată — cum ar fi IBM, Nissan, Ford, Baxi, Hewlett Packard şi altele — observăm că aceste persoane îşi dedică numai o parte mică din timp unor activităţi administrative şi de rutină. Cea mai mare parte din activitatea acestor angajaţi se concentrează pe crearea şi dezvoltarea unor relaţii adecvate cu furnizorii.

Accentul principal al activităţilor din organizaţiile de acest tip a evoluat dincolo de simpla reacţie la nevoile utilizatorilor pe măsura şi în momentele manifestării acestor nevoi, orientîndu-se spre o abordare dinamică (proactivă) şi de perspectivă, care reflectă mai deplin contribuţia pe care o poate aduce întreprinderii buna gestiune a intrărilor în procesul de producţie. Tabelul de mai jos ilustrează asemănările şi deosebirile dintre achiziţiile reactive şi proactive.

Evoluţia rolului funcţiei de achiziţii: achiziţiile reactive şi proactive.

Este adevărat că această abordare tranzacţională- nu este încă demodată. Ea continuă să fie o modalitate potrivită de a aborda procesul prin care se achiziţionează articole cu cost redus, pentru care există numeroşi furnizori concurenţi. Cu toate acestea, abordarea tranzacţională nu mai este considerată o bază adecvată pentru analiza majorităţii cheltuielilor organizaţionale legate de achiziţii.

În ultimii ani, s-a acordat cu mult mai multă atenţie creării unor relaţii de „reciprocitate" între furnizori şi achizitori, relaţii în care beneficiile unei colaborări izvorăsc în aceeaşi măsură din ideea de împărtăşire şi din cea de schimb. într-o relaţie de reciprocitate, accentul se pune pe acţiunile întreprinse în comun în scopul obţinerii unui rezultat satisfăcător cu ajutorul unor factori precum tehnologia, de exemplu. Ambele părţi implicate investesc încredere şi efort cu intenţia de a obţine valoare adăugată, proces imposibil în cadrul unei simple tranzacţii.

Organizaţiile implicate caută să se apropie una de cealaltă şi să identifice interesele lor comune. Vom aborda aceste idei în continuare, dar în această etapă este important să subliniem natura evolutivă a activităţii de achiziţii şi aprovizionare, precum şi aspectele complexe care însoţesc respectiva evoluţie.

Bineînţeles că nu toate organizaţiile doresc să creeze relaţii de reciprocitate sau de parteneriat cu toţi furnizorii lor. Aici se aplică principiul lui Pareto: de cele mai multe ori, se va constata că 80% din cheltuieli se vor derula în relaţie cu 20% din furnizori şi că este probabil ca furnizorii cu care se cheltuiesc cele mai mari sume de bani să fie şi cei cu care se va căuta stabilirea de relaţii mai strînse.

Poziţionarea achiziţiilor

Un instrument util pentru identificarea acelor furnizori cu care ar fi mai bine să se creeze relaţii mai strînse este metoda „poziţionării achiziţiilor", bazată, pe lucrările lui Kra-ljic (1983) şi ilustrată în figura de mai jos. Axa verticală, intitulată „risc", se referă la gradul de dificultate asociat surselor de aprovizionare cu produse sau servicii, adică la vulnerabilitatea organizaţiei-client în cazul incapacităţii furnizorului de a livra la timp produsul sau serviciul respectiv sau în cazul unui eşec în „deservirea" unei aprovizionări.

Axa orizontală, denumită „efect potenţial asupra profitului", este folosită pentru a indica amploarea contribuţiei potenţiale a funcţiei achiziţiilor la profitabilitatea (sau eficienţa) entităţii cumpărătoare. Acest potenţial de profit ar putea fi realizat prin obţinerea unor costuri mai mici, fie prin plata unui preţ mai mic pentru un bun sau serviciu, fie prin introducerea unor metode de achiziţionare mai eficiente.

Metoda „poziţionării achiziţiilor"

Se poate vedea clar că nu există o metodă unică şi perfectă de a aborda relaţiile: o abordare tranzacţională ar putea fi considerată perfect adecvată pentru achiziţiile curente, de rutină, în timp ce o abordare strategică va prezenta avantaje evidente pentru o relaţie de reciprocitate dintr-un sector de importanţă critică.

Este posibil ca un cumpărător să nu fie mulţumit de încadrarea unui anumit furnizor de bunuri sau servicii în sectorul „de levier" şi să dorească transferarea necesarului de aprovizionare respectiv în sectorul de rutină (poate prin atragerea de furnizori suplimentari) sau în sectorul critic (încercând să majoreze cumva gradul de dependenţă al vînzătorului).

Dacă materiile prime sau furnizorii se încadrează în categoria numită „de levier", atunci cumpărătorul se va simţi probabil în largul lui, deşi ar trebui, bineînţeles, să ne aşteptăm ca vînzătorii să fie dispuşi să-şi vadă produsele sau serviciile repoziţionate în categoria celor critice.

Costul total de achiziţie (şi costul total al apropierii)

Preţul de cumpărare este probabil factorul cel mai frecvent asociat cu responsabilităţile achiziţiilor. Funcţia de achiziţii şi aprovizionare joacă un rol important în estimarea preţului adecvat pentru orice achiziţie şi acest aspect al activităţii sale iese cel mai mult în evidenţă pe pieţele de materii prime. Dat fiind faptul că preţurile sunt a'fectate de costuri, cel puţin pe termen lung, o sarcină importantă a aprovizionării constă în a lucra împreună cu ceilalţi colegi şi cu furnizorii pentru a eradica toate costurile care nu sunt necesare.

Aceste costuri inutile ar putea rezulta din definirea unor parametri tehnici prea stricţi pentru bunurile de achiziţionat, din cumpărarea unui articol nestandardizat când ar fi acceptabil şi un articol standard alternativ, din ambalarea inutilă şi, când sunt implicate cheltuieli de transport semnificative, din proiectarea unui produs în funcţie de mijloacele de transport.

Costul total de achiziţie reprezintă mai mult decît simplul preţ şi este relevant pentru dezvoltarea rolului extins al achiziţiilor în sensul managementului costului total. Acest cost reprezintă totalul sumei efectiv plătite pentru achiziţionarea unor bunuri şi servicii, în care sunt incluse şi elemente precum: utilarea necesară, impozite şi taxe, cheltuieli de transportare a stocurilor, inspecţie, reparare sau rectificare şi aşa mai departe.

Este evident şi totuşi de cele mai multe ori ignorat faptul că un preţ scăzut poate duce la un cost total de achiziţie ridicat. Bineînţeles că, după ce au fost achiziţionate, materialele sau alte bunuri ar putea genera cheltuieli suplimentare în momentul în care sunt utilizate. Ţinînd cont de acest lucru, anumite organizaţii preferă să folosească sintagma de „cost total al aproprierii" atunci când vorbesc despre bunurile de capital sau despre materialele care vor fi păstrate pe o anumită durată de timp.

Preţul este cel mai vizibil dintre diversele costuri care rezultă din efectuarea majorităţii achiziţiilor şi în numeroase cazuri va fi şi cea mai importantă componentă a costului total.

„Aisbergul preţ/cost" este o metodă care ne ajută să nu uităm costurile „ascunse" şi să ţinem cont de ele în procesul de luare a deciziilor economice.

Importanţa funcţiei de achiziţii şi aprovizionare ca funcţie-cheie în managementul unei întreprinderi poate fi accentuată prin analiza costului total legat de achiziţionarea materialelor şi serviciilor, care este, bineînţeles, influenţat de parametrii tehnici cumpăraţi. La rîndul lor, aceştia ar putea fi legaţi de marketing şi de dorinţa de a avea un produs atractiv spre vînzare. Ei vor implica producţia şi nevoia de a minimiza întreruperile din procesul de producţie şi, în plus, ar putea viza deşeurile, rebuturile şi chiar cheltuielile de transport.

După cum au arătat numeroase studii de analiză a valorii, economiile potenţiale de cheltuieli în acest domeniu sunt considerabile, iar funcţia achiziţiilor ar trebui să joace un rol vital în identificarea unor parametri tehnici optimi. O problemă a managementului de întreprindere este că în companii tind să apară funcţii dominante: în una va fi vorba de marketing, în alta — de finanţe sau de producţie. Drept rezultat, funcţia respectivă va beneficia de mai multă atenţie, în detrimentul activităţii globale de exploatare.

Specificarea parametrilor tehnici (caietul de sarcini)

Funcţia achiziţiilor joacă un rol specific în efortul de definire a unor parametri tehnici optimi. Aceasta înseamnă nu numai obţinerea unui produs atractiv, care să poată fi vîndut de funcţia de marketing sau fabricat de funcţia de producţie, ci şi a unui produs care să încorporeze acele servicii, materii prime sau componente care pot fi achiziţionate rentabil, iar acest lucru presupune, la rîndul său, că aceste servicii, materii prime sau componente trebuie să fie atractive pentru furnizorii care le fabrică sau le livrează. Toate acestea obligă ca părţile implicate să ajungă la un anumit compromis.

O funcţie slabă a achiziţiilor, care nu face decît să cumpere necesarul solicitat de producţie, de exemplu, pierde oportunitatea de a contribui la activitatea întreprinderii pe această cale. Fără nici o îndoială, nu spunem că funcţia achiziţiilor ar trebui să uzurpeze funcţia de pro-iectare-dezvoltare sau vreo altă funcţie din întreprindere, dar ea ar trebui să informeze diversele părţi implicate despre constrîngerile şi oportunităţile legate de parametrii tehnici ai produselor şi de fiabilitatea livrărilor.

Cantitate şi programare în timp

Costul total al materialelor este afectat şi de nivelul stocurilor, iar funcţia achiziţiilor joacă un rol important în ceea ce priveşte stocurile de materii prime şi piese cumpărate din exterior, mai ales în perioadele de inflaţie galopantă. Anume funcţia achiziţiilor trebuie să evalueze condiţiile pieţei de aprovizionare în scopul de a asigura nivelurile cerute de materii prime şi materiale necesare pentru a face faţă nevoilor din producţie şi marketing. Fluctuaţiile preţurilor, disponibilitatea produselor, posibilele insuficienţe sau surplusuri, restricţiile fizice şi financiare trebuie deopotrivă luate în consideraţie.

Un alt element important care afectează costurile materialelor este programarea în timp. Un aspect al acestei programări se referă la a se asigura că livrările de materiale necesare se vor face astfel încît să se respecte graficele de producţie. Dat fiind faptul că stocurile constituite pot fi privite ca o asigurare împotriva unor probleme de aprovizionare, în teorie, o eşalonare perfectă a livrărilor ar trebui să elimine stocurile. Deşi în practică o asemenea situaţie este rareori posibilă, funcţia achiziţiilor poate, fără nici o îndoială, colabora cu furnizorii în sensul realizării acestui obiectiv.

Aceasta va implica o mai bună circulaţie a informaţiilor privind graficele de producţie şi modificarea mai puţin frecventă a acestora, precum şi, în cazul în care modificările de acest tip sunt inevitabile, se cere comunicarea lor cît mai operativ posibil. De asemenea, funcţia achiziţiilor joacă un important rol de informare a celorlalte funcţii privind costurile legate de operarea unor modificări de acest tip şi de colaborare cu aceste funcţii în scopul reducerii numărului de schimbări.

Aceasta implică întreprinderea tuturor eforturilor necesare pentru a gestiona atît mediul intern cît şi cel extern, astfel încît să se evite toate costurile inutile. De exemplu, o companie din ramura prelucrării lemnului a negociat cu principalii săi furnizori eşalonarea livrărilor pe zece loturi lunare în locul livrării tradiţionale a tuturor materialelor într-o perioadă cu durată între patru si opt luni. Corelată cu uniformizarea lungimii ambalajelor, această măsură a condus la reduceri semnificative ale cheltuielilor medii de constituire şi gestiune a stocurilor.

Considerente legate de piaţă

Printre alte responsabilităţi care îi revin funcţiei de achiziţii-aprovizio-nare se numără şi monitorizarea preţurilor de pe piaţă, nu numai pentru produsele sau materialele achiziţionate, ci şi pentru materiile prime semnificative folosite în producţia acestora, precum şi monitorizarea preţurilor furnizorilor, mai ales atunci când articolul achiziţionat este considerat „special" pentru compania cumpărătoare. Un alt rol important constă în furnizarea cît rnai promptă de informaţii privind modificările iminente ale preţurilor, astfel încît să se faciliteze luarea de măsuri corespunzătoare de către ceilalţi colegi.

Funcţia achiziţiilor ar trebui să contribuie la managementul strategic al întreprinderii. Ea ar trebui să participe la activităţile de planificare şi elaborare a politicilor la nivel de întreprindere atunci când acestea vizează, de exemplu, deciziile-cheie de tipul „a fabrica sau a cumpăra" un bun, disponibilitatea economică pe termen lung a materiilor prime, fluctuaţiile preţurilor şi elaborarea de strategii alternative.

Continuitatea aprovizionării

Un alt aspect al costului total de achiziţie este impactul negativ al unei breşe în livrări asupra vînzărilor companiei. Economia materialelor şi asigurarea aprovizionării sunt critice într-o industrie de asamblare cu consum intens de capital, care lucrează cu furnizori aflaţi în poziţie de oligopol, deoarece o breşă în livrări ar putea afecta negativ obiectivele fixate de întreprindere. Pe lîngă impactul direct asupra costurilor, dacă o breşă în livrări afectează producţia, atunci concurenţii ar putea realiza vînzări mai mari.

O asemenea situaţie s-a produs la sfîrşitul anilor '60 şi începutul anilor '70 în Marea Britanie, în ramura producătoare de automobile, când producătorii străini şi-au majorat cota de pe piaţa britanică în mare parte datorită faptului că anumite dificultăţi în livrările de componente au afectat negativ producţia din uzinele britanice. Se afirmă că evenimentele de la sfîrşitul anilor '60 au oferit producătorilor străini un „cap de pod", pornind de la care aceştia au continuat să se extindă.

Situaţia a permis, de exemplu, producătorilor japonezi să creeze o reprezentanţă şi o reţea de distribuţie în Marea Britanie, elemente fără de care ei nu şi-ar fi putut consolida eforturile de marketing. în acea perioadă, Nissan s-a instalat în nord-estul Marii Britanii şi o componentă a strategiei sale a fost să contribuie la perfecţionarea furnizorilor britanici, astfel încît aceştia să poată face faţă cerinţelor sale foarte riguroase. Aspectul cel mai semnificativ al acestei iniţiative a fost nu insuficienţa componentelor pe pieţele locale, ci conformarea furnizorilor existenţi cu parametrii tehnici specificaţi de Nissan şi cu cererile acesteia în ceea ce priveşte graficele de livrare.

Dezvoltarea produselor

In mod evident, achiziţiile joacă un rol important în crearea şi dezvoltarea produselor. Structura industrială contemporană este caracterizată printr-un mare grad de specializare şi, datorită accelerării dezvoltării tehnologiilor din numeroase sectoare industriale, durata de viaţă a produselor s-a redus pe măsură ce a crescut ritmul schimbărilor. Drept rezultat, acolo unde durata de viaţă a produsului a devenit mai scurtă, a crescut importanţa unei fabricări reuşite a produsului din prima încercare şi la timpul oportun.

De asemenea, este adevărat că funcţia achiziţiilor poate juca un rol vital în ţinerea celorlalţi colegi la curent cu evoluţiile de pe piaţa de aprovizionare. Dată fiind specializarea crescândă, putem afirma întemeiat că mai multe produse sunt create ca rezultat al inovaţiilor de pe piaţa de aprovizionare decît în urma dezvoltărilor din însăşi compania în cauză.

Cu cît mai timpuriu devin disponibile aceste informaţii „secrete" de ramură şi cu cît mai strînse sunt relaţiile cu furnizorii, cu atît mai mare va fi probabilitatea ca firma să profite de avantajele apărute. în timp ce vînzătorul joacă un rol important în informarea utilizatorului potenţial despre dezvoltările apărute, achizitorul are, la rîndul său, un rol-che-ie în ceea ce priveşte identificarea inovaţiilor. într-adevăr, aşa cum este cazul multor întreprinzători din exemplele citate anterior, achizitorul ar putea chiar promova asemenea dezvoltări, atît pe pieţele convenţionale, cît şi, într-o măsură chiar mai mare, pe pieţele netradiţionale.

În companiile multinaţionale, o altă sarcină care îi revine departamentului de achiziţii şi de care ar putea profita întreaga companie constă în standardizarea componentelor, materialelor sau serviciilor folosite în unităţile naţionale.

De exemplu, producătorii de automobile, confruntaţi cu monopoluri naţionale în ceea ce priveşte anumite componente-cheie, au dezvoltat surse „străine" alternative. Astfel, interşanjabilitatea componentelor în spaţiul european a afectat modul de proiectare a automobilelor şi, drept urmare, managementul marketingului şi al producţiei. Se pare că apariţia „automobilului european" ar putea fi în egală măsură rezultatul unor considerente legate de achiziţii şi al strategiilor de producţie şi marketing.

Organizaţiile neproducătoare

Pînă în acest punct, discuţia noastră s-a referit în cea mai mare parte la întreprinderile producătoare, însă aceasta nu înseamnă că achiziţiile nu sunt importante şi în alte tipuri de organizaţii; dimpotrivă, ele pot fi cruciale pentru unele dintre ele. Există două categorii de bază în care am putea clasifica celelalte forme de achiziţii şi anume: achiziţii pentru consum şi achiziţii pentru comercializare. Cea de-a doua categorie nu este abordată aici, deşi este important să recunoaştem rolul esenţial pe care îl poate juca funcţia achiziţiilor în derularea activităţii întreprinderilor de acest tip.

Compania Marks & Spencer, de exemplu, este un exemplu celebru de companie implicată în comerţul cu amănuntul, care îşi utilizează de manieră eficace forţa de achiziţie pentru a obţine un avantaj în sfe-, ra comercială. Este interesant de remarcat faptul că, încă de la bun început, politicile şi strategiile acestei companii au încorporat funcţia achiziţiilor ca un element-cheie.

Aceste strategii s-au schimbat foarte puţin în cursul anilor şi pun accentul pe calitate, deservire şi valoare şi, dată fiind popularitatea actuală a aprovizionării din sursă unică, ar trebui să menţionăm faptul că această tehnică a reprezentat cheia de boltă a companiei Marks & Spencer încă de la începutul activităţii sale.

Alţi mari comercianţi cu amănuntul din Europa şi Marea Britanie, care au tins să domine în ultimii ani ramura comerţului de produse alimentare, au acordat, de asemenea, o importanţă extrem de mare funcţiei de achiziţii-aprovizionare. Fără nici o îndoială, entităţile care comercializează produse alimentare cu amănuntul şi lucrează cu marje relativ reduse sunt obligate să-şi maximizeze profitul prin accelerarea circulaţiei bunurilor prin punctele lor de vînzare.

Ca regulă generală, cei mai eficace vînzători cu amănuntul înregistrează o viteză de rotaţie a stocurilor de peste 52 de ori pe an. în aceste condiţii, furnizorii descoperă că aspectele pe care economiştii le numesc „variabile independente de preţ" sunt considerate extrem de importante. în prezent, graficele de livrări cu specificarea datei/ timpului sunt foarte răspîndite, furnizorului cerîndu-i-se, de exemplu, să livreze bunurile la data fixată şi la ora specificată.

Prima categorie de clasificare, şi anume achiziţiile pentru consum, acoperă o mare varietate de activităţi; UK Procurement Executive (Oficiul Britanic pentru achiziţii publice), structura de aprovizionare a Direcţiei Naţionale a Sănătăţii şi structurile de aprovizionare ale autorităţilor locale nu sunt decît trei exemple din această categorie. Guvernul le cere din ce în ce mai frecvent organizaţiilor de acest tip să lucreze cu bani mai puţini, ceea ce înseamnă că s-au depus eforturi extenuante în scopul reducerii costurilor printr-o aprovizionare mai eficace a organizaţiilor publice de tipul celor din Serviciul Penitenciarelor, Serviciul Pompierilor şi sectorul educaţiei naţionale.

Sarcina principală a persoanelor cu răspundere executivă din aceste servicii constă în a satisface solicitările formu-' late la adresa serviciului lor, respectînd, în acelaşi timp, constrîngerile unor bugete reduse. în plus, specialiştii în achiziţii din organizaţii precum companiile de transporturi feroviare, transporturi aeriene, telecomunicaţii şi electricitate contribuie la menţinerea nivelului de servicii pe care le oferă ramura lor.

Dată fiind dimensiunea importantă a acestor ramuri de activitate, se cheltuiesc sume enorme pentru proiecte de investiţii capitale, pentru întreţinere şi, în anumite cazuri, pentru achiziţia de bunuri destinate comercializării. în mod evident, pentru a asigura viabilitatea acestor ramuri, este important ca funcţia achiziţiilor să fie executată cu.eficacitate,,în.cadrul.un.ui sistem de gestiune eficient

Obiectivele achiziţiilor

O definiţie bine cunoscută a obiectivelor funcţiei de achiziţii sună astfel: a cumpăra materii prime şi materiale de calitate adecvată, la momentul adecvat, în cantitate adecvată, din sursa adecvată şi la preţul adecvat. Această formulare destul de stereotipică este criticată de unii pe motivul că este cam superficială şi simplistă.

Acest comentariu este probabil întemeiat, deşi definiţia oferă totuşi un cadru de referinţă practic şi s-a dovedit utilă autorilor în organizarea acestui manual. Un obiectiv bun trebuie să poată fi măsurat printr-o modalitate sau alta, dar cine poate spune, de exemplu, care preţ este potrivit? Pentru a ne încadra în scopul prezentei lucrări şi ţinînd cont de nevoia de eficacitate a funcţiei în cadrul echipei manageriale, sugerăm următoarea formulare în sens larg a obiectivelor funcţiei de achiziţii:

• A aproviziona organizaţia cu un flux constant de materiale şi servicii necesare pentru a face faţă nevoilor acesteia.
• A asigura continuitatea aprovizionării prin întreţinerea unor relaţii eficace cu sursele de aprovizionare existente şi prin dezvoltarea de re laţii cu alte surse, fie ca alternative, fie pentru a face faţă unor nevoi emergente sau planificate.
• A cumpăra cu eficienţă şi economie, obţinînd, prin mijloace etice, cel mai bun raport preţ-calitate pentru fiecare unitate monetară cheltuită.
• A gestiona stocurile astfel încît să se ofere cel mai înalt nivel de deser A întreţine relaţii solide de cooperare cu alte departamente, oferind in formaţii şi consultanţă pe măsura necesităţii, în scopul de a asigura funcţionarea eficace a organizaţiei ca ansamblu.
• A perfecţiona personalul , politicile, procedurile si organizarea astfel încît să se asigure realizarea obiectivelor menţionate anterior.

în plus, am putea adăuga şi cîteva obiective mai specifice, cum ar fi:

• A selecta cei mai buni furnizori de pe piaţă.
• A contribui la obţinerea unei proiectări eficace a noilor produse.
• A proteja structura costurilor companiei.
• A menţine un echilibru corect între calitate şi valoare.
• A monitoriza tendinţele .de pe piaţa de aprovizionare.
• A negocia de manieră eficace, în scopul de a colabora cu furnizori care vor urmări obţinerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor performanţe economice superioare.

După cum vom explica mai tîrziu, orientarea rolului mult mai dezvoltat al funcţiei de achiziţii este în prezent, în mod foarte evident, strategică, aspectele de rutină ale activităţii fiind fie automatizate, fie executate de angajaţi fără funcţii de răspundere.

Conceptul de lanţ de aprovizionare

Ideea că achiziţiile nu mai sunt o activitate de rutină, administrativă, con-. stînd în „plasarea de comenzi", este în prezent foarte larg, chiar dacă nu universal, răspîndită. Expresia de „lanţ al aprovizionării" a cîştigat importanţă, deşi există şi cîţiva termeni concurenţi, cum ar fi expresia „fluxul valorii", preferată de susţinătorii „producţiei degresate" (raţionalizate). „Managementul canalelor de transmisie/ al circuitelor" este o altă sintagmă cu un sens similar.

Lanţul aprovizionării se referă la conexiunile dintre cumpărătorul şi vînzătorul imediat, încadrate într-o serie mai lungă de evenimente. Furnizorii unei companii îşi au furnizorii proprii, iar adesea clienţii noştri direcţi nu sunt şi consumatorii finali ai produselor. Managementul lanţului aprovizionării „ Gestiunea lanţului de aprovizionare ” consideră că diverşii cumpărători şi vînzători fac parte dintr-o serie continuă de evenimente strîns legate între ele şi permite identificarea avantajelor ce pot fi deduse din efortul de a adopta o viziune strategică şi integrată a lanţului, mai curînd decît de a se concentra pe conexiunile individuale şi, astfel, de a suboptimiza.

Cu alte cuvinte, atenţia managerială este concentrată nu numai asupra unei companii sau organizaţii individuale, ci şi asupra interacţiunilor dintre seriile de organizaţii care formează un lanţ. Ar putea fi util să se vizualizeze firmele din lanţ, precum şi fluxurile de bunuri sau servicii si de informaţii care au loc între ele ca verigi ale unui lanţ.