Introducere in cultura organizationala

Conceptul de cultură organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se acordă o mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică.

Pentru Republica Moldova aceasta însă constituie un domeniu al managementului nou şi puţin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au în consideraţie cultura organizaţională, neglijând impactul major asupra procesului decizional, motivaţional, de control. Însă managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui fenomen pentru ca să-l utilizeze eficient în vederea formulării şi susţinerii strategiilor şi politicilor sale, a deciziilor, antrenării resurselor umane etc.

Numărul mare de definiţii arată interesul deosebit şi volumul de muncă ce a fost consacrat de către cercetători studierii acestui concept, convinşi cu toţii de importanţa cunoaşterii lui, dar ele arată totodată şi faptul că ei au viziuni diferite asupra fenomenului. Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global.

Cultura este un fenomen colectiv deoarece este acceptată cel puţin parţial de oamenii care trăiesc şi conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost învăţată. În contextul dat prin cultură se subînţelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup distinctiv de oameni.

Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei.

Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în organizaţie cu o cultură organizaţională deja formată ea se abstractează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o componentă al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor în corespundere cu normele şi valorile, ce constituie temelia ei.

Caracteristicile culturii organizaţionale

Caracteristicile culturii organizaţionale sunt următoarele :

• Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.
• Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.
• Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de concurenţi.
• Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi.

Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenţia specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţei şi a evolua pozitiv.

Tipologia culturii organizaţionale

Există numeroase clasificări ale culturii organizaţionale. Prezentăm doar două tipuri principale, ele fiind mai uşoare pentru identificare. E necesar de precizat că, în practică, tipurile date nu se vor găsi niciodată în formă pură, anumite compartimente ale organizaţiei promovând subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al organizaţiei.

După contribuţia la performanţele firmei:

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.

Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa (obrăznicie), birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale sunt orientate spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.

După configuraţia organizaţiei

• Cultura axată pe putere
• Cultură axată pe roluri
• Cultura axată pe sarcini
• Cultura axată pe persoană

Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen)

Caracteristici:

• est specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odată cu creşterea companiei menţinerea controlului devine tot mai deficilă pentru centru) ;
• atrage oameni înclinaţi spre putere;
• deciziile vin de la centru;
• valori promovate: performanţele individuale;
• egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;
• concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;
• atmosferă aspră, dură;
• ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;
• rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
• reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;
• fluctuaţia crescută a personalului;

Cultură axată pe roluri (tip templu)

Caracteristici:

• specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;
• apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină templul;
• valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;
• disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară;
• perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;
• promovare lentă;
• atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale;
• ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului.

Cultura axată pe sarcini (tip reţea):

Caracteristici:

• distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor;
• personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;
• valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale;
• perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;
• concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de responsabilitate.

Cultura axată pe persoană (tip roi):

Caracteristici:

• specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate;
• este rar întâlnită;
• rolul central: individul;
• structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului;
• individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;
• concepţii: autoritate profesională;
• valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie;
• membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
• ataşament redus faţă de organizaţie.

Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi medici din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

Conţinutul culturii organizaţionale

Conştient sau nu, fiecare organizaţie posedă o cultură care este mai mult sau mai puţin consolidată şi se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o comunitate se naşte o cultură. Organizaţiile nu numai că posedă o cultură, ele sunt o cultură. Cultura unei întreprinderi se transmite, se învaţă, este capabilă de adaptare, este multiplă, este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului.

În cadrul organizaţiei se disting trei niveluri ale culturii organizaţionale:

Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.

Partea invizibilă a culturii, dar care deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea culturii concrete constă din următoarele două niveluri şi se concretizează prin concepţiile de bază şi valorile promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.

Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de „artificial” este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activităţii întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa.

Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi:

• produse artificiale fizice;
• produse artificiale de comportament;
• produse artificiale verbale.

Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii.

Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.

De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţie în care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile cu profil industrial, agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spaţioase cu mobilă pretenţioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.

O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul general a unui birou imens şi/sau a unui fotoliu impunător indică acceptul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului.

La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit prin clasica masă dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate

Utilizarea în design-ul încăperii sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi metale strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă, transparenţă, dorinţa de a face schimbări.

Chiar şi culorile folosite în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra persoanelor, ce se află mai mult timp în ele. Culorile pot:

• să încălzească - roşu, oranj, galben;
• să răcească - albastru, verde, violet;
• să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială şi ritmicitatea respiraţiei);
• să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul; albastru-violet calmează, reduce neliniştea;
• să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia (oranjul foarte aprins accelerează bătăile pulsului);
• să întristeze – albastru întunecat, violet influenţează apăsător asupra psihicii).

Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele însoţit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltui sume importante. Literatura citează, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, în anul 1980, şi-a propus schimbarea culturii organizaţionale.

Între numeroasele modificări a fost inclusă şi schimbarea denumirii în AT&T – American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui şi a siglei de pe cele 9500 de clădiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru înscrierea noii denumiri şi a siglei pe vagoanele, camioanele şi maşinile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre în anul 1983, aprecia că acestea au fost doar o parte din cheltuielile făcute de firmă pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaţionale.

Se cunosc câteva modalităţi de a găsi denumirea companiei:

• funcţional („Constructorul”, „Stomatolog”);
• abstract („Alfa”, „Pegas”, „Omega”, „Kodak”, „Xerox”);
• în numele fondatorului („Ford”, „Hewlett-Packard”, „Du Pont”);
• abrevierea denumirii complete („IBM”, „CNN”).

În afară de aceasta se folosesc diferite îmbinări de cuvinte, denumiri geografice etc..

Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp.

Ritualul – reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut prin care se dă expresie anumitor valori organizaţionale.

De exemplu, ritualul de soluţionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel ritualul de recunoaştere a performanţelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performanţe) îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanţele individuale sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.

Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, pensionare, etc.).

Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de făţărnicie. Acestea îşi asumă însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care consideră că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru toţi.

Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.

Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie. Spre exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeţi”.

Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizaţiei. Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl cântă cu ocazia unor ceremonii. (S.A.”Bucuria” – Cu noi viaţa e mai dulce; )

Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă. Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau ambigue pentru salariaţii săi.

Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor situaţii cu un impact major pentru salariaţi şi/sau organizaţie.

Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare. Celebră ca mit este situaţia relatată despre Thomas Watson jn. – acţionar al IBM – care, dorind să viziteze o filială a organizaţiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit stă principiul potrivit căruia regula este una pentru toţi, indiferent de statut.

Miturile, cu nesfârşitele lor variante, se grupează în raport cu poziţia organizaţiei în:

• versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca bună, generoasă, responsabilă. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eşec;
• versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi schimbă rolurile. Organizaţia este rea, plină de deficienţe, generatoare de suferinţe, responsabilă a eşecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul.

Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma „3M”, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar şi după ce şeful lui i-a spus să se oprească. În ciuda faptului că a fost concediat şi lipsit de plată, individul a continuat să vină la întreprindere, urmărindu-şi materializarea ideii, într-un birou nefolosit. În final a fost reangajat şi şi-a dezvoltat ideea sa într-un produs cu un succes imens şi mai târziu a fost promovat ca vicepreşedinte al organizaţiei. În acest caz mitul poartă o valoare importantă privind cultura inovaţională a firmei „3M” şi perseverenţa individului atunci când crede într-o idee.

Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat. În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei colectivului o anumită perioadă de timp.

Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.

Apar ca eroi, în special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care promovează spiritul de lider, indivizi care demonstrează competente sau aptitudini ieşite din comun.

Credinţe, valori şi norme de comportament – reprezintă partea intangibilă, invizibilă a culturii organizaţionale este alcătuită din concepţii şi valorile de bază ale colectivului.

Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu sunt întotdeauna explicite. Mai mult ca atât, grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi modelează o concepţie asupra lumii care le permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment.

Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic ca un individ izolat şi că şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credinţă.

Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională, spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc., - sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a managerilor.

Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deţine puterea şi autoritatea – fiind percepute atât în interiorul cât şi în afară ca idealuri generale, standarde sau păcate ale organizaţiei.

Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale şi informale.

Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile de funcţii şi posturi.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt înscrise nici într-un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare în diferite situaţii.

Concepţiile de bază - constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine înţelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii şi despre firmă, ca entitate şi despre lume în general.

Concepţiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a promovării şi a menţinerii lor.

Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelenţă, concepţiilor de bază este orientat asupra performanţelor. Se consideră astfel că: oamenii sunt creatori, ei trebuie informaţi şi implicaţi în afacerile firmei. Una din concepţiile de bază referitoare la personal este „de a-i ajuta să participe la succesul companiei pe care ei l-au făcut posibil”

Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepţiilor de bază. Când ele rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar superficiale.

Factorii de influenţă ai culturii organizaţionale

Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică fiecărei unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.

În funcţie de provenienţa lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori interni şi factori externi.

Factorii interni ai culturii organizaţionale

Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influenţe, de asemenea, asupra modalităţilor în care ideea este acceptată şi implementată.

Thomas Watson de la IBM şi Frederick Smith de la „Federal Express” sunt exemple de indivizi sau personalităţi care au avut o influenţă majoră asupra modelării culturii organizaţiei lor. De exemplu, punctele de vedere şi concepţiile lui Watson privind dezvoltare şi cercetare, calitatea produsului şi politicile de recompensare sunt încă evidente şi astăzi la IBM, deşi el a murit în 1956. La fel, agresivitatea de la „Federal Express”, disponibilitatea în asumarea riscului, concentrarea pe inovaţie şi accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naşterea firmei

Nu este exclus că pe parcursul evoluţiei – pe lângă eroii fondatori – să apară personalităţi remarcabile care efectuează modificări culturale în scopul redresării firmei. Astfel, cultura va începe să urmeze ceea ce prezintă interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniţiată de fondatori poate provoca conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de direcţie pentru organizaţie.

La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultură bazată pe noi tehnologii şi noi produse – inovaţia era totul. Atunci când managementul superior a perceput pericolul ca această strategie să ducă la prăbuşirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale şi modificări care l-ea determinat pe Jobs să demisioneze din funcţia de preşedinte.

Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară, instituţie publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii. Spre exemplu, în firmele cu caracter familial există o puternică opoziţie în recrutarea şi promovarea managerilor proveniţi din exterior. Valorile sunt în acest caz centrate pe loialitate şi disciplină. Angajaţii sunt conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.

Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură stabilă, omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul când sunt mai multe filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia mai multor subculturi. Care, la rândul său, pot fi dominate de o singură cultură, sau chiar pot intra în conflict.

Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Conform părerii unor savanţi acest factor intern este cel mai puternic în menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi asupra abilităţii ei de a avea un impact pozitiv la performanţele întreprinderii.

Factorii externi ai culturii organizaţionale

Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă.

Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că nici o cultură naţională nu a mers atât de departe în crearea şi consolidarea valorilor ca organizaţiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naţională, carta organizaţiei. Toate acestea se înscriu în sistemul de simboluri ale fiecărei organizaţii care derivă însă din cultura naţională japoneză.

Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de piaţă, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.

Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici şi tehnologii organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor.

Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide şi frecvente înnoiri ale produselor – industria farmaceutică, electronică, a calculatoarelor – suportă presiunea continuă şi puternică a factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţională va trebuie să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă, cooperare, implicarea personalului.

Factorii juridici . Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent şi favorizat performanţelor întreprinderii inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese.

Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu ia în consideraţie obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.