Politica de produs

În servicii, produsul este considerat variabila modificata în raport cu mixul traditional.  Caracteristicile serviciilor, natura lor determina modalitatile concrete de actiune a firmei, în vederea operationalizarii strategiilor de marketing în general, în domeniul produsului, în particular.

În existenta si actiunile lor, oamenii formuleaza cererea de servicii, expresie a nevoilor solvabile, în masuri, niveluri, intensitati diferite, în timp si spatiu. Nevoia pentru un serviciu anume este compusa dintr-un sumum de servicii, pe care firmele specializate le satisfac gradual, rezultatul fiind considerat de consumator, un beneficiu/avantaj sau dimpotriva o pierdere.

Oferta de servicii

Oferta de servicii a firmei se constituie din mai multe servicii distincte, cu grade de importanta diferite din perspectiva consumatorilor. Este o oferta globala, formata din servicii elementare, care pot fi :

• de baza
• complementare
• suplimentare.

De exemplu, în cazul serviciilor sportive, spectacolul sportiv este unul dintre serviciile oferite publicului dar si accesul pe teren, cumpararea biletelor, serviciile de parcare, existenta unui fast-food, comentariul sportiv, fondul muzical oferit înainte, în timpul pauzelor sau dupa reprezentatia sportiva, etc., toate acestea fac parte din oferta globala.

Serviciul de baza reprezinta motivatia, ratiunea principala pentru care clientul se adreseaza firmei de servicii. Satisface nevoia principala a consumatorului. Pentru cazul de mai sus, aceasta o reprezinta însasi dorinta de a urmari o reprezentatie sportiva.

În cazul serviciilor turistice, de exemplu, turistul va prefera un anume hotel, care-i ofera o anumita ambianta, confort, etc. corelând gusturile lui cu tarifele practicate. Pentru firma hoteliera, serviciul de baza este cazarea, pentru cea de transporturi, transportul propriu-zis, pentru un cabinet medical, poate fi consultatia sau tratamentul (dupa caz), etc.

În afara serviciului de baza, firma ofera servicii complementare si suplimentare, numite în literatura de specialitate, împreuna, periferice.

Serviciile complementare sunt indispensabile, obligatorii realizarii serviciului de baza. Serviciul de baza nu poate fi prestat fara realizarea acestora. Astfel de servicii sunt cele de înregistrare, rezervare, cum ar fi, serviciul de receptie al hotelului, cele prestate de casele de bilete ale teatrelor, cinematografelor, muzeelor, stadioanelor, firmelor de transport, etc. Chiar daca ele sunt obligatorii, nu constituie motivatia principala a consumului serviciului respectiv.

Serviciile suplimentare fac parte de asemenea din cadrul celor periferice dar acestea nu sunt obligatorii, firma având posibilitatea de a realiza serviciul de baza si fara ele. Totusi, aceste servicii contribuie la ameliorarea, îmbunatatirea calitatii serviciului global, la diferentiere în raport cu concurenta si la contracararea acesteia , adaugând valoare serviciului total. Ele sunt preferate de consumatori si primite cu mult interes atunci când corespund nevoilor reale ale acestora.

Precizari:

• între serviciile complementare si cele suplimentare, în unele situatii, diferentele sunt insesizabile
• imitarea de catre concurenta a facilitatilor oferite de firma de servicii, a serviciilor suplimentare oferite: pe o piata aflata în faza de maturitate, multe dintre serviciile considerate pâna la un moment dat suplimentare, se transforma în complementare.

Între serviciul de baza si cele periferice exista interconditionari, calitatea totala a serviciului global oferit fiind determinata de calitatea fiecarui serviciu în parte.

P.Eiglier si E.Langeard apreciaza ca fiecare serviciu elementar, de baza sau periferic este “un out-put al propriei servuctii“, deci, numarul servuctiilor este egal cu cel al serviciilor sau fiecare serviciu în parte dispune de o servuctie unica.

Serviciul global reprezinta ansamblul de servicii elementare (de baza si periferice), aflate în interconditionare si interinfluenta. Trebuie analizat în viziune sistemica, îndeplinind toate conditiile necesare unei astfel de abordari, astfel: componentele sistemului sunt serviciile elementare si servuctia, legate între ele si actionând ca un singur element, având un element comun - clientul si un obiectiv comun - serviciul global

Pornind de la reprezentarile teoretice, în practica se pune problema delimitarii corecte a serviciului de baza, de serviciile periferice si identificarea exacta a acestora din urma. Dupa stabilirea serviciului de baza si a celor periferice, managerii trebuie sa aiba în vedere relatiile stabilite între componentele serviciului global. S-a recurs la alcatuirea unei matrici care cuprinde pe orizontala si pe verticala serviciul de baza si cele periferice, considerându-se ca între toate exista interactiuni.

În domeniul serviciilor, o necesitate de prim ordin este cea de a adauga permanent noi servicii în portofoliul firmei.

Un alt aspect – orientarea asupra segment predeterminat. Trebuie avuta în vedere posibilitatea si necesitatea segmentarii pietei. Firmele de servicii care se adreseaza nediferentiat pietei întâmpina multe probleme legate de satisfacerea tuturor cerintelor formulate. Daca tendinta naturala este cea de a adopta si oferi mereu noi servicii sau de a moderniza serviciile existente, ea trebuie racordata la cererea consumatorilor, grupati în segmente diferite, în functie de criterii diferite.

Elementul central al problemei îl constituie deci, conceperea unei oferte de serviciu “concentrate“ care sa satisfaca nevoile reale ale segmentului de piata vizat.

Aplicarea unei astfel de alternative strategice este benefica atât timp cât nu este pusa în pericol calitatea serviciilor existente. Dorinta de a multiplica serviciile oferite consumatorului, de a diversifica si înnoi gama de servicii poate pune sub semnul riscului problema calitatii, atât de importanta în servicii. Nu se poate însa afirma ca o politica de înnoire sau de diversificare sortimentala se opune mentinerii sau îmbunatatirii calitatii.

Problema este cea de a optimiza gama de servicii atât sub raport cantitativ cât si calitativ.

Serviciile de baza derivate constituie ca si cele de baza, motivatia consumatorului de a apela la ele, dar spre deosebire de acestea, în raport cu obiectul de activitate al firmei, sunt considerate derivate.

Exemplul tipic pentru astfel de servicii este cel al restaurantelor din complexurile hoteliere (cazul în care consumatorul vine la complexul respectiv numai pentru a servi masa), care dupa unele opinii realizeaza servicii periferice, adaugând valoare serviciului de baza, iar dupa alte opinii, servicii de baza derivate. În acest ultim caz, serviciul de baza pentru hotel este cazarea iar pentru restaurant, servirea mesei. Aceste doua servicii de baza sunt precedate si urmate de o serie de alte servicii complementare si suplimentare.

Serviciul de baza principal plus serviciile periferice alcatuiesc serviciul global principal iar serviciul de baza derivat împreuna cu perifericele lui - serviciul global derivat.

Pentru ca fiecarei componente a serviciului global îi corespunde o servuctie distincta, sarcina managerilor este cea de a defini câte o varianta de sistem în care personalul de contact, suportul fizic si clientul sa interactioneze eficient si sa conduca la realizarea serviciului elementar.

Definirea elementelor sistemului este importanta deoarece ea conditioneaza calitatea fiecarui serviciu elementar si implicarea, participarea clientului la realizarea prestatiei.

Alternative strategice în politica de produs

În selectarea alternativelor strategice compatibile mediului operational si concurential al firmei si intereselor acesteia pe termen, scurt, mediu si lung, se urmaresc câteva obiective strategice esentiale. Dupa opinia lui Ph.Kotler, acestea sunt:

• calitatea serviciului,
• diferentierea serviciului – realizata prin diferentierea ofertei, distributiei si imaginii,
• productivitatea proceselor de prestatie.

Pornind de la aceste obiective, alternativele strategice în politica de produs sunt, ca si în domeniul bunurilor, centrate pe criteriile:

• dimensiunile gamei de servicii,
• nivelul calitativ al acestora,
• gradul de înnoire al serviciilor.

Având în vedere natura, specificul, caracteristicile serviciilor, mediul concurential puternic la nivel global sau în formare în tarile slab dezvoltate, marimea, structura si tendintele cererii, variantele strategice în acest domeniu sunt:

• Diversificarea ofertei de servicii
• Calitatea serviciilor
• Înnoirea serviciilor

Diversificarea ofertei de servicii - avantajoasa în conditiile în care managerii nu se abat de la conceptul original de diversificare iar obiectivele de crestere a volumului de încasari, a maririi cotei de piata, de patrundere pe noi piete sau extindere pe pietele actuale, de fidelizare a consumatorilor efectivi, actuali, sunt realizate.

Pentru acest tip de strategie, importanta este concentrarea operatiilor. Probleme care se pun sunt:

• orientare manageriala corespunzatoare
• cunoasterea diversitatii gusturilor, preferintelor consumatorilor, data fiind varietatea si complexitatea serviciilor
• distinctia între serviciile care presupun implicarea clientului în servuctie si celelalte
• distinctia între serviciile bazate pe personal si cele bazate pe echipamente.

Diversificarea ofertei de servicii se poate realiza pe urmatoarele directii: orizontala, verticala, laterala.

Diversificarea orizontala consta în marirea numarului de servicii din cadrul gamei, vizând largirea pietei actuale si îmbunatatirea pozitiei pe piata.

Un exemplu de diversificare pe seama multiplicarii numarului de servicii periferice pentru acelasi serviciu de baza este pentru restaurantele de tip fast-food, servirea micului dejun. Pentru ca aceasta alternativa sa aiba succes, este necesara corespondenta cu nivelul de dotare materiala si umana, deci cu capacitatea operationala a firmei.

În ceea ce priveste modificarea serviciului de baza, aceasta se realizeaza mult mai greu; astfel, daca un spital care efectueaza servicii cu caracter de îngrijire generala a sanatatii, având potential material si uman adecvat, îsi modifica activitatea de baza si se specializeaza pe tratarea unui tip de boli, se concentreaza spre acea activitate dar îsi schimba si conceptul de serviciu.

Utilizate adesea pentru identificarea diferentelor între servicii, criteriile de diversificare sunt folosite si pentru diferentierea concurentilor unui serviciu, regruparea serviciilor în diferite moduri, adresarea spre cele mai bune segmente pentru firma, etc.

Diversificarea verticala se realizeaza prin integrarea unor activitati desfasurate în amonte sau în aval de serviciile existente în cadrul ofertei de servicii.

De exemplu, pentru serviciile de restaurare, dezvoltarea unei gospodarii anexe sau a unei sere, constituie extinderea activitatii de baza pe verticala, în amonte.

Diversificarea laterala reprezinta dezvoltarea ofertei de servicii în directii conexe serviciului de baza, forma de diversificare larg utilizata pentru contracararea concurentei în tarile dezvoltate cu economie de piata.

De exemplu, în cazul serviciilor medicale desfasurate de un spital, deschiderea unei farmacii; pe un stadion dezvoltarea unei retele comerciale de produse alimentare sau un restaurant fast - food, etc.

În sfera distributiei, formele de diversificare se întrepatrund, fiind greu de delimitat. În aceasta zona, un exemplu de diversificare verticala este considerat pentru activitatea de comert, integrarea functiei de gros cu cea de detail.

Calitatea serviciului este considerata de managerii servuctiei, prima arma de aparare împotriva concurentei, functie esentiala a gestiunii firmei. Se spune ca“un serviciu de buna calitate este cel care, în situatia data satisface clientul “.

Caracteristicile si modalitatile specifice de producere a serviciului, determina imposibilitatea controlului calitatii înaintea lansarii lui pe piata, asa cum se întâmpla în cazul bunurilor materiale.

Intangibilitatea, dificultatea sau chiar imposibilitatea de a fi standardizate, încadrate în anumite norme, coeficienti de consum, variabilitatea în ceea ce priveste prestarea lor atât de la un prestator la altul dar chiar si pentru acelasi prestator de la un moment la altul, fac serviciile dificil de apreciat din punct de vedere calitativ înaintea productiei deci consumului lor.

În servicii, problema calitatii poate fi privita din doua perspective:

• Obiectiva - se refera la aspectele suportului fizic,
• Subiectiva, conferita de satisfactia consumatorului fata de serviciile percepute, de asteptarile lui si atributele atasate serviciului.

Concomitenta productiei cu cea a consumului în servicii determina rolul principal al perspectivei subiective, calitatea serviciului fiind în principal cea a rezultatului. Calitatea serviciului poate fi si trebuie masurata în mod obiectiv dar ea nu poate fi controlata înainte ca serviciul sa fie vândut.

Caracterul subiectiv al aprecierii calitatii unui serviciu este dat atât de intangibilitatea si eterogenitatea serviciilor cât si de diversitatea subiectilor care îl apreciaza. Astfel, doi clienti care beneficiaza de acelasi serviciu, în aceleasi conditii percep calitatea lui în mod diferit datorita stilurilor de viata, asteptarilor diferite, etc. Perceptia serviciului este diferita chiar pentru aceeasi persoana de la un moment la altul.

Calitatea serviciilor se evalueaza din punct de vedere al dimensiunilor:

• componentele sistemului,
• procesul propriu-zis,
• rezultatul procesului

În ceea ce priveste componentele sistemului: personalul de contact, suportul fizic, clientul, - relatia directa între calitatea fiecareia în parte si calitatea sistemului în ansamblul sau. Disfunctionalitatile si/sau slaba gestionare a uneia dintre componente nu poate fi suplinita de buna administrare a celorlalte doua.

De exemplu, chiar daca personalul de contact îsi îndeplineste corect atât rolul operational cât si cel relational având concomitent în vedere interesele firmei si cele ale consumatorilor, chiar daca acestia din urma beneficiaza de o ambianta placuta, echipamente moderne, rapiditate în executie, neparticiparea clientului la prestarea serviciului poate avea ca urmari: slaba comunicare, necunoasterea suficienta a serviciului dorit, nerealizarea lui ca atare, putine posibilitati de fidelizare.

Pentru ca firma sa poata beneficia efectiv de participarea clientului la prestarea serviciului, trebuie îndeplinite conditiile:

• sa cunoasca foarte bine piata careia i se adreseaza (segmentul sau segmentele vizate) si
• sa eficientizeze relatiile cu aceasta.

Un alt aspect important în optimizarea calitatii componentelor servuctiei îl reprezinta asigurarea unui mare grad de coerenta între ele si de adaptabilitate la asteptarile segmentului, segmentelor vizate.

În ceea ce priveste cea de a doua dimensiune - procesul propriu-zis - , notabil este faptul ca firma trebuie sa promoveze un management modern, flexibil, prin:

• facilitarea interactiunilor necesare realizarii serviciului,
• asigurarea succesiunii lor
• adecvarea calitatii la preferintele manifeste ale clientului.

În acest sens, se impune identificarea si programarea activitatilor atât din punct de vedere al continutului cât si al termenelor de realizare, responsabilitatilor, etc. De asemenea sunt necesare, controlul procesului, anticiparea, prognozarea efectelor, tinând cont de mutatiile care au loc în toate variabilele mediului extern al firmei.

Evaluarea calitatii serviciului luând în considerare rezultatul procesului - etalonul folosit în aprecierea calitatii serviciului este intitulat “asteptarile consumatorului“.

Se considera ca serviciul este de buna calitate daca satisface corespunzator nevoile si asteptarile consumatorului. Pentru a putea ajunge la acest obiectiv, implicita este buna cunoastere de catre firma a nivelului si continutului acestor asteptari.

Asteptarile cu privire la serviciu sunt determinate:

• de nevoile individului,
• experienta personala,
• comunicarea externa,
• “publicitatea din gura în gura“,
• statutul socio-profesional

În literatura de specialitate calitatea serviciilor a fost definita, ca fiind “ecartul dintre asteptarile clientului cu privire la serviciu si perceptia calitatii dupa consumarea lui“ - Avantajele reale obtinute prin utilizarea serviciului si beneficiile sperate.

Perceptia calitatii serviciului de catre consumatori se bazeaza pe:

• cunoasterea consumatorului,
• comunicare,
• accesibilitatea serviciului,
• credibilitatea întreprinderii prestatoare,
• amabilitatea personalului,
• competenta,
• operativitatea,
• fiabilitatea,
• siguranta.

Un model de evaluare a calitatii serviciilor dupa V.Zeithaml, A.Parasuraman, L.Berry cuprinde elementele :

• tangibilitate - aparenta de suport material, personal, suporturi de comunicare;
• fiabilitate - capacitatea de a realiza serviciul corect înca de prima data;
• rapiditate - capacitatea de a realiza serviciul în limite acceptabile pentru client;
• competenta - personalul prestator poseda informatii si capacitatea necesara realizarii serviciului;
• curtoazie - politete, amabilitate, respectul personalului în raporturile cu clientul;
• credibilitate - credibilitatea si onestitatea firmei de servicii;
• securitate - absenta pericolului, a riscului, îndoielilor în momentul utilizarii serviciului;
• accesibilitate - usurinta cu care consumatorul poate utiliza serviciul în momentul în care doreste;
• comunicare - consumatorul este informat într-o limba pe care o întelege, pe de o parte si disponibilitatea firmei de a asculta cererea consumatorilor pe de alta parte;
• cunoasterea consumatorilor - manifestarea eforturilor firmei de a întelege consumatorul si nevoile lui.

Firma trebuie sa faca eforturi pentru a putea cunoaste cât mai bine nevoile consumatorilor, pentru a le putea întelege comportamentul în stadiile de pre-cumparare, cumparare dar si post-cumparare. În acest sens, cercetarea directa prin observare, ancheta, sondaj, se pare ca sunt cele mai uzitate si mai facile cai de obtinere a informatiilor despre consumatori.

La realizarea acestor conditii, firma participa prin întreg potentialul de marketing, resurse umane, productie, în proportii si cu intensitati diferite, în functie de natura serviciului, caracteristicile si specificul acestora, situatiile conjuncturale, etc.

Nerealizarea obiectivelor calitatii conduce la non-calitate, determinata de ignorarea asteptarilor clientilor, normelor privind timpul optim de asteptare, a rapiditatii în prestarea serviciului, lipsa promisiunilor fata de clientela, derivata la rândul ei din insuficienta comunicare a firmei atât cu mediul intern cât si cu cel extern.

În ceea ce priveste asteptarile clientilor, distanta, ecartul între asteptari si perceptia serviciului este determinat de:

• gradul de utilizare a cercetarii de marketing în activitatea de culegere si comunicare a informatiilor privitoare la consumatori si nevoile lor,
• lipsa comunicarii verticale, cauzata fie de atitudinea necorespunzatoare a managerilor, concretizata în nesolicitare a informatiilor despre clienti fie de atitudinea personalului de contact care întretine slabe legaturi cu clientela,
• numarul mare de esaloane ierarhice aflate între postul cel mai înalt si ultimul, deci o structura piramidala excesiv de alungita, care conduce la deficiente în ceea ce priveste comunicarea corecta între aceste esaloane.

Chiar daca în domeniul serviciilor nu se poate vorbi despre standardizare ca în domeniul bunurilor materiale, stabilirea anumitor norme în ceea ce priveste calitatea este necesara. “Normele de serviciu sunt norme de randament care raspund asteptarilor clientilor (timpul de asteptare, amânare în rezolvarea reclamatiilor, rapiditate în prestarea serviciului)”. Orientarea activitatii managerilor :

• stabilirea bugetelor destinate controlului calitatii serviciilor prestate,
• fixarea corecta a obiectivelor de realizat în directia certificarii calitatii,
• folosirea mijloacelor tehnice adecvate pentru masurarea, controlul calitatii,
• îmbunatatirea calitatii resurselor umane ca principala cale de ameliorare a calitatii totale a serviciului si a satisfactiei clientului.

O alta deficienta cauzatoare de non-calitate este discordanta între serviciul oferit si norme. Motivele acestei discordante sunt :

• inadecvarea angajatului cu postul ocupat, lipsa sau slaba calificare în domeniul respectiv,
• lipsa mijloacelor tehnice corespunzatoare postului si serviciului,
• nivelul slab al delegarii, de unde imposibilitatea de a lua decizii în scopul satisfacerii clientului,
• aprecierea randamentului personalului fara a lua în considerare rezultatul final pentru client,
• ambiguitatea rolului angajatilor, care nu cunosc asteptarile superiorilor lor,
• situatii conflictuale între angajati,
• absenta spiritului de echipa.

Lipsa promisiunilor fata de clienti este o alta cauza a non-calitatii serviciilor. Nivelul promisiunilor facute de firma trebuie sa aiba în vedere insatisfactia consumatorilor în cazul unor promisiuni prea mari, neonorate de multe ori de întreprinderi dar si situatia în care promisiunile sunt modeste si consumatorul se poate orienta de la început spre firmele concurente.

Dintre aceste doua variante, periculoasa este cea de exagerare a promisiunilor, caz în care zona de toleranta a consumatorului se va diminua, asteptarile vor fi mari, insatisfactia mare, de unde, nerepetarea experientei.

Modelul prezentat de Zeithaml, Parasuraman, Berry pune în evidenta relatiile existente între cele 4 deficiente si perceptia calitatii serviciilor .

Evaluarea satisfactiei clientilor se poate realiza prin masurarea calitatii serviciilor percepute de acestia , care la rândul ei poate fi efectuata prin culegerea informatiilor de la consumatori. Informatiile recoltate sunt date de referinta pentru elaborarea strategiei viitoare a firmei.

Masurarea calitatii serviciilor firmei poate fi externa - vizând perceptia consumatorilor asupra performantelor firmei, interna - vizând satisfactia clientilor interni (angajatilor) si calitatea servuctiei sau a procesului.

Masurarile externe ale calitatii serviciilor percepute de consumatori se pot face prin câteva metode cunoscute cum ar fi:

• metoda punctului critic,
• gestiunea reclamatiilor,
• clientul necunoscut,
• caietul de comentarii,
• ancheta de opinie.

Metoda punctului critic - consta în recoltarea informatiilor, fiind axata în principal pe evenimentele pozitive sau negative.

Se încearca surprinderea dificultatilor si inconvenientelor întâmpinate de clienti si detectarea punctelor slabe, critice ale servuctiei.

Gestiunea reclamatiilor consta în:

• înregistrarea sesizarilor, nemultumirilor clientilor,
• clasificarea lor si
• raspunsul la aspectele prezentate.
• nu este întotdeauna eficienta deoarece esantionul celor care-si exprima nemultumirea nu este reprezentativ;
• nu se poate stabili cu precizie raportul nemultumiri – satisfactii;
• implica cheltuieli mari, etc.

Metoda clientului necunoscut

Clientul necunoscut este un angajat al firmei care observa comportamentul angajatilor fata de consumatori, ia notite, elaboreaza un raport în care mentioneaza întreg comportamentul angajatilor de-a lungul servuctiei, aspectele pozitive si cele negative, în detaliu. Raportul este prezentat presedintelui firmei

Înnoirea - alternativa strategica a firmei de servicii este impusa de noile coordonate ale concurentei globale din domeniul serviciilor.

Reticenta fata de nou decurge în principal din riscurile pe care le presupune o astfel de varianta.

Serviciul nou este o activitate considerata noua pentru firma, chiar daca ea exista deja pe piata respectiva. Serviciile noi sunt numeroase (ele nu sunt inovatii), nefiind însa necunoscute pe piata respectiva sau de catre consumatori.

În gestiunea procesului de înnoire trebuie sa se tina seama de:

• caracteristicile firmei,
• dimensiunile pietei
• faza din ciclul de viata al serviciului.

Pentru a studia un nou serviciu se impune analizarea ofertei, a sistemului de servuctie si a imaginii.

Serviciul nou este caracterizat prin aparitia pe piata a unei oferte care are un serviciu de baza nou, implicit o noua servuctie si o noua marca. Crearea unui nou serviciu nu implica în mod necesar o noua retea de distributie sau prezenta unui nou segment de piata.

Extinderea ofertei de servicii existente se caracterizeaza prin înglobarea unui serviciu periferic nou si a servuctiei sale la o oferta existenta, pentru un segment existent si prin utilizarea unei retele de distributie existente.

Pentru a releva formula completa a serviciului nou, E.Langeard si P.Eiglier au apelat la 5 factori cheie, aflati în interactiune.

Acestia sunt: conceptul, segmentul de piata, servuctia, oferta de servicii, imaginea.

Conceptul de produs nou implica efort de creativitate si de mobilizare a tuturor energiilor pentru operationalizarea lor.

Creativitatea trebuie sa aiba în vedere comportamentele consumatorilor, disponibilitatile de tehnologii, situatiile de conjunctura.

Diferentierea si comunicarea cu clientela presupune formularea unui concept solid. Se spune ca activitatea de servicii se banalizeaza în timp dar conceptul diferentiaza si rezista.

Un exemplu îl constituie compania Club Mediterranee care are o activitate de hotelarie de sejur de vacanta. Datorita conceptului propriu, clientela ei o distinge de alte firme, gasindu-i caracteristicile si specificul, spunând “este altceva“. În acest fel, nici concurenta nu o poate imita cu adevarat.

Conceptul de serviciu vizeaza originalitatea si unicitatea. “Daca originalitatea îi confera conceptului forta de atractie, unicitatea – forta de penetrare în raport cu nevoile omogene ale unei parti de piata“.

Segmentul de piata - factor cheie al formulei serviciului nou. Pentru a putea pune în practica un serviciu nou, o alternativa optima o constituie un segment de piata unic si identificabil. Strategia de segmentare se impune pentru firma de servicii datorita constrângerilor operationale, a localizarii retelei, ambiantei serviciului.

Se evalueaza:

• înclinatia consumatorilor spre participare la realizarea serviciului;
• sensibilitatea la pret
• beneficiul dorit de consumator
• atributele serviciului care ar satisface cel mai bine consumatorul

Servuctia “materializeaza” conceptul de serviciu nou. Testarea noilor servuctii este necesara pentru observarea atitudinii consumatorului fata de serviciul nou, a implicarii, participarii lui la proces.

Oferta de servicii - la gestionarea unei oferte noi trebuie avuta în vedere si observarea reactiilor primilor clienti. Aceasta analiza trebuie sa aiba la baza un caiet de sarcini, planuri de executie, cronometrari si studii ergonomice. Este necesara precizarea a ceea ce este vizibil într-un serviciu, a timpilor de realizare, a gradului de toleranta a consumatorului.

Imaginea serviciului - modul în care publicul decodifica ansamblul semnalelor referitoare la acel serviciu si ale comunicatiilor emise de firma. Identitatea raspunde dorintei întreprinderii de a fi unica si creeaza premisele formarii imaginii. Imaginea buna promoveaza fidelitatea si permite consumatorilor recunoasterea firmei.

Implicarea si participarea clientilor la procesul de realizare a serviciului conduce la difuzarea imaginii prin intermediul lor. Deci, imaginea trebuie sa fie clara pentru segmentul careia i se adreseaza.

Imaginea este dependenta de: unicitatea conceptului, simplitatea servuctiei, tipul, natura serviciului.

Obiectivul crearii unei bune imagini este dezvoltarea si consolidarea sentimentelor de apartenenta si mândrie ale personalului si consumatorilor fata de performantele firmei.